邢方

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展加快了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程。近年來，我國集團(tuán)企業(yè)的數(shù)量迅速增加，成為推動國家經(jīng)濟(jì)的重要力量之一。與此同時(shí)，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化、市場競爭的激烈化，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的困難與風(fēng)險(xiǎn)日趨嚴(yán)峻，尤其是在資金管控方面。所謂資金管理主要是指企業(yè)對其在經(jīng)營管理過程中發(fā)生的資金使用情況、資金流動方向、資金變動趨勢等進(jìn)行的系統(tǒng)化全流程管理活動。資金管理的目的就在于利用資金這一杠桿來調(diào)控企業(yè)內(nèi)部資源，從而提高企業(yè)資源利用效率，推進(jìn)企業(yè)增速發(fā)展。然而，在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的資金管控模式已無法適應(yīng)市場的增速，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展崛起為開創(chuàng)新型資金管控模式創(chuàng)造了條件。因此，如何加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)資金管控，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，在先進(jìn)的共享平臺上，對各成員企業(yè)的資金進(jìn)行合理優(yōu)化配置，加快資金周轉(zhuǎn)率，提高資金使用效率，對于集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展尤為重要。本文分析了現(xiàn)階段集團(tuán)型企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及其資金管理中存在的問題及誘因，并提出解決對策，以期為集團(tuán)型企業(yè)資金管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)型企業(yè)；資金管理

集團(tuán)型企業(yè)具有科學(xué)的組織形式與管理架構(gòu)體系，兼具企業(yè)組織形式的多種優(yōu)勢，是影響我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要因素，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，更是助推產(chǎn)業(yè)總體升級的中堅(jiān)力量。

資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。對于集團(tuán)型企業(yè)而言，其成員企業(yè)較多、地域分布廣泛、資產(chǎn)規(guī)模龐大、資金分散，傳統(tǒng)的內(nèi)部資金管理模式已不能滿足集團(tuán)型企業(yè)管理的需要，因此，應(yīng)借鑒國際上專業(yè)的信息管理機(jī)制與集中管理的核心思想，建立一套適合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)運(yùn)營、行之有效的資金管理體系及制度，從而科學(xué)、合理的管控資金，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，確保資金的充裕、資金的合理配置，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

一、現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境下集團(tuán)型企業(yè)資金管理的重要性

我國經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，其中集團(tuán)型企業(yè)為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。為持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，集團(tuán)型企業(yè)需要建立切實(shí)可行的資金管理控制體系，高度重視資金管控工作，積極分析、研究、探討這一過程中的問題，尋求適合企業(yè)發(fā)展需求的資金管理對策，提高資金的經(jīng)濟(jì)效益，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)管理的目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。資金管理在集團(tuán)型企業(yè)管理中處于核心位置，其重要性體現(xiàn)在：

（1）集團(tuán)公司通過時(shí)時(shí)掌握監(jiān)控下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀況、資金狀況，可以為集團(tuán)投融資戰(zhàn)略決策提供真實(shí)完整的數(shù)據(jù)支持；

（2）集團(tuán)公司通過從總部對下屬企業(yè)自上而下的資金管理，建立強(qiáng)有力的融資平臺，可以均衡融資成本，提高融資效率，達(dá)到資金的規(guī)模效應(yīng)；

（3）集團(tuán)公司通過從集團(tuán)層面合理地調(diào)配使用資金，提高資金運(yùn)行效率，可以達(dá)到合理運(yùn)用資金的目的；

（4）集團(tuán)公司通過對下屬企業(yè)投融資、現(xiàn)金流等方面進(jìn)行監(jiān)管控制，可以合理有效的規(guī)避、防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)型企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及資金管理中存在的問題

（1）集團(tuán)總部與下屬企業(yè)對資金管理認(rèn)知存在差異

伴隨企業(yè)多元化的發(fā)展，很多集團(tuán)企業(yè)的管理層級日漸增多，資金過于分散，管理不夠集中，內(nèi)部情況復(fù)雜，導(dǎo)致集團(tuán)下屬成員企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營狀況無法時(shí)時(shí)反饋給集團(tuán)總部，集團(tuán)內(nèi)資金匱乏的企業(yè)無法通過正常的管理途徑從資金充裕的企業(yè)得到資金支持，造成資源浪費(fèi)。

集團(tuán)總部與下屬子公司在組織架構(gòu)上屬于同一整體，但從法律層面又是各自獨(dú)立的法人主體；集團(tuán)總部主要履行的是管理職能，需要從集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略層面考慮問題；下屬公司作為項(xiàng)目板塊，是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的主體。二者關(guān)系既統(tǒng)一又分立，導(dǎo)致其對企業(yè)管理認(rèn)知存在差異。

