張彭躍

庫茲韋爾在其著作《奇點臨近》中指出，技術(shù)的一個極其重要且根本的屬性，就是當(dāng)你朝著一個以信息為基礎(chǔ)的環(huán)境轉(zhuǎn)移時，發(fā)展速度會跳躍到一條指數(shù)級增長曲線上，性價比將會每1-2年翻一番。

以信息為基礎(chǔ)的環(huán)境會帶來根本性的顛覆性機遇，在每一個這樣的顛覆中，在每一個革命性的跳躍中，信息都帶來了根本性的變化：半導(dǎo)體芯片影響了圖片的捕捉、顯示、存儲和控制；互聯(lián)網(wǎng)改變了供應(yīng)、分銷和零售的渠道；社交網(wǎng)絡(luò)改組了機構(gòu)。所有的跡象都表明，我們正朝著一個以信息為基礎(chǔ)的范式轉(zhuǎn)化。

當(dāng)這種新的以信息為基礎(chǔ)的范式加速了整個世界的新陳代謝時，我們也就越發(fā)能感受到其對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和組織模式的影響——以信息為基礎(chǔ)的范式導(dǎo)致從稀缺性向富足性轉(zhuǎn)變，從線性思維向非線性復(fù)雜思維轉(zhuǎn)變，從實體化向數(shù)字化轉(zhuǎn)變。

以信息為基礎(chǔ)的世界正以指數(shù)級速度發(fā)展，但我們的組織結(jié)構(gòu)卻依然是線性的，尤其是大型組織，原有的組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)新范式的要求。這可以從很多已沒落的巨頭身上得到深刻的教訓(xùn)，比如曾經(jīng)的通信巨頭摩托羅拉，曾經(jīng)的手機巨人諾基亞等。于是，最能適應(yīng)新范式的“指數(shù)型組織”概念孕育而出。

《指數(shù)型組織》一書由薩利姆·伊斯梅爾、邁克爾·馬隆、尤里·范吉斯特等人共同撰寫。他們指出，指數(shù)型組織最有可能在這個以信息為基礎(chǔ)的世界中生存下去。那么，到底什么是指數(shù)型組織呢？

指數(shù)型組織是指在運用了高速發(fā)展的新型組織方法的幫助下，讓影響力或產(chǎn)出相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。不同于使用人海戰(zhàn)術(shù)或大型實體工廠的傳統(tǒng)組織，建立指數(shù)型組織的根基是信息技術(shù)，將原本的實體去物質(zhì)化，轉(zhuǎn)變成需求最大的數(shù)字世界中的東西。

2013年11月，艾琳·李在TechCrunch國際創(chuàng)新峰會上提出“獨角獸公司”的概念，代指那些估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司。研究發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在熟知的大多數(shù)“獨角獸公司”都具備較多指數(shù)型組織的特征屬性，與指數(shù)型組織匹配度較高。

指數(shù)型組織到底具備哪些特征呢？什么樣的組織才算是指數(shù)型組織呢？專家們在研究了全球范圍內(nèi)成長速度最快的100家創(chuàng)業(yè)公司后發(fā)現(xiàn)，宏大變革目標(biāo)是所有指數(shù)型組織的共同特點之一。除此之外還有5個外部屬性（按照首字母縮寫為“SCALE”），5個內(nèi)部屬性（英文首字母縮寫為“IDEAS”）。雖然并不是每一個指數(shù)型組織都具備上述全部屬性，但至少達到4個，才有被稱為指數(shù)型組織的資格。

宏大變革目標(biāo)是一種競爭優(yōu)勢。指數(shù)型組織全都野心勃勃，這幾乎是個必然趨勢。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能去追求能實現(xiàn)高速增長的商業(yè)戰(zhàn)略。即便這家公司誤打誤撞地實現(xiàn)了相當(dāng)程度的增長，其業(yè)務(wù)規(guī)模也會很快與其商業(yè)模式脫節(jié)，并導(dǎo)致公司迷失方向。因此，指數(shù)型組織必須高瞻遠(yuǎn)矚。

