林清偉

摘要：近年來，國內(nèi)各類型的綜合金融控股集團紛紛出現(xiàn)，綜合性金融控股集團具備多元金融牌照的優(yōu)勢，發(fā)揮其各子金融領(lǐng)域之間的協(xié)同效應是金融控股集團這一經(jīng)營形式的優(yōu)勢和效率所在。作者結(jié)合所供職的廣州金融控股集團的工作實際，總結(jié)了廣州金控在協(xié)同工作中制度、組織和品牌建設的經(jīng)驗，剖析了通過協(xié)同工作對提升經(jīng)營效益、實現(xiàn)精細化管理和豐富管控模式的意義。在近年來對綜合性企業(yè)集團協(xié)同的研究中，此文賦予了來自管理實踐領(lǐng)域的洞察和創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：金融控股集團;協(xié)同;規(guī)模經(jīng)濟;品牌

中圖分類號：F832

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2019）010-0336-01

一、協(xié)同的理論淵源

“協(xié)同（Synergy）”源于自然科學領(lǐng)域，德國物理學家赫爾曼·哈肯定義了“協(xié)同”并發(fā)展了“協(xié)同學”概念，他認為“協(xié)同”是構(gòu)成組織系統(tǒng)的各個個體和局部之間相互協(xié)調(diào)和合作，使整個系統(tǒng)產(chǎn)生了大于單個個體的和的合力，并且產(chǎn)生了的質(zhì)的變化和結(jié)構(gòu)特征。協(xié)同理論和耗散結(jié)構(gòu)理論、突變理論一起組成了自組織理論。

二、國內(nèi)金融控股集團演變發(fā)展趨勢

國內(nèi)金融業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程經(jīng)歷了從寬松混業(yè)經(jīng)營到嚴格的分業(yè)經(jīng)營及分業(yè)監(jiān)管，再至綜合經(jīng)營這條主線。回顧這一金融形態(tài)的發(fā)展變遷，有助于理解金融控股集團的出現(xiàn)以及協(xié)同對金融控股集團的意義。

國內(nèi)金融綜合經(jīng)營進程大致可分為四個階段，階段的劃分是各類金融控股集團的設立和發(fā)展的高峰。第一階段是在90年代確立金融分業(yè)監(jiān)管格局初期，為了解決因歷史原因形成的混業(yè)經(jīng)營模式現(xiàn)狀與新確立的金融分業(yè)監(jiān)管體制的沖突，特批形成了一些試點的金融控股公司，例如中信控股和光大控股等。本世紀初，國內(nèi)金融業(yè)綜合經(jīng)營的環(huán)境進一步寬松，之前的一批試點金融機構(gòu)也獲得了更為正式的制度性安排，如2002年成立的中信控股。第二階段，產(chǎn)業(yè)集團紛紛大舉進入金融行業(yè)。2002年前后，產(chǎn)業(yè)資本進入金融領(lǐng)域達到一個小的高峰。此類產(chǎn)業(yè)其本身進入是資本發(fā)展的多元化考慮，由于實力和部分牌照準入的限制，在銀行、信托、保險三大主要牌照上擁有控制權(quán)的金融控股集團較少。而在第三個階段，單一牌照金融企業(yè)通過出資新設、重組合并等方式嘗試金融混業(yè)發(fā)展，利用自己長期形成的資本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、客戶優(yōu)勢進入新的領(lǐng)域，形成新的收入和利潤增長點。中信、光大等金融控股集團彼時雖已經(jīng)成立，但工、農(nóng)、中、建大型國有商業(yè)銀行和平安等保險巨頭向混業(yè)發(fā)展的邁進，對中國金融控股集團的發(fā)展進程更具實質(zhì)意義，并對金融格局產(chǎn)生了更深影響。2005年后地方金融控股集團的發(fā)展是第四個階段的特點。十六屆五中全會正式提出“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營的試點”，國務院也培育和吸引具有綜合經(jīng)營能力和國際競爭力的金融控股集團，如2008年四川發(fā)起成立的成都金融控股集團，其控股成都銀行股份有限公司、錦泰財產(chǎn)保險股份有限公司等企業(yè)。在存量資源有限的地方政府，出資新設的方式更為多見，且為近年來多數(shù)地方政府的選擇。