在資金管理方面，集團(tuán)企業(yè)對成員企業(yè)資金的管理不僅僅是掌握資金的數(shù)量，還體現(xiàn)在資金的調(diào)配與運(yùn)用上。但是下屬企業(yè)作為法人主體，希望有更加靈活的、自由的決策運(yùn)營空間，對集團(tuán)的資金管理多有抵觸心理。所以，集團(tuán)總部與下屬子公司總是很難于在思想上對資金管理形成統(tǒng)一，造成了集團(tuán)內(nèi)資金分散、各自為政、資金使用效率低下的局面，這也是集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、資源整合、資金合理配置過程中最難于解決的矛盾。

（2）缺乏科學(xué)、全局化的投融資管理決策機(jī)制及規(guī)劃管理

投資決策是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的體現(xiàn)，融資決策服務(wù)于投資決策。部分集團(tuán)型企業(yè)一味擴(kuò)張，導(dǎo)致投資過度，融資規(guī)模不斷擴(kuò)大，加重了企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，甚至導(dǎo)致某些成員企業(yè)出現(xiàn)資不抵債的現(xiàn)象。

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的融資方式及渠道，考慮到融資風(fēng)險(xiǎn)與融資成本的因素，下屬成員企業(yè)更多依賴于集團(tuán)的融資平臺，通過銀行這一單一的模式進(jìn)行融資，缺乏開拓新型融資渠道主觀能動性，缺乏科學(xué)合理的資金籌劃和融資決策。隨著企業(yè)向銀行融資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，致使企業(yè)籌資過度，造成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率過高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大。

（3）缺乏全面統(tǒng)一的資金管控機(jī)制與制度

集團(tuán)企業(yè)缺乏完善統(tǒng)一的集團(tuán)資金管理制度，導(dǎo)致集團(tuán)總部對下屬成員企業(yè)的資金動態(tài)缺乏監(jiān)管，對集團(tuán)內(nèi)資金缺乏控制力、執(zhí)行力，出現(xiàn)管控盲點(diǎn)，造成很多下屬企業(yè)刻意隱瞞真實(shí)情況，甚至出現(xiàn)企業(yè)資源浪費(fèi)、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的正常運(yùn)營與發(fā)展。

資金預(yù)算方面，在預(yù)算編制過程中，企業(yè)更多是側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，忽視經(jīng)營過程中涉及的資金需要量預(yù)算，往往是通過經(jīng)營數(shù)據(jù)倒算出資金量，致使資金預(yù)算嚴(yán)重脫離實(shí)際。在資金管理方面，沒有健全的規(guī)章制度、約束機(jī)制以及資金內(nèi)控制度，財(cái)務(wù)監(jiān)管處于滯后狀態(tài)。資金預(yù)算管理往往流于形式，預(yù)算的編制與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況相脫離，預(yù)算無法得到有效執(zhí)行。

（4）信息化管理水平及資金管理人員素質(zhì)較低

IT技術(shù)的運(yùn)用、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展奠定了企業(yè)進(jìn)入信息化管理時(shí)代的基礎(chǔ)，在集團(tuán)資金管理方面，通過信息化管理平臺，可以快速、有效、系統(tǒng)地改進(jìn)與提升管理水平，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。但是集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)行的無紙化辦公系統(tǒng)設(shè)計(jì)、資金管理平臺設(shè)計(jì)中，信息化交流及公文流轉(zhuǎn)、審批流程等方面，缺乏智能化、靈活化、便捷化設(shè)計(jì)，反而造成工作程序繁瑣。在集團(tuán)企業(yè)推動資金管理與信息化建設(shè)的同時(shí)，資金管理人才專業(yè)素質(zhì)較低的問題也逐步顯現(xiàn)出來。

三、改善集團(tuán)型企業(yè)資金管理的對策

（1）提高集團(tuán)型企業(yè)對資金管理的認(rèn)知度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的溝通及協(xié)同意識

1.集團(tuán)公司上下要統(tǒng)一思想認(rèn)識，把全部成員企業(yè)作為一個(gè)整體來看待，進(jìn)行資源整合，以提高融資能力，提高各項(xiàng)目推進(jìn)、實(shí)施的成功度，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展。