適當(dāng)?shù)暮甏笞兏锬繕?biāo)所帶來的重要效果就是它能產(chǎn)生一種文化運動，亦即“拉動力”。也就是說，足夠鼓舞人心的宏大變革目標(biāo)會促使指數(shù)型組織建立起一個社群，這個社群能自我發(fā)展，最終創(chuàng)造出自身的組織、群體和文化。這種由宏大變革目標(biāo)激發(fā)的文化轉(zhuǎn)變又會產(chǎn)生進一步的影響，將團隊的關(guān)注焦點從內(nèi)部政治轉(zhuǎn)向外部影響。同時，強有力的宏大變革目標(biāo)會給先行者帶來特別有效的幫助，成為吸引人才的絕妙廣告，不僅是吸引顧客和留住員工的有效手段，而且還對宏觀上的公司生態(tài)系統(tǒng)有所裨益，能幫助組織降低獲取和保留利益共同體的成本。

指數(shù)型組織有利于組織的快速擴張。為了做到這一點，它應(yīng)當(dāng)具備5種外部屬性（SCALE）：

●隨需隨聘的員工（Staff on Demand）：取代傳統(tǒng)的崗位聘任制

對指數(shù)型組織而言，隨需隨聘的員工是在快速變化的世界中實現(xiàn)速度、功能和靈活性的必要特性。利用組織外的人員是創(chuàng)造和運營一家成功的指數(shù)型組織的關(guān)鍵。

過去我們學(xué)習(xí)一項技能，其半衰期大概是30年，而如今這個周期已降到5年左右。對時下的企業(yè)來說，擁有永久性的全職員工團隊可能會因為員工無法及時更新技能而導(dǎo)致管理難度增大。

同時，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尋找外部員工團隊的成本幾乎為零，自由職業(yè)者的容量和質(zhì)量也在過去10年里大幅提高。這使得隨需聘用員工成為可能。

●社群與大眾（Community&Crowd）：吸引有專業(yè)技能的愛好者組建社群

在人類歷史中，社群最早是基于地理位置劃定的，后來演變?yōu)榛谝庾R形態(tài)，然后演變成行政機構(gòu)?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造出基于共同屬性的社群，使得擁有相同目的、信仰、資源、偏好、需求、風(fēng)險和其他特性的人聚在一起，而這些都與實體無關(guān)。

對于組織而言，社群是由核心團隊成員、前任團隊成員、合作人、經(jīng)銷商、顧客、用戶和粉絲組成的。指數(shù)型組織與其社群之間的互動方式并不僅僅是交易層面的，真正的社群產(chǎn)生于人與人之間的交流。

與社群不同，大眾則是由核心社群之外的人組成。吸引大眾參與的難度較大，但其數(shù)量龐大，所以指數(shù)型組織尤其熱衷于吸引這些群體。

大眾和隨需招聘的員工是不同的。隨需招聘的員工是為了完成某個具體任務(wù)而來的，需要受到管理；而大眾是基于興趣的，組織先拋出一個開放的想法、投資的機會或誘人的獎金，然后就坐等著愿者上鉤了。

在隨需招聘的員工和社群與大眾的作用下，全職員工會變得更少，靈活的員工團隊則變得更大，組織變得更為敏捷，更善于學(xué)習(xí)，創(chuàng)意流通的速度也更快。

●算法（Algorithms）：獲取海量數(shù)據(jù)并確立自己獨特的算法

當(dāng)今世界很大程度上是依賴算法的，從汽車的防抱死制動系統(tǒng)到亞馬遜的推薦引擎，從航空公司的動態(tài)定價到預(yù)測電影票房成績，從撰寫文章到空中交通管理，算法無處不在。2002年，谷歌的總收益還不足5億美元。10多年過去了，其收益躍升了125倍，每3天就能產(chǎn)生5億美元的價值。這一令人難以置信的增長背后，最大的功臣是用于評價網(wǎng)頁受歡迎程度的佩奇排名算法。谷歌沒有以人的視角來衡量哪個網(wǎng)頁更優(yōu)秀，其算法更看重點擊量最多的頁面。

算法遠(yuǎn)比人類更為客觀、靈活且可控，因此它不僅是未來商業(yè)的關(guān)鍵，對致力于指數(shù)型增長的組織而言，它也是至關(guān)重要的。

●杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）：用杠桿資產(chǎn)取代實體資產(chǎn)

在商業(yè)世界里，租賃已成為從預(yù)算中減少資產(chǎn)開銷的常見手段?！巴獍币殉蔀檫@幾十年來利用重型機器和發(fā)揮非關(guān)鍵職能的標(biāo)準(zhǔn)做法，外包對象甚至包括關(guān)鍵職能的資產(chǎn)。例如，蘋果公司就借用了富士康的工廠和組裝流水線來生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品。

