林桂波　劉向東

摘要：建筑工程項目管理是一項綜合性管理，需要各方面配合和共同努力，以人為本，不斷尋求管理路子和管控措施，才能使工程現(xiàn)場管理出成效。施工企業(yè)管理的核心是工程項目，管理不斷創(chuàng)造出社會認可、業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，而施工現(xiàn)場管理是工程項目管理的核心，也是確保建筑工程質(zhì)量和安全文明施工的關(guān)鍵。對施工現(xiàn)場實施科學的管理，是樹立企業(yè)形象提高企業(yè)聲譽、獲取經(jīng)濟效益和社會效益的根本途徑。

關(guān)鍵詞：項目管理;技術(shù)管理;合同管理;現(xiàn)場協(xié)調(diào)組織

1 項目部經(jīng)理的重要性

項目經(jīng)理是工程建設(shè)項目部中的核心人員，其素質(zhì)與能力會影響到工程的安全、質(zhì)量、進度與效益。項目經(jīng)理作為項目的最直接的領(lǐng)導者、組織者，應(yīng)學習各項業(yè)務(wù)知識，持續(xù)提高專業(yè)素養(yǎng)，不斷總結(jié)實踐經(jīng)驗，提高項目管理操作能力，調(diào)動員工積極性和執(zhí)行能力。項目經(jīng)理工作多且雜，技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、商務(wù)、財務(wù)諸多方面，項目經(jīng)理要有好的道德品質(zhì)，膽大心細，敢作敢為，用自己較強組織能力帶出一支優(yōu)秀項目管理團隊。

項目經(jīng)理應(yīng)具備較強的溝通組織能力，要知人善任，帶領(lǐng)團隊為實現(xiàn)目標而努力，能與項目相關(guān)管理方進行良好溝通，為完成任務(wù)靈活變通，處理好各方面關(guān)系，為項目順利推進創(chuàng)造有利的內(nèi)外部關(guān)系，取得大家廣泛支持，最大可能減少人為因素造成的困難和障礙。

在工程實施過程中，會遇到各種困難、問題和挫折，在趕工期過程中要繃緊弦不放松，相互激勵、傳遞正能量和正思維，想盡各種辦法及時解決遇到的困難問題，對工期目標始終充滿信心。項目經(jīng)理不能當甩手掌柜，要勤勉、要快速有效解決施工組織過程中重要問題。項目經(jīng)理要會管理，手忙腳亂的忙碌不一定是敬業(yè)。工作可劃分為既緊急又重要、既不緊急又不重要、緊急但不重要、重要但不緊急。合格的項目經(jīng)理要會時間管理，不要只忙碌于既緊急又重要事情，而疏忽了重要但不緊急事。很多緊急的事是由不緊急的事轉(zhuǎn)換而來。工料機、外部環(huán)境、有方法、有信心有韌性，管理好工作時間，讓計劃管理就會帶來好的社會效應(yīng)和有效的成本降低。

2 項目管理在工程各階段的任務(wù)

2.1 項目籌劃階段

從工程對接開始，首先建立滿足需求的項目部管理機構(gòu)，建立健全規(guī)章制度，組織好圖紙審閱和施工條件研究，制定合同談判方案。根據(jù)實際選擇勞務(wù)隊伍，確定承包模式。及時編制施工組織設(shè)計、專項施工方案，為施工方案審批做準備。合同簽訂后及時做施工圖預算，為經(jīng)濟核算做準備。項目部籌劃組建初期，是項目團隊重要成長期，項目經(jīng)理作為項目部帶頭人，負責項目部團隊的建設(shè)，做好從組建到正常開展工作之前的磨合，包括項目部人員之間的磨合、成員與內(nèi)外環(huán)境磨合、團隊與建設(shè)單位及主管部門之間的磨合，依靠大家共同努力形成團隊文化，為項目部的健康發(fā)展帶來長遠影響。

2.2 項目具體實施階段管理

2.2.1 工程質(zhì)量管理。項目經(jīng)理是質(zhì)量管理的責任人，發(fā)動項目成員做好全過程管控，著力抓好工程質(zhì)量事前控制、事中控制、事后控制。事前控制：提前對圖紙進行審查，找出圖紙設(shè)計差錯，減少存在遺漏，優(yōu)化設(shè)計，做好圖紙交底工作。事中控制：建立質(zhì)量領(lǐng)導小組，明確管理人員職責，建立健全質(zhì)量管控制度。抓好項目質(zhì)量檢查落實，對分包隊伍進行技術(shù)交底，堅持分項工程樣板開路制度、工序質(zhì)量交接驗收制度、工程質(zhì)量獎罰制度。抓好工程質(zhì)量現(xiàn)場檢測計劃，堅持實測實量，實測實量是提高工程質(zhì)量成敗的關(guān)鍵。事后控制：制定好質(zhì)量控制方案，所完成部位進行檢查驗收，實施測量結(jié)果與前期質(zhì)量計劃進行對比分析。對于不合格材料、成品半成品、構(gòu)配件進行質(zhì)量檢測，不合格做好退場準備。對于工程結(jié)構(gòu)實體不合格的分項部位，按照有關(guān)法律法規(guī)、建筑規(guī)范要求及行業(yè)標準，提出整改措施方案及時整改，確保工程質(zhì)量滿足結(jié)構(gòu)安全和使用要求。

