文｜李君

從國際工程市場來看，工程總承包已經(jīng)不是新鮮的事物。但是由于我國涉及到的各項因素比較復雜，特別是目前市場的資質(zhì)格局與專業(yè)機制設(shè)置是分割的，這種市場格局與機制設(shè)置不僅不利于EPC的發(fā)展，而且是市場化改革的巨大障礙。如今國家要推行EPC，難點與問題非常多，關(guān)鍵在于從體制上需要做出巨大的突破，而這種突破可能承擔不小的成本和代價。

工程總承包的優(yōu)勢多，但是風險也大。目前國內(nèi)真正意義上的工程總承包項目很少，不規(guī)范的EPC 項目（假EPC）卻比較普遍。江西宜春豐城電廠三級工程發(fā)生惡性死亡事故，其建設(shè)模式就是EPC（假EPC），它的總承包單位是武漢一家設(shè)計院，事故發(fā)生單位則是河北一家建筑公司；該項目總承包過程沒有形成設(shè)計施工一體化的實施機制，仍是傳統(tǒng)分割式的總分包模式，項目管理風險十分明顯。這個案例體現(xiàn)了假EPC 的明顯弊端。

目前我國許多的EPC 不是真正意義上的EPC，不僅把EPC 的優(yōu)勢減小了，而且把EPC 的劣勢放大了，這是十分令人失望的事情。EPC 的優(yōu)勢除了效率，還是效率。真正的EPC 可以讓業(yè)主充分獲得投資回報的高效率，比如工期短、質(zhì)量高、成本低。工程總承包模式既可以讓業(yè)主通過減少發(fā)包而大大提高工程效率，又可以使承包商利用自己的專業(yè)優(yōu)勢繼續(xù)提高工程效率。業(yè)主有效率，承包商也有效率，這種效率的來源和本質(zhì)是把業(yè)主項目管理的外部利益關(guān)系轉(zhuǎn)化成總承包內(nèi)部利益關(guān)系，實現(xiàn)了業(yè)主與承包商項目管理的優(yōu)勢互補。

過去業(yè)主的項目管理之所以效率低，很重要的原因在于為業(yè)主服務的合作方、施工方、勘察方、設(shè)計方、監(jiān)理方都是業(yè)主的外部利益相關(guān)方。外部利益首先講求的是利益平衡，利益不平衡是沒有辦法做事的。而總承包商實施工程總承包則不同，工程總承包的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行是總承包商的內(nèi)部利益關(guān)系，內(nèi)部是先做事后講利益，因此具有本質(zhì)意義上的區(qū)別。

然而目前我國工程總承包的現(xiàn)狀恰恰在這一點上不符合效率的基本條件。往往是設(shè)計院把總承包項目承接下來，設(shè)計院再把施工分包出去；施工企業(yè)把總承包項目承接下來，施工企業(yè)要把設(shè)計分包出去，形成了主體工程、關(guān)鍵工程的總分包關(guān)系，這些模式說到底還是外部利益關(guān)系。這種利益關(guān)系會大大降低效率，它和規(guī)范的EPC 有所區(qū)別。當然目前作為過渡，這種總承包方式是可以接受的，因為需要給設(shè)計院、施工企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型的機會。

EPC 能夠比施工總承包更有效率，通過這種方式能夠遴選出有效率的競爭優(yōu)勝者。一方面，EPC 總承包商需要有自己的空間，只要競爭力足夠，在EPC 的平臺和舞臺上，就有可能創(chuàng)造奇跡；另一方面，如果業(yè)主像施工總承包那樣一一的列出招標要求，甚至把圖紙和清單都做得很細，承包商必須一一響應，屬于符合性投標，那么總承包項目還有創(chuàng)新可言嗎？還會有效率意義嗎？實際上，EPC 的靈魂是創(chuàng)新，正因為它的招標條件很靈活，才有可能有創(chuàng)新，才具有提升效率的空間。