由于不擁有資產(chǎn)，指數(shù)型組織就可以在戰(zhàn)略等各個方面保持靈活性。這種做法還省去了管理資產(chǎn)所需的人員，所以企業(yè)能以令人難以置信的速度擴張。

非資產(chǎn)業(yè)務(wù)的最新一波潮流就是協(xié)作消費，這是雷切爾·波茲曼和魯·羅杰斯在《我的就是你的》一書中倡導(dǎo)的理念。擁有未來的關(guān)鍵之處就是不再擁有。如果你的資產(chǎn)是以信息為基礎(chǔ)的，或者本質(zhì)上是日用品，那么使用就比擁有更好。當(dāng)然，如果資產(chǎn)是稀缺資源或極度稀缺的東西，擁有仍然是更好的策略。

●參與（Engagement）：采取巧妙的方法讓用戶參與進來

對指數(shù)型組織而言，參與是讓組織擴展到社群和大眾之中，并創(chuàng)造外部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的關(guān)鍵因素。無論有多么前途光明的產(chǎn)品，或是多么光輝燦爛的歷史，如果組織無法改進社群與大眾的參與方式，那么它終將衰退和消亡。

吸引用戶參與的方法，如獎券、競猜、折扣券和會員卡都是由來已久的招數(shù)了，但是在最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化，用戶參與的途徑變成了數(shù)字接待系統(tǒng)、游戲和積分，并帶來了創(chuàng)造積極有益的反饋回路的機會。由于有了創(chuàng)造性更強的想法和顧客與社群的忠誠度，組織得以實現(xiàn)更快的增長。

在適當(dāng)?shù)那闆r下，參與會創(chuàng)造出超大范圍的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和積極的反饋回路。受參與影響最深的是顧客和整個外部生態(tài)系統(tǒng)。同樣地，很多方法也可以用于內(nèi)部員工，借以提升協(xié)作程度、創(chuàng)新力度和忠誠度。

指數(shù)型組織應(yīng)該具備良好的控制機制，以此保證組織在以超高速進步的同時管理混亂的局面，避免分崩離析。為此，指數(shù)型組織應(yīng)該具備以下五大內(nèi)部屬性（IDEAS）：

●用戶界面（Intetfaces）：組織擴張的重要條件

用戶界面是指數(shù)型組織連接和管理外部屬性的過濾和匹配過程。蘋果的App Store也許是目前最生動的一個用戶界面了，其上現(xiàn)有超過120萬個應(yīng)用程序，總計下載次數(shù)達750億次。在蘋果這一生態(tài)系統(tǒng)中，900萬左右開發(fā)者的總收入超過150億美元。為了管理這一獨一無二的平臺，蘋果為用戶界面設(shè)立了一個內(nèi)部編輯部，專門負(fù)責(zé)審核新的應(yīng)用程序、更改意見和建議，從而形成一個非正式網(wǎng)絡(luò)。

指數(shù)型組織在用戶界面上投入了大量精力，并在這些過程中加入許多以人為本的設(shè)計理念，因此大部分指數(shù)型公司開發(fā)用戶界面的方法都是獨特而專有的。隨著方法不斷演變、強大，往往形成復(fù)雜的度量體系和元數(shù)據(jù)收集法。最終，用戶界面會成為一家成熟的指數(shù)型組織所擁有的最獨特的內(nèi)部特性。比如蘋果公司，當(dāng)新產(chǎn)品與政策在全球開發(fā)者大會上公布后，蘋果會借助一種復(fù)雜的算法，找出每個類別里排名靠前的應(yīng)用程序和適合在首頁上展示的內(nèi)容。這是蘋果的獨家做法，也是指數(shù)型組織開拓疆土的核心杠桿。

●儀表盤（Dashboards）：讓每位組織成員都能了解關(guān)鍵量化指標(biāo)

獲得了大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)后，指數(shù)型組織需要一種新的方法來衡量和管理組織。一種適應(yīng)力強的儀表盤，讓組織內(nèi)的每一個人都能了解公司和員工的所有關(guān)鍵量化指標(biāo)。

許多指數(shù)型組織采取了目標(biāo)與關(guān)鍵成果評價法。這一方法由因特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫發(fā)明。該評價法以一種開放透明的方式跟蹤個人、團隊和公司的目標(biāo)結(jié)果，并回答了兩個問題：我想要去哪里（目標(biāo)）；我如何知道正在往哪兒去（關(guān)鍵成果，確保正在取得進步）。

