包新葉

[摘要]圍繞全員參與的市場化經(jīng)營管理模式的基本內(nèi)涵分析，明確了管理中心全員參與市場化經(jīng)營管理的突破和創(chuàng)新點，并制定了管理中心全員參與的市場化經(jīng)營管理的落實措施，以為促進(jìn)管理中心市場化經(jīng)營管理提供參考。

[關(guān)鍵詞]經(jīng)營管理模式 市場化 全員參與

隨著油田專業(yè)化改革的深化，原油田社區(qū)主要專業(yè)化業(yè)務(wù)、社會化功能逐步分離重組或移交，并依據(jù)區(qū)域化管理服務(wù)范圍重新組建了管理中心。各管理中心主要靠管理局有限公司補(bǔ)貼和內(nèi)部收入維持經(jīng)營運(yùn)作。專業(yè)化管理以來，管理局有限公司補(bǔ)貼逐年遞減、區(qū)域內(nèi)各主營單位成本效益觀念持續(xù)增強(qiáng)，使管理中心內(nèi)部收入受到空前限制。這要求管理中心必須通過多渠道市場化創(chuàng)收來彌補(bǔ)資金的不足。然而，管理中心在人才、技術(shù)、管理上并無優(yōu)勢，收入渠道單一，創(chuàng)收手段非常有限，創(chuàng)收之路舉步維艱。如果不能夠解決市場化創(chuàng)收發(fā)展的瓶頸問題，就難以實現(xiàn)管理局有限公司提出的經(jīng)營管理盈虧平衡的目標(biāo)，特別是到2020年勝利油田桶油成本要降至50美元的目標(biāo)，管理中心發(fā)展將更加舉步維艱。因此，有必要對管理中心市場化經(jīng)營之路進(jìn)行探索，逐步構(gòu)建全員參與的市場化經(jīng)營管理模式，以走出管理中心發(fā)展困境，促進(jìn)管理中心可持續(xù)發(fā)展。

1全員參與的市場化經(jīng)營管理模式的基本內(nèi)涵

管理中心全員市場化經(jīng)營管理是一個以“全員參與”為基點的管理中心經(jīng)營管理模式，強(qiáng)調(diào)管理中心全體人員的作用，把職工視為管理中心經(jīng)營之本，看作管理中心得以實現(xiàn)其功能的最具活力，最有潛力的必要的人力資源。管理中心通過各種形式的教育、激勵、獎懲措施，構(gòu)筑全員參與的經(jīng)營管理模式，通過激發(fā)干部職工的危機(jī)感、使命感，調(diào)動職工參與經(jīng)營管理的自覺、自愿意。;通過合理的利益分配，保證員工收入增加，激勵其主觀能動性的發(fā)揮。通過管理中心各個層面，各個崗位員工主觀能動性的發(fā)揮，凝聚成全員創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)業(yè)求發(fā)展的合力，提高管理質(zhì)量，提升經(jīng)營效益，節(jié)約費(fèi)用補(bǔ)貼，增加管理中心收入，彌補(bǔ)費(fèi)用不足，確保管理中心經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，為管理中心當(dāng)前和今后的發(fā)展積累財富、積聚力量，從而實現(xiàn)管理中心經(jīng)營質(zhì)量的提升和職工個人事業(yè)發(fā)展的雙贏。

2管理中心全員參與市場化經(jīng)營管理的突破和創(chuàng)新

2.1經(jīng)營管理方法創(chuàng)新

管理中心全員市場化市場化經(jīng)營管理倡導(dǎo)全員參與，把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)利和責(zé)任指標(biāo)逐級下放到三級，通過各單位指標(biāo)分解，落實到班組、到職工個人。節(jié)支壓費(fèi)、創(chuàng)收增效等經(jīng)營壓力也逐級層層傳遞到站隊、到班組、到個人。相應(yīng)地，每一支筆、每一張紙、每一滴水都承載了職工個人利益。這就將經(jīng)營指標(biāo)與職工個人的收入利益緊密聯(lián)系起來。同時，管理中心要以“1+2+2”績效考核體系為基礎(chǔ)，制定一系列健全完善的創(chuàng)收創(chuàng)效制度，通過合理的利益分配方式鼓勵職工創(chuàng)收、增效、節(jié)支壓費(fèi);通過優(yōu)裕的條件，營造寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，促使廣大干部職工的經(jīng)營觀念切實轉(zhuǎn)變到“立足管理中心搞創(chuàng)收，跳出管理中心求發(fā)展”上來，謀求和拓展管理中心生存與發(fā)展的空間，實現(xiàn)管理中心和職工在雙贏中共同進(jìn)步。

