金梅

萬隆曾被美國《時代》評選為食神，他還被譽為“屠宰業(yè)的喬布斯”。正是在他的帶領(lǐng)下，雙匯從道路泥濘、雜草叢生、總資產(chǎn)不足500萬的漯河肉聯(lián)廠，發(fā)展為市值逼近千億、規(guī)模全球第一的“肉業(yè)帝國”，如今已穩(wěn)坐行業(yè)霸主地位。

在中國目前不多的40后企業(yè)家中，萬隆格外亮眼。萬隆之于雙匯，如同任正非之于華為，宗慶后之于娃哈哈。公開報道中，萬隆開除過一堆副廠長，也開除過副市長的侄女，但在政府關(guān)系處理上，萬隆拿捏得當，萬隆自己曾說，換做別人，早出局了。雙匯所有重大的關(guān)鍵時期，萬隆都展示了他的威望和掌控力。

萬隆大膽地與高盛等精明的資本合作，既沒有在國有資產(chǎn)流失這個大坑中摔倒，還順利完成了MBO。自1998年上市以來，雙匯發(fā)展累計分紅114億元，是其在公開市場上融資額的13倍。其間，歷經(jīng)1998年亞洲金融危機、2003年非典事件、2008年全球金融危機、2011年3·15事件以及2015年震撼全球的A股災難，但雙匯發(fā)展平均收益依然完勝巴菲特。

雙匯控股母公司—萬洲國際（原雙匯國際），是全球最大的豬肉食品企業(yè)，業(yè)務(wù)輻射全球20多個國家（地區(qū)），擁有中國“雙匯”、美國“史密斯菲爾德”等眾多備受市場青睞的產(chǎn)品和品牌。雙匯牌冷鮮肉、雙匯王中王在中國家喻戶曉，史密斯菲爾德品牌享譽歐美市場。萬洲國際在肉制品、生鮮品和生豬養(yǎng)殖三大領(lǐng)域均排名全球第一，是全球規(guī)模最大、布局最廣、產(chǎn)業(yè)鏈最完善、最具競爭力的豬肉企業(yè)。

“王中王”之路

雙匯集團的前身是成立于1958年7月的河南省漯河市一家瀕臨倒閉的肉聯(lián)廠，由于體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續(xù)26年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了534萬元的債務(wù)包袱。

1984年7月萬隆當選廠長，作為“民選”出來的企業(yè)家，他爭取到了“人財物產(chǎn)供銷”的管理支配權(quán)，對企業(yè)進行了大刀闊斧的改革。鐵腕之下，不到5年的時間，在經(jīng)營管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、分配機制、干部制度上不斷創(chuàng)新的雙匯，已將產(chǎn)品遠銷蘇聯(lián)、東南亞及港澳地區(qū)，成為當時中國最大的肉類出口基地。

蘇聯(lián)解體后，雙匯失去重要的出口市場，萬隆焦慮不已。有一次他在火車上，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒?；貜S后，萬隆押上幾年來的身家，全力進軍火腿腸市場。1992年2月，第一支“雙匯”牌火腿腸問世。

雙匯要做火腿業(yè)務(wù)，春都成了“攔路虎”。春都除了是火腿腸品類開創(chuàng)者之外，1997年之前春都還是不可撼動的行業(yè)壟斷者，在創(chuàng)業(yè)頭十年間創(chuàng)下了高達70%的市占率。雙匯和春都之間的競爭隨之拉開。

雙匯開始了“降標準+降價”的策略，展開差異化競爭。雙匯火腿腸把100克火腿腸中的豬肉成分，由85%調(diào)低到70%，價格隨之由每根1.1元調(diào)低到9角錢。為了應對“雙匯”“金鑼”等競爭對手，春都火腿腸也立即調(diào)低了自己的火腿腸豬肉比例以及售價。

雙匯一看春都上鉤了，緊接著又往下調(diào)，價格最低至一根火腿腸5角錢！雙匯每調(diào)一次，春都都忙著跟進。60%、50%、40%……豬肉成分比例也同步下調(diào)，一直下調(diào)到10%。被生動地調(diào)侃為，火腿腸賣的不是肉，而是面粉，春都的美譽度不在。而且由于春都多元擴張，內(nèi)耗過大，企業(yè)已經(jīng)遍體鱗傷。

1996年，隨著業(yè)務(wù)逐漸擴大，雙匯進行了一波資本引入。通過外資引入為雙匯增添了血液。1997年，亞洲爆發(fā)金融危機，面對火腿腸行業(yè)的哀鴻遍野，雙匯與期初的價格戰(zhàn)反道而行，率先推出了“雙匯王中王”高檔產(chǎn)品，以添加瘦肉大塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來葛優(yōu)、馮鞏代言。在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。

1998年12月，“雙匯實業(yè)”在A股上市。企業(yè)通過上市募集7億多元資本，開始了其快速發(fā)展的新階段，經(jīng)過若干年的發(fā)展，雙匯集團逐漸把產(chǎn)業(yè)布局到全國，成為國內(nèi)肉制品加工領(lǐng)域的知名企業(yè)。

