張鵬

一、前置倉模式是什么

前置倉也是在國內(nèi)被稱為新零售樣本的盒馬鮮生所采取的倉配模式。它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨，也能夠覆蓋最后一公里。消費者下單后，商品從附近的零售店里發(fā)貨，而不是從遠(yuǎn)在郊區(qū)的某個倉庫發(fā)貨。這便是支撐它在門店3公里范圍內(nèi)可以做到30分鐘送達(dá)的重要前提。

二、前置模式的優(yōu)勢

目前我國企業(yè)更普遍采用的冷鏈物流模式是“泡沫箱+冷袋”的模式。用“泡沫箱+冷袋”把生鮮產(chǎn)品打包成一個包裹，包裹內(nèi)部形成適合生鮮產(chǎn)品保存的局部空間，包裹在物流運作時被視為普通包裹，走現(xiàn)有常溫物流配送體系。這種模式成本較低，但是對生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)保護(hù)難以保證，對冷鏈環(huán)境要求特別高的生鮮產(chǎn)品無法用這種物流服務(wù)模式。

而前置倉模式，是指更靠近消費者的小型倉儲單位，一般設(shè)置在消費者集中的社區(qū)附近。其運營模式是：生鮮產(chǎn)品銷售方利用冷鏈物流（冷藏車）提前將產(chǎn)品配送至前置倉存儲待售，客戶下單后，由前置倉經(jīng)營者組織完成包裹生產(chǎn)和“最后一公里”的上門配送。無論是訂單響應(yīng)速度還是配送成本，前置倉模式相比直接配送都具有很大優(yōu)勢。

而在現(xiàn)代零售環(huán)境當(dāng)中，倉庫的前置變得越來越重要。簡單說就是把倉庫設(shè)在離消費者更近的地方，可能是某個辦公樓，可能是某個社區(qū)，也可能是直接把零售門店附以倉庫功能，用戶下單后，能夠盡可能在最短的距離和時間內(nèi)送貨上門。

三、前置倉的商業(yè)邏輯成立嗎

前置倉的商業(yè)邏輯不難理解——根據(jù)消費者分布，選擇3公里之內(nèi)的物業(yè)作為倉庫;根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應(yīng)鏈資源，選擇適合的商品由從總倉配送至前置倉;組建一支騎手隊伍負(fù)責(zé)將消費者預(yù)定的商品從前置倉配送到指定位置。前置倉的后臺是一個信息平臺，借助相應(yīng)的算法來指導(dǎo)站點進(jìn)行選址、選品、以及規(guī)劃騎手的路由。

因此，前置倉有幾個核心要素：選址、屢單、選品、數(shù)據(jù)。

（1）選址。前置倉的選址位于靠近小區(qū)、用戶數(shù)比較集中的區(qū)域，不同的企業(yè)在選址模型上有所不同。比如每日優(yōu)鮮前置倉輻射的最大半徑是三公里，在這個范圍內(nèi)選擇100-150平方米的非鋪面網(wǎng)點;永輝生活前置倉輻射半徑也是三公里，但它的倉儲面積比較大，在300-600平方米之間。前置倉相當(dāng)于一個不對外營業(yè)的社區(qū)店，它在選取物的業(yè)條件上比實體店鋪要寬松一些。實體店選址有“金角、銀邊、爛肚腸”一說，但前置倉不必拘泥于傳統(tǒng)意義上好的市口，這也使得其租金要比同等面積商鋪的租金低。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在一次演講中表示，每日優(yōu)鮮前置倉租金是同等面積商鋪租金的三分之一到五分之一。不過，有零售業(yè)門店開發(fā)人員表示，在一些城市中心的位置，倉庫租金與商鋪租金差異并沒有如此之大。此外，由于前置倉不需要寬敞的通道來創(chuàng)造良好的購物體驗，這使得它的陳列效率高于傳統(tǒng)門店。徐正曾表示，每日優(yōu)鮮100-150平方米的倉儲，所能容納的商品數(shù)量相當(dāng)于300-500平方米的實體店鋪。