2.2人事管理制度創(chuàng)新

管理中心全員市場化市場化經(jīng)營管理倡導(dǎo)全員性的創(chuàng)收增效、節(jié)支壓費(fèi)，其側(cè)重點在各級干部。一方面，在核定收費(fèi)和創(chuàng)收收入、節(jié)支壓費(fèi)指標(biāo)時，具體任務(wù)只下到科室和三級單位，考核單位承包人，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)收的集體組織、領(lǐng)導(dǎo)行為，強(qiáng)化三級領(lǐng)導(dǎo)和科室長的經(jīng)營管理意識;另一方面，將經(jīng)營指標(biāo)與績效考核相統(tǒng)一。管理中心人力資源管理部門把收費(fèi)收入、創(chuàng)收收入等內(nèi)容列入領(lǐng)導(dǎo)干部德、能、勤、績等績效考核的剛性否決性指標(biāo)，使干部人人肩上有任務(wù)，實現(xiàn)創(chuàng)收增效，完成經(jīng)營管理目標(biāo)創(chuàng)收不分黨、政職務(wù)。這樣一來，既可強(qiáng)化管理中心領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)效、創(chuàng)收的意識，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對于充分發(fā)揮黨政干部的領(lǐng)導(dǎo)作用和模范帶頭作用，擴(kuò)大管理中心服務(wù)和經(jīng)營范圍，拓展服務(wù)和經(jīng)營項目起了較好的促進(jìn)作用。同時，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)收增效，獲取管理中心外部市場收入的領(lǐng)導(dǎo)職能，強(qiáng)化集體行為，有效改變以往政工干部不管經(jīng)營事的現(xiàn)象。

3管理中心全員參與的市場化經(jīng)營管理的實施

3.1構(gòu)建全員市場化經(jīng)營管理目標(biāo)績效系統(tǒng)

宏觀控制，合理安排預(yù)算，以“切塊”促“提率”。根據(jù)管理中心各項經(jīng)營業(yè)務(wù)特點，綜合考慮不同單位自身的優(yōu)勢與不足，量體裁衣，核定以收費(fèi)、收入、內(nèi)部利潤等為主的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)。各單位要嚴(yán)格按照預(yù)算層層倒逼成本指標(biāo)，層層落實管理責(zé)任，橫向到邊，豎向到底，形成“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”。

根據(jù)管理中心預(yù)算和各單位的經(jīng)營潛力，取消各級機(jī)關(guān)辦公經(jīng)費(fèi)及差旅費(fèi)，適當(dāng)核定創(chuàng)收收入指標(biāo)，各單位機(jī)關(guān)管理費(fèi)用支出全部從創(chuàng)收收入中列支。各單位實現(xiàn)的創(chuàng)收收入，全部上交財務(wù)資產(chǎn)管理中心，管理中心給創(chuàng)收單位按合理的比例獎勵;超指標(biāo)部分，給予較高的獎勵，獎勵部分，各單位可用于職工的福利、獎勵或彌補(bǔ)辦公費(fèi)用的不足。機(jī)關(guān)科室及直屬單位收入用于辦公費(fèi)、差旅費(fèi)支出。支出必須以正式票據(jù)入帳，嚴(yán)格實行收支兩條線管理。

以構(gòu)建符合管理中心發(fā)展需要的經(jīng)營運(yùn)作新機(jī)制為目標(biāo)，針對不同單位的經(jīng)營特點，通過定期督查、跟蹤審計、月度考核等制度的完善和落實，推動各單位完成創(chuàng)收、收入、收費(fèi)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。對占總成本費(fèi)用比例較大、控制難度較高的項目，采取“一級審批、一級結(jié)算、一級控制”的管理模式，形成項目組、管理層、經(jīng)營層、執(zhí)行層逐級把關(guān)的管理控制體系，讓全員參與降本增效、節(jié)支壓費(fèi)。

3.2構(gòu)建高效實用的動態(tài)控制系統(tǒng)

建立起日常督導(dǎo)與重點督導(dǎo)相結(jié)合的全程、動態(tài)管理機(jī)制。一是實施各單位創(chuàng)收創(chuàng)效、外闖市場情況日常督導(dǎo)。管理中心經(jīng)營管理部門每周要與各單位就市場開拓、創(chuàng)收增效工作進(jìn)行溝通，將有關(guān)信息匯總、整理，向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報。這樣可以較好地實現(xiàn)“下情上知”，為管理中心領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策提供準(zhǔn)確信息。另一方面，要通過不斷的溝通、激勵、督促，既能增強(qiáng)各單位創(chuàng)收創(chuàng)效和闖市場信心，加快市場開拓的步伐，又能夠及時幫助解決市場、創(chuàng)收等方面的相關(guān)難題，出謀劃策，推動各單位外闖市場工作不斷走向深入。二是采取抓重點、不定時的督導(dǎo)方式，對經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量較差的單位進(jìn)行經(jīng)常性的重點督導(dǎo)、幫助。

3.3建立長效的經(jīng)濟(jì)分析控制機(jī)制

逐步建立起管理中心承包經(jīng)營指標(biāo)季、月度動態(tài)控制分析制度，實施動態(tài)管理，嚴(yán)抓經(jīng)營承包指標(biāo)落實。定時、系統(tǒng)總結(jié)分析本單位的經(jīng)營管理情況，切實加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算和成本費(fèi)用的動態(tài)管理，促進(jìn)管理中心整體經(jīng)營質(zhì)量不斷提高。