與此同時，實時儀表盤也成為衡量指數(shù)型組織的實質(zhì)性標(biāo)準(zhǔn)，實時地歸納個人和團隊的評估結(jié)果，有效防止微小的失誤迅速演變成嚴(yán)重的后果。

嚴(yán)密的控制框架對于管理超高速增長是至關(guān)重要的，而實時儀表盤和目標(biāo)與關(guān)鍵成果評價法就是這種控制框架的關(guān)鍵因素。

●實驗（Experimentations）：幫助實現(xiàn)快速迭代

比爾·蓋茨說過：“成功是一位糟糕的老師。它引誘聰明人相信自己不可能失敗?！苯档惋L(fēng)險最可行的方法就是持續(xù)不斷地實驗。無論何種行業(yè)或組織，經(jīng)過篩選、自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。謝家華稱其為“可擴展性學(xué)習(xí)”。當(dāng)然，最理想的狀態(tài)是雙管齊下，即讓創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而接受、批準(zhǔn)、支持則是自上而下的。這樣一來，無論最后采納了誰的創(chuàng)意，獲勝的總是最好的。

實驗所需的至關(guān)重要的前提就是失敗的勇氣。不幸的是，在傳統(tǒng)的公司環(huán)境中，失敗往往會帶來丟飯碗的后果。沉默成本偏差也會產(chǎn)生阻礙作用。但是指數(shù)型組織將實驗融為一種核心價值觀，并采取像精益創(chuàng)業(yè)這樣的方法，失敗就可以變得短暫，幾乎沒有負(fù)面影響，且能帶來更多的經(jīng)驗教訓(xùn)。

●自治（Autonomy）：在宏大變革目標(biāo)下的員工高度自治

消費者對服務(wù)的要求越來越高，對延遲的忍耐力幾乎降為零，一旦企業(yè)無法滿足他們的期望，很快就會在網(wǎng)站上收獲大量差評，這也進一步推動了企業(yè)對員工自我管理和去中心化的需求。麥肯錫的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷過某家公司糟糕的客戶體驗后，有89%的顧客會轉(zhuǎn)投別家。而另一方面，86%的公司表示愿意為更好的客戶體驗投入更多資金。也只有那些將最有能力、最主動的員工置于第一線的公司才能滿足這些吹毛求疵、標(biāo)準(zhǔn)極高的顧客。

成立于1960年的FAVI公司是典型的自我管理型組織，公司內(nèi)沒有層級或人事部門，也沒有中間管理層或官方程序。團隊是圍繞客戶組織起來的，每個團隊不僅對客戶負(fù)責(zé)，而且對自身的人力資源、采購和產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)。在FAVI，工作超過15年的老員工占員工總數(shù)的38%。

●社交技術(shù)（Social Technologies）：創(chuàng)造透明性和連通性，消除信息延遲

在過去10年里，社交技術(shù)已成了一個被濫用的行業(yè)流行語，并讓各類企業(yè)趨之若鶩。不可否認(rèn)，它確實有效地推動陳舊的商業(yè)環(huán)境向著數(shù)字化、低延遲的環(huán)境轉(zhuǎn)變。社交技術(shù)在垂直管理的公司中創(chuàng)造了水平的交互方式，實現(xiàn)了同步的信息共享。有了活動信息流，能獲取整個組織的實時更新數(shù)據(jù)。

社交技術(shù)總結(jié)起來可包括七個關(guān)鍵元素：社交對象、活動流、任務(wù)管理、文件共享、遠(yuǎn)程交流、虛擬世界和情感感應(yīng)。正如馬克·安德森所言：“交流是文明的基石，也是許多行業(yè)在未來實現(xiàn)更多創(chuàng)新的催化劑和平臺?！鄙缃患夹g(shù)使指數(shù)型組織的親密度提高了，決策的耗時縮短了，知識水平提高范圍擴大了，抓住機遇的成功率增加了。最后，社交技術(shù)也是一股巨大的引力，將組織與其宏大目標(biāo)緊密連接在一起，并確保各個獨立部分不會在追求宏大變革目標(biāo)時相互沖突。

指數(shù)型組織不是哪個天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進化而來的。它不僅能夠帶來極大的競爭優(yōu)勢，也是“先到先得”的。試問，誰想在這個“變化”已成為主旋律的時代錯過這樣一個好機會呢？

作者單位 咪咕動漫有限公司服務(wù)品質(zhì)部