三、廣州金融控股集團的協(xié)同實踐與效果

廣州金融控股集團有限公司（以下簡稱“集團”）是廣州市委、市政府為整合市屬金融資源于2006年12月成立的金融控股平臺，現(xiàn)已發(fā)展成為注冊資本達63億元人民幣，總資產(chǎn)超過5500億元人民幣的全牌照綜合性地方金融控股集團。集團各業(yè)務板塊存在良好的互補性，子公司經(jīng)營的金融產(chǎn)品或服務存在一定程度的可替代性或互補性，具備協(xié)同發(fā)展的基礎。集團已將協(xié)同納入重要發(fā)展戰(zhàn)略目標和管理模式中。在集團公司和各子公司完善了協(xié)同業(yè)務的制度建設和組織建設，在集團層面成立了協(xié)同工作領(lǐng)導小組，集團制定并修訂了詳細的業(yè)務協(xié)同管理辦法，各子公司制定了業(yè)務協(xié)同規(guī)則和激勵細則，逐步建立了集團和子公司之間垂直和平行的協(xié)同信息溝通機制。

從實踐情況分析，協(xié)同取得了明顯成效。2017年集團及下屬公司達成協(xié)同數(shù)量為260多筆，業(yè)務協(xié)同金額規(guī)模達12億元;2018年達成業(yè)務協(xié)同合作筆數(shù)860多筆，業(yè)務協(xié)同規(guī)模達22億元。全員業(yè)務協(xié)同的積極性顯著提高，如旗下的廣金金服公司提出了“人人都是理財經(jīng)理”的口號。2018年集團表彰了協(xié)同3家先進單位和14名先進個人。在協(xié)同戰(zhàn)略推動下，品牌協(xié)同成效展現(xiàn)，2016年集團完成“廣州金融控股集團”、“廣州金控”及LOGO圖形三個商標注冊，并以戰(zhàn)略合作伙伴的身份參展第六屆廣州金交會，集中展示品牌形象，先后獲得粵港澳大灣區(qū)年度社會責任企業(yè)優(yōu)秀獎、金粵獎年度杰出綜合型金融機構(gòu)獎、“金榕獎”年度惠普金融服務商等眾多榮譽。通過財務協(xié)同，集團在業(yè)務穩(wěn)定并且擴張的同時，其負債率也實現(xiàn)了四個百分點的下降，有力地落實了國有企業(yè)落實控杠桿的工作要求。

四、現(xiàn)代地方金融控股集團實施協(xié)同實踐的戰(zhàn)略意義探索

1.通過實施協(xié)同戰(zhàn)略實現(xiàn)精細化發(fā)展

通過協(xié)同機制，廣州金控集團在一定程度上克服短期內(nèi)地方金融控股集團增量要素的不足，以“不占有而使用”和“價值充分發(fā)揮”的思路深度激活存量資源的價值。并以此為契機，改變通過新增占有資源式發(fā)展思路，充分挖掘各下屬企業(yè)的客戶基本信息、交易信息、財務信息和信用狀況，減少重復崗位、職能，實現(xiàn)由資源投入型的粗放發(fā)展轉(zhuǎn)為質(zhì)量驅(qū)動型的精細化發(fā)展。

2.通過協(xié)同分享強化合作融合可深化綜合服務

通過協(xié)調(diào)機制的融合，尤其是在合作的進程中，可以加強員工和集團及兄弟公司的縱向及橫向聯(lián)系，逐步實現(xiàn)對客戶的綜合化服務，進一步深化了彼此的合作和依存關(guān)系，帶動子企業(yè)以開放的心態(tài)進一步融入集團。子企業(yè)的員工獲得雙重企業(yè)公民身份的意識，員工認可自己既是所在子公司的一員，也是子公司所屬集團的一員。

3.通過協(xié)同戰(zhàn)略可豐富集團管控模式

金控集團通過構(gòu)建協(xié)同機制，協(xié)調(diào)子公司間的業(yè)務活動，強化不同子公司各自的業(yè)務優(yōu)勢，引導自組織之間的相互協(xié)調(diào)，發(fā)揮協(xié)同效應，協(xié)同這種緊松結(jié)合的機制構(gòu)建也正豐富了集團對子企業(yè)的管控模式。

五、結(jié)語

本文嘗試在當前綜合性金融控股集團發(fā)展的時代背景下，結(jié)合文獻研究及案例實踐相結(jié)合的方法，分享了廣州金融控股集團實施協(xié)同戰(zhàn)略經(jīng)驗和意義，論述“協(xié)同”對激活企業(yè)存量資源的觀點和目前的共享經(jīng)濟邏輯有著時代的呼應和共鳴。作者的實踐來自地方金融的分析總結(jié)，僅期望有所參考與借鑒。