孟艷

歡迎來到超職場(chǎng)時(shí)代

二十五年前，街邊的IC充值卡電話還是新生事物，當(dāng)時(shí)的我們無論如何也想象不到，有朝一日竟然可以通過小小的智能手機(jī)和千里之外的朋友視頻通話，談笑風(fēng)生。同樣，以我們現(xiàn)在的認(rèn)知，二十年以后我們將要面臨怎樣的社會(huì)形態(tài)，根本無法想象，社會(huì)極有可能在那時(shí)進(jìn)入全面人工智能時(shí)代。

一直以來，人力資源專家都在費(fèi)盡周折地為提高組織績(jī)效目標(biāo)尋找各種方法，但其出發(fā)點(diǎn)始終跳不出這樣一個(gè)主題：如何有效管理員工？

由于個(gè)體具有多樣性和能動(dòng)性等特點(diǎn)，再加上復(fù)雜的人性使然，管理者意識(shí)到單純的命令控制型管理方式并不適合當(dāng)前的組織社會(huì)。特別是在一個(gè)提倡知識(shí)工作的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀員工成為管理者面臨的最大挑戰(zhàn)。行為科學(xué)也從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)的角度為管理者提供了許多激勵(lì)措施，但都無法彌補(bǔ)管理本身的缺陷。

也許，我們從一開始就畫地為牢了。不可否認(rèn)，全職工作方式具備很大的優(yōu)勢(shì)，但隨著企業(yè)邊界的日益模糊，外部平臺(tái)和內(nèi)部員工混合將成為更為優(yōu)化的工作模式。為實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)這種混合優(yōu)化，企業(yè)必須改變目前的管理框架。

南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院教授約翰·布德羅和他的合作者瑞文·杰蘇薩森、大衛(wèi)·克里爾曼在其合著的《未來的工作：傳統(tǒng)雇傭時(shí)代的終結(jié)》一書中指出：未來二十年，現(xiàn)在90%的全職工作崗位會(huì)被自由工作者代替。

2016年，在美國(guó)，自由職業(yè)者已超過了5300萬人，占職場(chǎng)人士總數(shù)量的三分之一，并有望在2020年達(dá)到二分之一。未來全球自由職業(yè)市場(chǎng)規(guī)?？赡苓_(dá)到3萬億元左右。這就意味著，在未來的職場(chǎng)中，大部分員工成為自由職業(yè)者，而非受雇于某一家公司。人們追求自由平等的天性，在工作模式和組織關(guān)系中將得到一種徹底的釋放——這就是超職場(chǎng)時(shí)代。

超職場(chǎng)時(shí)代到來的前提是工作與企業(yè)的分離。原因在于，企業(yè)的工作范圍已經(jīng)超越了自營(yíng)的邊界，工作和工作者的概念早已沒有內(nèi)外之別，呈現(xiàn)出高度的滲透性。企業(yè)所實(shí)施的人力資源策略都是建立在人才長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部的假設(shè)之上，而隨著組織邊界越來越模糊，人才的流動(dòng)性加快，舊的管理方式越發(fā)不合時(shí)宜了。全職員工時(shí)代由此被瓦解，企業(yè)的重心也將轉(zhuǎn)移到外包公司和合作伙伴中去。

引領(lǐng)工作，而非管理員工

其實(shí)，布德羅并不是對(duì)全職工作發(fā)出質(zhì)疑的第一人。早在20世紀(jì)80年代，英國(guó)管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪就曾指出，全職工作可能損害員工的健康，未來的工作應(yīng)該建立在快樂生活的基礎(chǔ)上，并提出了著名的“三葉草組織”，一個(gè)由核心團(tuán)隊(duì)、合作伙伴、外部專家、顧問組成的組織結(jié)構(gòu)。并把全職雇員與自由個(gè)體比喻成“大象”和“跳蚤”。他預(yù)言，21世紀(jì)將是“跳蚤”的時(shí)代。49歲那年，查爾斯·漢迪解除一切全職工作，開始實(shí)踐自由個(gè)體的生活，找到了生活的真諦。

布德羅所提倡的引導(dǎo)工作的思維模式與“三葉草組織”相近，不同的是，漢迪是從組織健康的角度來思考組織的未來走向，而布德羅的出發(fā)點(diǎn)是引導(dǎo)工作，認(rèn)為管理者真正的任務(wù)是引領(lǐng)工作，而非管理全職員工。