2.加強(qiáng)集團(tuán)型公司上下級企業(yè)之間的溝通及協(xié)同

上下級企業(yè)間的無障礙溝通與協(xié)同是加強(qiáng)集團(tuán)管理的重要保障。集團(tuán)總部應(yīng)時(shí)時(shí)了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，加強(qiáng)集團(tuán)決策管理、風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的資源協(xié)同主要包括：財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、人力、銷售、知識產(chǎn)權(quán)等資源的協(xié)同管理。對于集團(tuán)企業(yè)而言，財(cái)務(wù)資源的協(xié)同主要是將集團(tuán)所有的財(cái)務(wù)資源視為一個(gè)整體，發(fā)揮集團(tuán)總部的管理功能，充分調(diào)動各成員企業(yè)的積極性，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一處理相互之間的財(cái)務(wù)活動，使資源不斷優(yōu)化并達(dá)到企業(yè)效益最大化。例如：建立全面預(yù)算管理體系，制定財(cái)務(wù)集中核算制度，采用資金集中管理模式等。集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)通過發(fā)揮財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來加強(qiáng)對資金的管控。

（2）完善集團(tuán)型企業(yè)投融資管理決策機(jī)制及規(guī)劃管理

1.加強(qiáng)投資決策管理

集團(tuán)企業(yè)需要從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，深入分析政治、經(jīng)濟(jì)、市場、技術(shù)等投資環(huán)境及變化趨勢，對項(xiàng)目可行性研究報(bào)告做到充分的論證，重視投資項(xiàng)目事前決策及后續(xù)投入決策的連貫性，嚴(yán)格履行重大決策程序，審慎決策投資項(xiàng)目。在投資計(jì)劃實(shí)施過程中，定期對投資項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展情況、實(shí)施效果進(jìn)行跟蹤管理與分析，為后續(xù)投資提供依據(jù)，杜絕跟風(fēng)盲目擴(kuò)張。

2.加強(qiáng)融資規(guī)劃管理

集團(tuán)企業(yè)需要制定融資決策程序，規(guī)劃融資規(guī)模，控制融資風(fēng)險(xiǎn)，靈活運(yùn)用各種融資方式。第一，制定完善的融資決策程序，對于大額融資、權(quán)益性融資、重大擔(dān)保等事項(xiàng)，必須經(jīng)過股東會、董事會等決策程序；第二，對企業(yè)自身的償債能力、融資能力及可承受的風(fēng)險(xiǎn)容限進(jìn)行客觀評估，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的融資決策方法，合理規(guī)劃融資規(guī)模、控制融資進(jìn)度，調(diào)節(jié)風(fēng)控措施，平衡綜合融資成本；第三，開辟新的融資渠道，創(chuàng)新融資模式，除采用傳統(tǒng)的銀行借款、融資租賃、發(fā)行債券、發(fā)行股票等融資方式外，還可以開拓嘗試企業(yè)收益?zhèn)①Y產(chǎn)證券化等方式，國有企業(yè)集團(tuán)還可以通過股權(quán)多元化引入社會資本進(jìn)行混合所有制改革。

（3）建立健全集團(tuán)資金管控機(jī)制及制度，加強(qiáng)資金集中管理力度

集團(tuán)型企業(yè)對財(cái)務(wù)資源、企業(yè)資金的運(yùn)用，需要企業(yè)不斷創(chuàng)新管理方法，在實(shí)踐中尋求管控舉措。

1.加強(qiáng)資金預(yù)算管理，建立健全集團(tuán)資金管控機(jī)制及制度

資金預(yù)算是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中投資、籌資、運(yùn)營等方面的資金情況，從而制定預(yù)算方案的過程。在編制預(yù)算時(shí)，要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況、投融資情況，考慮到資金時(shí)間價(jià)值和現(xiàn)金流量的因素，科學(xué)的對資金需要量進(jìn)行測算，預(yù)算編制后，更要加強(qiáng)對執(zhí)行情況的后續(xù)監(jiān)控。

集團(tuán)總部應(yīng)統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)核算制度，保證核算管理的一致性，由各成員企業(yè)貫徹執(zhí)行，通過財(cái)務(wù)信息共享平臺的建設(shè)做到集團(tuán)總部實(shí)時(shí)掌握下屬公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源。

2.結(jié)合集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營狀況，建立適合自身發(fā)展、高效可行的資金集中管理體系

資金集中管理模式，是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中到企業(yè)總部，并統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)劑使用的方法，在國內(nèi)外被普遍應(yīng)用。這種管理模式最大的優(yōu)勢在于使集團(tuán)企業(yè)決策者從全局角度掌握企業(yè)資金的流向，統(tǒng)籌、系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)資金、節(jié)約成本的同時(shí)，發(fā)揮資金最大的使用效率。