（2）屢單。屢單是前置倉模式的核心環(huán)節(jié)之一，分為兩個部分：揀貨和配送。系統(tǒng)收到訂單之后下達(dá)到就近的前置倉，揀貨人員進(jìn)行揀貨并交付給騎手配送到消費者手中。在配送環(huán)節(jié)，企業(yè)根據(jù)自身情況不同，分為自營配送隊伍和對第三方外包兩種模式。每日優(yōu)鮮、樸樸超市等純線上企業(yè)以自營為主，外包為輔，而沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商前置倉則更多借助京東到家等第三方配送團(tuán)隊。

前置倉的商業(yè)模式能否跑通，核心在于其商品毛利額能否覆蓋屢單成本。一位零售業(yè)觀察者表示，目前行業(yè)平均屢單成本大概在十元左右。按照生鮮品類20%的毛利率計算，如果客單價超過50元，它的毛利額便可覆蓋屢單成本。

當(dāng)然，物流配送講究規(guī)模效應(yīng)，屢單成本還跟訂單密度、客單價等有關(guān)聯(lián)。以盒馬鮮生為例，盒馬某門店線上訂單日均4000單，每單屢單成本9-10元，當(dāng)日均訂單達(dá)到8000單左右，成本可降至7元左右。而餓了么、美團(tuán)等外賣平臺屢單平均每單8元左右。

四、前置倉模式是否真的適合生鮮電商

首先以每日優(yōu)鮮在北京為例，算算建倉成本。每日優(yōu)鮮稱在北京建倉成本只要5萬元。只要對北京的地租稍有了解，就會知道每日優(yōu)鮮前置倉3萬元的租金標(biāo)準(zhǔn)，在四環(huán)、五環(huán)的庫房或許還有可能，但在目標(biāo)人群集中的核心區(qū)域，這個價位就很難實現(xiàn)。雖然每日優(yōu)鮮會選擇“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，但前置倉號稱的優(yōu)勢就是“近”，如果過于偏僻，又如何能滿足“三公里范圍覆蓋”呢？而且還要利用這個前置倉去實現(xiàn)冷鏈配送。此外，每一個前置倉平均需配3-4名員工，其中包括1名店長級別的管理者，整體算來，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本就已超過了3萬元。即使不含這部分水電煤成本，甚至還有一些第三方合作建倉的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉月成本就至少在8萬元了。

但有沒有什么方法能幫每日優(yōu)鮮cover住高昂的前置倉成本，進(jìn)而完成這一“精巧模式”的鏈路閉環(huán)呢？當(dāng)然是有的，而且很簡單——有足夠的銷售額。決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購率相關(guān)。簡而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價地復(fù)購。

這些條件，每日優(yōu)鮮能否具備呢？一個字，難。

公開報道顯示，每日優(yōu)鮮目前完成了600多個前置倉，覆蓋14座城市，而其中的一半，也就是300多個都位于北京。從公開報道中也可以獲知，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)的日均銷售額為3萬元，客單價位于“黃金價格帶的黃金價格點”75元，而訂單數(shù)則在業(yè)績最好的月份沖到了“近百萬單”。

那么現(xiàn)在就可以簡單地算個賬了。讓我們假設(shè)每日優(yōu)鮮每個月業(yè)績都特別優(yōu)秀，都能有100萬個訂單，那么每天的訂單數(shù)就是3萬單左右，平均到北京的300多個前置倉上，相當(dāng)于每倉每天平均接單100個，乘以客單價75元，得出每倉每日的平均銷售額：7500元。這個數(shù)據(jù)和報道宣稱的日進(jìn)3萬不match嘛？

雖然生鮮是眾所周知的高毛利商品，不過，即使按照每日優(yōu)鮮宣稱的客單價峰值75元/單，30%的毛利算，每單的毛利潤是18-23元。而反算一下成本，按照8萬左右的建倉運維成本，每單需要承擔(dān)的前置倉成本在8元左右，再加上12-16元分揀和配送成本，即使按照6%-8%的損耗來算，也要承擔(dān)4-6元，再加上至少5%的第三方建倉合作分成4-8元，每日優(yōu)鮮的每單成本要到28-38元。

這樣算下來每日優(yōu)鮮2小時速達(dá)的凈利潤是負(fù)10-15元。很顯然，每日優(yōu)鮮絕大部分的前置倉都是巨額虧損的。因此，前置倉是否真的適合生鮮電商還是值得進(jìn)一步商榷的。