超職場(chǎng)時(shí)代的人們會(huì)怎么工作呢？書中提到這樣一個(gè)案例：

美國(guó)的一家基因測(cè)試公司曾碰到一個(gè)難題：如何管理DNA排序產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)文件？即使利用當(dāng)今速度最快的計(jì)算機(jī)，這也是一項(xiàng)耗資巨大且進(jìn)展緩慢的工作。本公司的員工要么沒有多余的時(shí)間，要么沒有相應(yīng)的技術(shù)，但是這個(gè)問題不解決，公司的發(fā)展就會(huì)受阻。傳統(tǒng)的解決方法有兩種：一是培訓(xùn)自己的技術(shù)人員，讓他們學(xué)會(huì)新技能。但是這需要很長(zhǎng)的時(shí)間，肯定會(huì)影響員工的本職工作。二是招聘合適的人才?？墒菑恼衅浮⒚嬖嚨饺肼毶鲜止ぷ?，也需要一大段時(shí)間，并且招聘過來的人的真實(shí)水平還存在不確定性。

最后，該公司的管理者想到了一個(gè)好辦法，就是到編程大師網(wǎng)去尋求幫助。該網(wǎng)站向70萬自由程序員發(fā)出競(jìng)賽邀請(qǐng)，獲勝者可以得到相當(dāng)可觀的獎(jiǎng)勵(lì)。競(jìng)賽吸引了很多程序員參與，出現(xiàn)了不少全新的解決方案。最終，該公司通過這個(gè)平臺(tái)找到了急需的人才，解決了燃眉之急。

通過在人力資源平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)來獲得具體的工作任務(wù)，完成任務(wù)就能拿到錢，之后再去競(jìng)爭(zhēng)下一個(gè)任務(wù)，這樣的模式在美國(guó)被稱為眾包。在中國(guó)，通過眾包平臺(tái)工作的人叫做“威客”。國(guó)內(nèi)外類似網(wǎng)站、眾包平臺(tái)有很多，服務(wù)內(nèi)容幾乎涵蓋了所有的工作領(lǐng)域。據(jù)福布斯數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2014年的全球最佳品牌企業(yè)里有超過85%使用過眾包平臺(tái)。

這就把企業(yè)管理的最終目標(biāo)落在了工作而不是員工身上。不管你是不是本公司的員工，只要能解決問題，就可以想辦法進(jìn)行合作。管理者不能再像以往那樣管理全職員工，而應(yīng)隨著時(shí)代的步伐，根據(jù)自己的組織特性選擇合適的人才組合模式。

超職場(chǎng)時(shí)代的企業(yè)決策框架

企業(yè)模型包括三個(gè)要素，分別是工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)和回報(bào)方式，有傳統(tǒng)方式和未來趨勢(shì)兩種選擇。

●工作任務(wù)的轉(zhuǎn)變

被雇傭的工作者交給客戶的產(chǎn)品。包含三種轉(zhuǎn)變：

一是分解性程度的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的方式是按照不同的職務(wù)、崗位分配任務(wù)；未來的趨勢(shì)是把工作任務(wù)分成小的項(xiàng)目，找到最合適的人來做，實(shí)現(xiàn)從崗位導(dǎo)向到任務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。

二是分散性程度的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的方式是在預(yù)定的時(shí)間、地點(diǎn)完成；未來的方式是可以隨時(shí)隨地完成工作。

三是脫離性程度的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的方式是依靠公司的全職員工；未來的方式是依靠外包的自由工作者。

●組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變

工作、工作者和客戶三者之間的關(guān)系。包含四個(gè)轉(zhuǎn)變：

一是滲透性的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的組織是把公司的事情在內(nèi)部解決；未來的趨勢(shì)是外包公司和人力資源平臺(tái)與企業(yè)共同存在。

二是互連性的轉(zhuǎn)變。外包公司和人力資源平臺(tái)之間的聯(lián)系更密切，互連性是滲透性的補(bǔ)充。

三是合作性的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的組織要保護(hù)自己公司的機(jī)密，公司會(huì)把自己的行動(dòng)隱蔽起來；未來的趨勢(shì)中，組織開放性會(huì)越來越高，公司與外部之間會(huì)有更多的合作，甚至客戶都可以參與進(jìn)來。

四是靈活性的轉(zhuǎn)變。主要適用于部門之間，每個(gè)部門就像是一套樂高積木中的零件，傳統(tǒng)的做法是把零件全部都用起來；未來的趨勢(shì)是把自己的零件送出去，與別人合作，也可以借用其他公司的零件來組合，只要保證組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)即可。

●回報(bào)方式的轉(zhuǎn)變

工作者獲得的報(bào)酬和激勵(lì)，回報(bào)不一定是金錢，還包括經(jīng)驗(yàn)、自豪感和炫耀資本等等。包含三個(gè)轉(zhuǎn)變：