工程總承包雖然優(yōu)勢明顯，但是其有效應用需要具備實實在在的基礎(chǔ)條件。一是信用，缺乏信用的總承包是最危險的。二是政策，沒有合理的政策環(huán)境，總承包同樣是危險的。三是EPC 需要有經(jīng)驗，招標人和投標人必須有經(jīng)驗才能使用這種模式，否則風險不可控。只要有經(jīng)驗，就可以把已經(jīng)遇到的風險提前預防，從而把EPC 模式的風險控制在合理的范圍內(nèi)。正常情況下工程總承包的發(fā)包方與承包方都應該是有經(jīng)驗的，同時在項目前期就應該完成項目工程總承包的可行性評審，所以在風險可控的情況下沒有圖紙進行工程總承包招標是完全可行的。

對于業(yè)主來講，規(guī)范的招標應該給承包商一個更加寬闊的、適宜創(chuàng)新的空間。歸根結(jié)底，效率來源于不斷的創(chuàng)新。如果業(yè)主的招標文件做得比較好，就可以引領(lǐng)承包商在投標時制定出創(chuàng)新的方案。例如，基本的招標條件可以根據(jù)項目建議書或者可行性研究報告設(shè)定為工期不長于720 天，質(zhì)量標準不得低于國家最低標準、功能越完善越好，投資在10 億元以下……承包商則可以八仙過海，各顯神通。承包商應該報出有競爭性的方案，工期如何控制在720 天以內(nèi)，質(zhì)量如何按照業(yè)主的要求不斷創(chuàng)新完善，投資是否能得到有效的管控？這里需要創(chuàng)新，比如有的投標人560 天就能完成，有的600 天完成，還有的投資控制在8 億元以下……那么業(yè)主對承包商的投標方案如何評估，到底以什么標準來衡量，這是業(yè)主評標的難點。但是如果是有經(jīng)驗的項目，這個不應該是問題。工程總承包的發(fā)包過程，實質(zhì)是伯樂與千里馬的博弈過程。業(yè)主是伯樂，承包商是千里馬，千里馬常有而伯樂卻不常有。因為創(chuàng)新可能是業(yè)主需要付出代價的。

作為業(yè)主，在目前條件下，如果工程要安全，最好用施工總承包模式；要想有效率，最好用EPC模式。工程總承包模式很大程度上的難點在于理念，一方面，現(xiàn)在很多業(yè)主的理念還停留在用施工總承包的模式來思考建設(shè)；另一方面，施工企業(yè)仍然依靠按圖施工的方式進行經(jīng)營管理。當前關(guān)鍵要解決的是按圖施工向畫圖施工的轉(zhuǎn)變。畫圖的過程其實是優(yōu)化創(chuàng)新的過程，承包商特別是施工企業(yè)在做圖紙的時候，要進行大量的方案比對，結(jié)合實際經(jīng)驗，會找到不斷優(yōu)化的理由和方法，這個過程就是提高效率和創(chuàng)新的過程。目前施工圖設(shè)計仍然存在資質(zhì)制度的問題，但是提前未雨綢繆是必須進行的工作。前提是理念要轉(zhuǎn)換，不能總想著照圖施工，理念不變一切無從談起，總承包真正的創(chuàng)新起點是理念的轉(zhuǎn)變。

作為承包商，當前最基本、最重要的是要找到自己的定位，比如承包商是否具備業(yè)主的市場思維，是否具備業(yè)主的投資思維，是否具備業(yè)主的管理思維。將近70年的設(shè)計與施工分家的施工方式已經(jīng)把承包商的思維一點點固化，理念一旦形成很難在短期內(nèi)改變。但是如果要做工程總承包商，若沒有這種新的定位，不能給業(yè)主帶來他想要的東西，就沒有資格做工程總承包。

施工企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是設(shè)計。但是設(shè)計是業(yè)主需要的形成面向市場產(chǎn)品的關(guān)鍵過程，沒有這個能力，工程總承包無從談起。現(xiàn)在很多企業(yè)做EPC，喜歡把設(shè)計分包出去，只要拿到圖紙就可以。如果施工企業(yè)總是以這樣簡單的方式承包項目，不可能長期獲得業(yè)主的信賴，而且必將損失企業(yè)提升競爭力的時機，因此轉(zhuǎn)變施工企業(yè)的思維是至關(guān)重要的。