目前，我國資金集中管理的模式主要包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、收支兩條線模式、企業(yè)結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式等。在實(shí)際工作中，這些定式的管控模式固然有效，但是對企業(yè)的整體管理水平要求較高，并不一定全部適用，所以可以結(jié)合自身情況對集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的資金管理制度進(jìn)行梳理，以集團(tuán)資金集中管理規(guī)范、有序、高效為原則，并在不斷完善的同時(shí)，更加注重制度的實(shí)用性、便捷性和可操作性。例如：通過下發(fā)總部對下屬企業(yè)借款管理辦法、擔(dān)保管理辦法，統(tǒng)一規(guī)范管控集團(tuán)公司的借款及擔(dān)保事項(xiàng)，并對部分重點(diǎn)被擔(dān)保企業(yè)制定資金監(jiān)管措施；通過下發(fā)資金計(jì)劃管理要求、財(cái)務(wù)開支審批權(quán)限等規(guī)定，加強(qiáng)對下屬企業(yè)大額資金的使用調(diào)撥與審批，強(qiáng)化資金使用的計(jì)劃性；選擇重點(diǎn)監(jiān)控企業(yè)，通過銀企平臺完成資金的歸集劃轉(zhuǎn)；在工作中汲取經(jīng)驗(yàn)，不斷修正并完善資金集中管理措施。

3.在資金管控過程中加強(qiáng)集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

在資金管控過程中，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，尤其在以下兩個(gè)方面：第一，控制企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率。為了控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部需要確定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。集團(tuán)總部需要根據(jù)各下屬公司的行業(yè)特點(diǎn)、資產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等控制下屬公司的資產(chǎn)負(fù)債率不突破控制線；第二，加強(qiáng)擔(dān)保控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定統(tǒng)一的擔(dān)保政策，原則上除總部外，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)不得對集團(tuán)外企業(yè)提供擔(dān)保。與此同時(shí)，建立反擔(dān)保制度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)要求被擔(dān)保企業(yè)為自己提供反擔(dān)保。

提高企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化資金的風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)各成員應(yīng)自上而下樹立正確的資金管理理念，在關(guān)注資金管理為企業(yè)帶來收益的同時(shí)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)有、潛在及未來的風(fēng)險(xiǎn)，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。

4.充分重視資金管控思想，加強(qiáng)資金監(jiān)管力度

集團(tuán)型企業(yè)資金管理不僅是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，更需要從整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部不斷提高對資金管理的認(rèn)識，需要領(lǐng)導(dǎo)層、各職能、各業(yè)務(wù)部門都重視集團(tuán)資金管理和控制的重要性，明確資金管理的正確方向。資金管理在做到事前計(jì)劃、事中控制和事后評估的全過程監(jiān)督的同時(shí)，要求各成員企業(yè)資源共享、協(xié)同合作、相互溝通、共同努力，實(shí)現(xiàn)資金管理的科學(xué)有效性，讓資金產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)可通過成立監(jiān)管部門或者非常設(shè)工作組的形式，定期或不定期進(jìn)行檢查，加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制，以保證集團(tuán)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)得到有效的監(jiān)督。

（4）搭建高效的信息管理平臺，提升財(cái)務(wù)人員綜合管理素質(zhì)

1.互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為集團(tuán)時(shí)時(shí)了解各成員企業(yè)的動態(tài)提供了便捷途徑。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的有效管理及對集團(tuán)財(cái)務(wù)資金狀況的統(tǒng)一監(jiān)控和管理，就需要集團(tuán)建立一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、運(yùn)用靈活的財(cái)務(wù)資金管理系統(tǒng)。為針對全部成員企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)管理，在系統(tǒng)實(shí)施過程中同時(shí)可以搭建一個(gè)信息共享管理平臺，在此平臺上完成財(cái)務(wù)資金的管理和控制，從而實(shí)現(xiàn)全面的信息化管理，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)源的有效管控和調(diào)配。

2.集團(tuán)企業(yè)在推動資金管理與提升信息化建設(shè)水平的同時(shí)，要求有更高綜合素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才來推進(jìn)、實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)需要創(chuàng)造條件，鼓勵(lì)這些人員加強(qiáng)多方位的培訓(xùn)與深造，全面提升個(gè)人能力，具備不斷面臨新型挑戰(zhàn)的技術(shù)素質(zhì)與心理素質(zhì)。要求財(cái)務(wù)資金管理人員脫離傳統(tǒng)記賬型財(cái)務(wù)人員的定式，發(fā)展成為兼具財(cái)務(wù)、金融、戰(zhàn)略、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)、信息化等管理能力的高素質(zhì)人才，以支撐集團(tuán)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。

四、結(jié)束語

近年來，社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，集團(tuán)型企業(yè)為順應(yīng)時(shí)代進(jìn)步，需要不斷創(chuàng)新。通過建立、運(yùn)用科學(xué)有效的財(cái)務(wù)、資金管理機(jī)制，充分發(fā)揮集團(tuán)資金優(yōu)勢，提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，使集團(tuán)資金得到良性循環(huán)運(yùn)作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)愿景及集團(tuán)企業(yè)長足健康的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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