從“中國最大”到“世界第一”

中國是世界上最大的豬肉生產(chǎn)和消費國，是全球最大的生豬屠宰市場。近年來全球豬肉消費增量的70%以上是由中國豬肉消費增長帶來的，但豬肉消費水平多年停留在很原始的檔次，很多地方喜歡消費現(xiàn)殺現(xiàn)賣的熱鮮肉，營養(yǎng)和衛(wèi)生狀況堪憂，而且每個地方都有一個或幾個屠宰場，豬肉要異地銷售，難于上青天，全國性的品牌少之又少。

打贏火腿腸之仗后，萬隆非常堅決地讓雙匯進入冷鮮肉市場。1999年底，萬隆引進了第一條現(xiàn)代化、規(guī)?；藴驶耐涝桌浞指钌a(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式引入國內(nèi)，實施品牌化經(jīng)營。結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史，改變了傳統(tǒng)的沿街串巷、設(shè)攤賣肉的舊模式。

通過制定“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”，雙匯品牌得以迅速推向全國，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高，2005年時，雙匯營收已沖到200多億。為了肉制品產(chǎn)量進入世界前三強，萬隆感覺到改制迫在眉睫。

于是，2006年雙匯引入國際私募基金，高盛集團、鼎暉投資以2.5億美元收購地方政府持有雙匯股份的國有股，主導了國有資產(chǎn)退出，成功實現(xiàn)了雙匯的改制。自2007年開始，通過一系列的股權(quán)變更，以萬隆為首的雙匯管理層和員工最終成為雙匯發(fā)展的實際控制人。改制之后，雙匯積蓄的能量爆發(fā)，從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。

在2012年度，公司進行了資產(chǎn)重組，將與肉制品加工業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)全部注入到上市公司，整合了產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了主業(yè)的整體上市，完成了雙匯集團邁向國際化的國內(nèi)布局。萬隆為雙匯留下了良好的公司治理結(jié)構(gòu)，管理層收購給予了管理層足夠的激勵，并且退出機制能夠為雙匯選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的接班人。同時，整體上市使得雙匯的產(chǎn)業(yè)布局更加完善，產(chǎn)業(yè)鏈得到了進一步拓展，規(guī)模效應突出。

尤為難得的是，在國內(nèi)市場初具規(guī)模后，萬隆大膽吃螃蟹，2013年9月26日，舉債數(shù)十億美元，收購了美國最大的生豬養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售公司史密斯菲爾德，它同時是美國第二大肉制品生產(chǎn)商。雙匯國際海外并購成功后，一躍成為全球最大的豬肉加工企業(yè)，至此雙匯國際生產(chǎn)基地遍布歐美亞三大洲十幾個國家，使雙匯品牌真正實現(xiàn)走向世界。

海外收購不但為雙匯帶來了市場機遇，其技術(shù)注入也為雙匯創(chuàng)造了更大的可能性。生豬養(yǎng)殖是豬肉產(chǎn)業(yè)鏈上至關(guān)重要的一環(huán)，但是由于制度體系不完善、資金不到位等問題在制約著雙匯國際在規(guī)?；B(yǎng)殖方面的發(fā)展。海外并購為雙匯解決這一產(chǎn)業(yè)鏈問題提供了契機，史密斯菲爾德食品方面的先進技術(shù)和銷售模式方面的管理經(jīng)驗，為雙匯以后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

2013年雙匯發(fā)展年報顯示，它的冷鏈建設(shè)已經(jīng)全部完成。雙匯在全國18個?。ㄊ校┙ㄓ?0多個現(xiàn)代化的肉類加工基地和配套產(chǎn)業(yè)，形成了養(yǎng)殖、屠宰、肉制品加工、新材料包裝、冷鏈物流、連鎖商業(yè)等完善的產(chǎn)業(yè)鏈，年產(chǎn)銷肉類產(chǎn)品300多萬噸，擁有近百萬個銷售終端，全國除新疆、西藏外，雙匯的產(chǎn)品都可以做到朝發(fā)夕至。

2014年，萬洲國際整合中美歐100多家企業(yè)在香港上市，成為全球最大的豬肉食品企業(yè)。2017年，萬洲國際被列入香港恒生指數(shù)成份股，成為唯一在列的肉類食品加工企業(yè)，彰顯了其在國際資本市場的地位和影響力，雙匯集團董事長萬隆也被評為“美中經(jīng)貿(mào)發(fā)展領(lǐng)軍人物”。2018年，即便在非洲豬瘟疫的攻擊下，雙匯的凈利潤依然堅強增長，同比上升13.78%。