歸根結(jié)底，總承包的定位是需要為業(yè)主解決市場化的問題，即總承包項目是業(yè)主想要的，它必須有商業(yè)價值，這才是成功的，這是施工企業(yè)必須要具有的能力。特別是勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行的整體集成優(yōu)化的能力，也是難點。比如，現(xiàn)在對于北方來說環(huán)境管理特別重要。地方政府為了保護環(huán)境，大大限制冬季施工的時間，總承包商一年只有7 到8 個月的施工時間，有四五個月要停工，工期的問題怎么解決，因為停工耽誤業(yè)主投資，總承包商有沒有辦法把工期的損失彌補回來，這也是總承包商應該具有的提高項目商業(yè)價值的基本競爭能力。

值得指出的是，投入與產(chǎn)出的合理比較是工程總承包成本管理的基本理念與價值觀。EPC 不是簡單的成本工程，而是價值工程，不一定是成本越低越好，投入和產(chǎn)出比合適才是最好。例如，如果多投一個億能夠產(chǎn)出10 個億回報，就具有明顯的商業(yè)價值，這就是性價比的概念，在這一點上傳統(tǒng)施工企業(yè)的理念必須重點突破。

工程總承包實施方式的核心稱為融合集成。設(shè)計施工一體化需要在動態(tài)過程提升一體化的效率，一邊設(shè)計、一邊采購、一邊施工。在動態(tài)中提高效率，這是工程總承包的一般特征。當然這是有條件的，勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行全過程與質(zhì)量、安全、工期、環(huán)境這些指標及目標，需要總承包商合理高效的融合在一起。

第一，目標與策劃。融合首先在于策劃，因為并不是所有的工序過程都能融合和集成，有些過程必須先設(shè)計再施工，但有些過程能一邊設(shè)計一邊施工，它需要識別和確定，這是風險點。

第二，集成階段合理的劃分。為了規(guī)避沒有圖紙就施工的風險，必須嚴格識別相關(guān)風險，合理確定集成階段，確保接口科學、集成適宜。

第三，做好工程的集成化實施。目前設(shè)計院和施工企業(yè)之間，以及施工企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計部門和施工團隊的融合都是分割分離的比較多，沒有形成一體化的機制。以國內(nèi)知名的某設(shè)計院為例，該設(shè)計院在EPC 領(lǐng)域耕耘了近20年，成績斐然，為了要做一個真正意義上的總承包商，該設(shè)計院兼并了一個施工企業(yè)，但是內(nèi)部仍然是傳統(tǒng)的設(shè)計施工分割的機制。因為其主導的是設(shè)計，所以設(shè)計院在工程總承包投標報價的時候設(shè)計費用比較高，從而壓低施工費用的報價，形成了施工部門收入較低的情況，不僅內(nèi)部的利益不平衡，而且無法形成真正的集成化競爭機制。

在集成化的過程中，設(shè)計、采購、施工、試運行的工作界面控制是EPC 的重中之重，這個環(huán)節(jié)不能出問題。很多EPC 質(zhì)量安全事故的發(fā)生，說到底是工作界面出現(xiàn)了問題；工作界面是利益的博弈點，這就是我們現(xiàn)在需要管控的難點。

工程總承包合同也是總承包項目管理的重要內(nèi)容。在合同風險防范方面管理的內(nèi)容主要包括：

第一，合同條款的合理設(shè)置，業(yè)主和總承包商的責權(quán)利分配。目前過渡階段，我國出臺了很多配套政策；工程總承包合同條款在設(shè)置時，需要考慮政策的影響，分清主合同和分合同之間的關(guān)系，需要界定合同類型。

第二，合同范圍的合理界定。一般情況下，EPC 的合同是包死合同，這是業(yè)主規(guī)避風險的需要。但是在桂林等特殊的地質(zhì)構(gòu)造地區(qū)施工，有大量不明溶洞，勘探不準，不知道地下是什么，有可能突然出現(xiàn)了大量的水，從而導致事故的發(fā)生。像這種情況，合同范圍是不是包含在總承包范圍之內(nèi)，這都是風險點。

第三，質(zhì)量標準與產(chǎn)品功能的合理確定。工程質(zhì)量強調(diào)功能需要不斷完善，增加業(yè)主的滿意度，但是過剩質(zhì)量是不值得提倡的。作為總承包商，設(shè)計方案給業(yè)主帶來的質(zhì)量回報是適宜的，一定是要有用的，沒有用的過剩質(zhì)量一定要規(guī)避掉，過剩質(zhì)量是浪費。