2.2.2 安全文明管理?，F(xiàn)場文明管理是項目部管理水平的一種體現(xiàn)，是對外展現(xiàn)企業(yè)形象的窗口。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責任人，學習貫徹好安全生產(chǎn)法律法規(guī)、政策文件、企業(yè)規(guī)章制度，建立健全安全管理機構(gòu)，制定安全生產(chǎn)計劃方案，加強安全生產(chǎn)教育，制定應(yīng)急預案，組織好各項安全檢查驗收工作，把安全工作落實到每一個環(huán)節(jié)。要始終堅持安全第一、預防為主，現(xiàn)場管理中要帶上“婆婆嘴”，提升現(xiàn)場作業(yè)人員安全意識，堅持安全與生產(chǎn)同時安排、同時落實。

2.2.3 進度計劃管理。進度計劃管理是工程實施中一項重要工作，項目經(jīng)理要帶領(lǐng)團隊制定切實可行的進度計劃。做好項目硬資源配置，考慮人材機生產(chǎn)要素，留出進度計劃與現(xiàn)有資源能力之間的“缺口”，及時研究優(yōu)化工料機資源配置，確保完成工期目標。做好項目軟資源建設(shè)，處理好與建設(shè)、監(jiān)理、行業(yè)主管部門等單位的對接溝通，建立和諧的外部環(huán)境，對工程推進有良好的促進作用。我們不能把項目放在靜態(tài)系統(tǒng)中，也不能把外部環(huán)境管理當成干擾，而應(yīng)充分很好利用好這部分資源，協(xié)調(diào)好外部軟環(huán)境是保證工程順利進行的必要因素。在實施過程中要定好大目標、小目標，項目經(jīng)理要進行階段性鼓勵，從一個小目標到達另一個小目標，從一個里程碑到達另一個里程碑，最終實現(xiàn)總目標。啟動動員激勵機制，團結(jié)一致，集思廣益，及時掌握信息，全員參與進度計劃制定，借助網(wǎng)絡(luò)手機媒體力量，要對項目進度動態(tài)把控，讓項目部成員熟悉工期任務(wù)，堅定完成工期目標的決心。

2.3 項目竣工階段管理

竣工階段管理包括竣工驗收、維護保修、竣工結(jié)算。項目部配合建設(shè)單位完成工程竣工驗收，同時對已竣工建筑實體展開維護，對建設(shè)單位及住戶提出的問題要及時響應(yīng)，主動與用戶溝通好解決質(zhì)量問題的方案，在合同質(zhì)保期內(nèi)定期回訪，善始善終完成對維修工作。同時項目經(jīng)理要組織有經(jīng)驗結(jié)算人員，高效率高質(zhì)量完成竣工結(jié)算工作。

3 技術(shù)管理方面

要認識到技術(shù)管理重要性，組織項目部成員全員參入，多組織技術(shù)方面調(diào)查研究，學會用科學技術(shù)手法，遵守規(guī)范規(guī)程，不能完全憑經(jīng)驗，讓技術(shù)管理貫穿于項目始終，用科學手段解決完成項目工作遇到問題。

建立技術(shù)管理制度，從工程開工報告到竣工收尾技術(shù)制度管理，保證項目技術(shù)管理自始至終處于可控狀態(tài)。

組織好施工組織設(shè)計和施工策劃，審查研究重大技術(shù)措施和主要施工方案，通過項目部和專家方案探討，用技術(shù)管理手段保障工程順利進行，杜絕重大失誤隱患發(fā)生。

在技術(shù)管理方面勇于創(chuàng)新，通過積極推廣新技術(shù)、新工藝和新材料應(yīng)用，增強項目經(jīng)濟利益。

4 合同管理和現(xiàn)場協(xié)調(diào)組織

項目經(jīng)理要掌握相關(guān)法律法規(guī)，依法進行合同管理，規(guī)避合同風險，保證實現(xiàn)企業(yè)權(quán)益。要組織團隊認真學習項目合同，逐條詳讀合同條款，是依法開展合同管理的前提。

項目經(jīng)理要懂經(jīng)營。要帶領(lǐng)團隊做好經(jīng)營管理控制工作，實現(xiàn)以技術(shù)為先導、以計劃控制為手段、以綜合效益為目標的精細化管理。

分包商控制。了解分包商實力，嚴格審核分包單位資質(zhì)，做好分包單價控制，項目部盡可能選擇實力好、信譽高的分包商共同合作。

材料控制。把住工程材料質(zhì)量，價格要貨比三家，確定合理價格是材料質(zhì)量的保證。使用過程中堅持限額領(lǐng)料制度，做好材料損耗對比分析，杜絕浪費。

機械控制。根據(jù)工程進展，提出機械材料進場計劃，簽訂機械臺班價格，減少進場機械閑置時間，最大限度提高機械利用率。

工程簽證索賠。在施工過程中，出現(xiàn)變更增加工程量，要及時組織項目成員進行簽證索賠，避免經(jīng)濟損失。

成本控制。要做好施工圖預算、施工預算與成本對比分析，項目經(jīng)理要定期召開成本控制分析會議，分析盈虧原因，加強對項目成本管控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。