寧肯檢死，不能查死

食品行業(yè)來說，質(zhì)量就是生命，在這方面，雙匯也有過血的教訓。2011年3月15日，中央電視臺新聞頻道在其播出的3·15特別行動《“健美豬”真相》節(jié)目中，指出被喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入雙匯集團旗下濟源雙匯食品有限公司。消息一出，雙匯發(fā)展股價應聲下跌，最終跌停，短短幾個小時雙匯發(fā)展市值蒸發(fā)52億。

由于生豬自養(yǎng)比例較低，主要依靠對外采購，包括向普通養(yǎng)殖戶收購，如果原料采購檢驗關(guān)沒有把好，沒有筑好生豬源頭安全“防火墻”，就會導致食品安全問題的發(fā)生。于是萬隆放出狠話：“寧肯檢死，不能查死”。雙匯將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上。不再抽檢，而是頭頭檢驗，為此全年增加費用3億以上。

原材料采購上，雙匯吸取“瘦肉精”事件教訓，加緊對上游產(chǎn)業(yè)鏈控制，花費重金擴建綠色飼料生產(chǎn)基地、生豬養(yǎng)殖基地，派駐專人到生豬產(chǎn)地檢測，實施“原材料批批檢驗，生豬頭頭檢驗”的措施，加強養(yǎng)殖與加工銜接環(huán)節(jié)的控制力度，從源頭上把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量。

冷鮮肉從原料檢疫、屠宰、快冷分割到剔骨、包裝、運輸、貯藏、銷售的全過程始終處于嚴格監(jiān)控下，防止污染發(fā)生。雙匯還率先把冷鮮肉的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”模式引入國內(nèi)，實現(xiàn)熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變。屠宰后，產(chǎn)品一直保持在0-4攝氏度的低溫下，不僅大大降低了初始菌數(shù)，其衛(wèi)生品質(zhì)也顯著提高。

食品安全監(jiān)控方面，公司建立并完善了控制體系。引入國際上先進的ISO9001、HACCP、ISO22000、GAP等認證標準，并對生產(chǎn)流程、供應鏈、物流配送等進行標準化和規(guī)范化的管理。設(shè)立三級管理委員會，實行一票否決制，并將管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)有效分離，使監(jiān)管效果達到最佳。

同時實行全程跟蹤。雙匯給自養(yǎng)生豬配備各自的檔案卡，由飼養(yǎng)員采集留底；對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工序?qū)嵭幸曨l實時監(jiān)控；數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)從原輔料接收開始對產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的管理控制，實現(xiàn)過程管控和批次管理。

雙匯打通了上下游綠色產(chǎn)業(yè)鏈，打造“數(shù)字雙匯”。從肉類來源、生產(chǎn)加工、物流配送、終端銷售等環(huán)節(jié)，實施可追溯、透明化的監(jiān)控管理，確保百姓餐桌的食品健康。“標準化”“信息化”的全產(chǎn)業(yè)供應鏈網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，更助力雙匯集團步入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代。

無愧于時代的雙匯

萬隆說，“時代造就了雙匯，雙匯無愧于時代”，正是雙匯率先打破計劃經(jīng)濟的束縛，冒險闖市場，才在市場經(jīng)濟的大潮中得到了歷練，在改革開放的大浪中有了大發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部管理水平、現(xiàn)代化企業(yè)管理機制的引入，是雙匯大發(fā)展的強勁動力。而站在時代端口的雙匯，在時代不斷地自我革新是其抓住時代機遇的重要原因，今天面對互聯(lián)網(wǎng)化和電商業(yè)務(wù)我們依然看到雙匯的變革和參與。

萬隆始終堅持專注如一的單一化戰(zhàn)略，以核心產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)進行多元化戰(zhàn)略可以明確企業(yè)的發(fā)展目標，集中資源與技術(shù)提高自身的核心競爭力，避免盲目拓展造成資源浪費。在確保主業(yè)成為行業(yè)第一品牌和市場地位穩(wěn)固的前提下，帶動相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進行市場競爭，從而加強自己的核心競爭力。

作為國際化大公司，雙匯和其母公司萬州國際能形成協(xié)同發(fā)展，抵御內(nèi)部和外部風險的能力更強。冷鮮肉方面布局除美國以外的市場，在肉制品方面布局中美以外的市場。為此，萬州國際在美國、墨西哥、波蘭、羅馬尼亞等國家進行了大量收購。

2018年3月，2018最具價值中國品牌100強排行榜，雙匯發(fā)展入選該榜單，排名第40位，也是唯一入圍的中國肉類食品企業(yè)。

在消費升級的大趨勢下，萬隆一如既往地搶在時代前端，強勢推廣美式肉制品，與此前推冷鮮肉的思路一脈相承。培根、香腸等低溫肉制品，對存儲、冷鏈運輸?shù)囊蠛芨?，在國?nèi)的主要消費場景是賓館、酒店和高檔餐飲場所的小眾市場，規(guī)模有限。讓這些產(chǎn)品飛入尋常百姓家，是萬隆的下一個嘗試，押對了注，再造一個雙匯并非不可能。我們期待著這位屠宰業(yè)喬布斯再造商業(yè)神話。