第四，合同價格的合理確定。一般是經(jīng)驗比對，再加上投標方案的競爭性，業(yè)主在這方面需要有自己的評標團隊。當然，目前業(yè)主在這方面缺乏相關(guān)資源。能夠做一體化的承包商幾乎沒有，評標專家從哪兒來，這又是另外一個風險。目前，很多的總承包合同面臨一個復雜的市場條件，例如材料價格的變化等，很多EPC 索性終止合同、重新招標，新的合同按新的市場價定價，這種做法雖然合規(guī)，但是大大降低了效率。

第五，合同履約是基于信用。在整個履約過程中，總承包講效率的前提是業(yè)主的信任。在工程總承包條件下，業(yè)主不應該過多地干預承包商，干預地越多越影響效率。所以業(yè)主應該在這個問題上放權(quán)，當然，前提是業(yè)主信任總承包商；如果不信任，就不應該采用工程總承包這種模式。

第六，合同履約的重要基礎(chǔ)是設(shè)計。設(shè)計是項目最重要的一環(huán)，合同履約過程往往博弈的是設(shè)計圖紙。工程總承包商設(shè)計施工一體化，業(yè)主怎么能夠客觀、科學地判斷圖紙是對還是不對呢？這對業(yè)主本身就是風險也是難點。更加重要的是，這個過程需要總承包商不斷提升自己的設(shè)計能力，使設(shè)計方案一次就能通過，有理有據(jù)有節(jié)，即使業(yè)主刁難，總承包到哪兒都會贏，關(guān)鍵是設(shè)計能力要切實提升。

工程總承包的推進

工程總承包的推進是一項復雜的系統(tǒng)工程。

第一，目標導向。真正的EPC 是一個循序漸進的過程，不會在短期內(nèi)實現(xiàn)。施工企業(yè)最現(xiàn)實的選擇是解決施工圖與施工的融合集成。由于計劃經(jīng)濟的原因，施工企業(yè)從20世紀70年代開始照圖施工，現(xiàn)在要改變這種格局，做到設(shè)計施工一體化，關(guān)鍵在于設(shè)計團隊和設(shè)計人員。現(xiàn)在的施工企業(yè)團隊都是照圖施工訓練出來的，連基本的一體化思維都沒有，這是必須要盡快解決的，要以設(shè)計施工一體化目標為導向，做好整體安排。

第二，確保系統(tǒng)平衡。目前的總承包系統(tǒng)，無論是總承包的內(nèi)部還是外部都有不平衡。從外部來講，發(fā)包商對EPC 也不平衡。從承包商的情況看，現(xiàn)在一些設(shè)計院的EPC 內(nèi)部任命一個項目總經(jīng)理，設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理都是兼職的，設(shè)計經(jīng)理把項目做完以后，交給EPC 總經(jīng)理后就去做其他項目設(shè)計；現(xiàn)在許多的設(shè)計院連設(shè)計都不是一體化，而是兼職在做N 個設(shè)計項目，那么每個總承包項目能質(zhì)量。無法保證大家都“朝三暮四”，無法做到對每一個項目的專心致志，項目沒有效率。如果不形成一個像施工這樣的專門項目團隊，EPC的風險就很大。因此，這種不平衡是需要工程企業(yè)盡快解決的，解決的關(guān)鍵是團隊一體化，自己能做設(shè)計、能做施工，形成一體化的專業(yè)團隊是基礎(chǔ)。

第三，聯(lián)動融合。承包商應該和業(yè)主一起集成，互相理解、互相支持。業(yè)主與承包商內(nèi)部都要融合，要把它形成一個真正適合總承包的內(nèi)部環(huán)境，業(yè)主方與承包方相互理解、相互支持，這樣才有可能推進這個事業(yè)。

第四，全過程咨詢的建立。在大力推進工程總承包的同時，業(yè)主需要全過程的咨詢降低風險，以應對總承包帶來的機制風險。因此承包商需要關(guān)注全過程咨詢的改革與發(fā)展，做到心中有數(shù)、未雨綢繆。

工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，許多制度需要配套實施，包括招投標制度的完善、施工許可制度的完善、工程設(shè)計制度的完善、政府監(jiān)督方式的完善等，從而系統(tǒng)提升工程總承包的效率與效益，這些是推進工程總承包不可缺少的重要外部條件。