一是即時(shí)性的轉(zhuǎn)變。發(fā)放報(bào)酬的時(shí)間，傳統(tǒng)的方式是每個(gè)月或者定期發(fā)放，未來的趨勢(shì)是即時(shí)、計(jì)件報(bào)酬。

二是個(gè)性化的轉(zhuǎn)變。薪酬制度要為每一個(gè)人量身定制，發(fā)放的報(bào)酬也應(yīng)該按照具體任務(wù)的不同來安排。

三是創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)變。報(bào)酬的方式是多樣化的，只用工資是無法滿足員工的，公司可以通過榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、稱號(hào)認(rèn)定等方式，讓工作者收獲更多樣的回報(bào)。

以上三種要素共同定位工作方式，管理者的工作是根據(jù)組織環(huán)境和業(yè)務(wù)的特性，用最佳方式實(shí)現(xiàn)各種工作要素的創(chuàng)造性組合，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化和企業(yè)任務(wù)的達(dá)成。

基于人才天賦搭建團(tuán)隊(duì)

為了說明超職場(chǎng)時(shí)代對(duì)人力資源學(xué)科和人力資源工作的影響，布德羅提出人才生命周期的模型，突破傳統(tǒng)人才生命周期的入職、履職和離職三個(gè)階段，將其分為規(guī)劃 、吸引和資源定位、甄選、部署和開發(fā)、回報(bào)、分離六個(gè)階段，并分析與傳統(tǒng)人力資源的不同之處。筆者僅以甄選環(huán)節(jié)為例，來說明未來人力資源系統(tǒng)在引領(lǐng)工作時(shí)與傳統(tǒng)管理方式的差別。

在確定了潛在選擇范圍后，接下來要考慮哪些人才可以通過甄選。目前人力資源系統(tǒng)中的甄選機(jī)制主要關(guān)注全職員工的選擇，需要評(píng)估候選人是否適應(yīng)企業(yè)文化，以此確保員工是否具有職業(yè)發(fā)展?jié)摿?。但在超職?chǎng)時(shí)代，你要選擇的是適合完成分解任務(wù)的工作者。企業(yè)甚至可以把整個(gè)甄選過程交給人力資源平臺(tái)處理，自己則不需要再花工夫去搞標(biāo)準(zhǔn)化甄選程序。

在我們的教育體制里，比起富有創(chuàng)造性的學(xué)生，那些課堂上認(rèn)真聽講并且嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定的學(xué)生更能獲得老師的青睞。當(dāng)往日的學(xué)生成年后，分布在各大企業(yè)工作。傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注員工的學(xué)歷背景、教育程度、過往經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)中的考試分?jǐn)?shù)，就好像在學(xué)校里那樣，在大多數(shù)的企業(yè)，適應(yīng)能力好的員工會(huì)受到褒獎(jiǎng)。重點(diǎn)是管理者想要怎樣，員工就要緊跟其后，個(gè)人才能常常難以展露，天賦經(jīng)常被埋沒。但在超職場(chǎng)時(shí)代，既然程序員把自己的作品放在網(wǎng)上公開，企業(yè)只要分析這些作品的質(zhì)量即可。搭建團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是基于天賦。企業(yè)真正需要關(guān)注的問題是是否信任人力資源平臺(tái)對(duì)其自由工作者的評(píng)估結(jié)果。

在超職場(chǎng)時(shí)代，自由職業(yè)者可以更輕松地找到符合個(gè)人時(shí)間、地點(diǎn)、要求和興趣的工作，回報(bào)方式也更靈活。但是，人們必須以終身學(xué)習(xí)和技能開發(fā)為目標(biāo)，這樣才能確保自己具有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。

超職場(chǎng)時(shí)代也對(duì)人力資源工作提出了新的要求。未來的人力資源管理者不必成為某個(gè)學(xué)科的專家，但必須具有定位和解決快速變化的戰(zhàn)略人力資源問題的能力，在無邊界工作環(huán)境下充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者、設(shè)計(jì)師、工程師和指揮家的角色。

最后作者也強(qiáng)調(diào)，超職場(chǎng)時(shí)代的到來并不意味著全職員工的消失，因?yàn)橐恍└拍钚暂^強(qiáng)的管理型工作并不易于分解成模塊，且短時(shí)間內(nèi)無法體現(xiàn)長(zhǎng)期績(jī)效；一些企業(yè)所獨(dú)有的且需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的適應(yīng)企業(yè)文化的核心技術(shù)人才必須是全職員工。而一些易于分解成模塊、經(jīng)濟(jì)附加值低、工作頻率不大、自己不具有優(yōu)勢(shì)的工作，則可以采用外包和尋求合作伙伴的方式。