衣元元

摘要：近年來，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟進入新的發(fā)展時期，社會分工更加精細化，市場環(huán)境瞬息萬變，在激烈的競爭中集團企業(yè)要想贏得一線生機，就必須在企業(yè)經(jīng)營管理過程中結合現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術進行深入探討和開拓創(chuàng)新。集團企業(yè)通過對業(yè)務流程的梳理與再造使企業(yè)管理模式得到了不斷優(yōu)化，通過對集團內部資源的高效整合構建了財務共享服務模式，大大降低了企業(yè)在管理過程中的經(jīng)營管理成本，全面提升了企業(yè)的工作效率，為實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化的目標奠定了基礎。因此，為了能夠盡快適應市場經(jīng)濟的變化，我國企業(yè)必須盡快完善內部財務管理模式，集團企業(yè)要想在短時間內達到規(guī)模效應，就必須對集團內部的資源進行重新整合和優(yōu)化，徹底轉變在傳統(tǒng)的財務管理模式中存在的業(yè)務流程混亂、拖沓冗長的問題。集團財務共享服務中心的構建緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，高度關注集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展特點，同時更實現(xiàn)了財務管理職能的轉型與發(fā)展，在提升會計信息質量的同時，合理規(guī)避和防范了財務風險的發(fā)生，實現(xiàn)了企業(yè)財務管理職能的蛻變，為集團企業(yè)財務管理工作效率的提升提供了強大的后援支持，同時為地方企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展奠定了堅實的基礎。本文將以A集團公司財務共享服務中心的運營管理現(xiàn)狀作為研究切入點，結合該集團企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)特點，提出優(yōu)化該公司財務共享服務中心的有效建議，從而對我國未來企業(yè)財務共享服務中心的發(fā)展趨勢進行展望。

關鍵詞：集團企業(yè)；財務共享服務中心；運營管理現(xiàn)狀；應對策略探究

雖然現(xiàn)在信息技術和網(wǎng)絡技術的不斷發(fā)展，全球已經(jīng)邁入經(jīng)濟全球化發(fā)展的大數(shù)據(jù)時代。目前全球經(jīng)濟正處于數(shù)據(jù)爆炸式的新時期，隨著集團企業(yè)所面臨經(jīng)濟環(huán)境的不斷復雜化，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)如何才能從龐大的大財務數(shù)據(jù)中獲得有價值的數(shù)據(jù)信息，已經(jīng)成為各集團高度關注和亟待正視的問題。作為一種全新的財務管理模式，財務共享以現(xiàn)代信息技術為支撐，實現(xiàn)了財務信息的共享和財務管理的全面整合，從而使集團財務管理會計業(yè)務流程更加規(guī)范化和標準化，大大節(jié)約了人工成本，促進了集團企業(yè)財務管理模式的轉型。財務共享服務中心是由上世紀80年代初美國福特公司最早建立的，經(jīng)過運行后成效顯著，并逐漸在歐美等國家盛行。這種模式上世紀90年代傳入我國，為了能夠盡快適應經(jīng)濟全球化發(fā)展的大趨勢，我國很多國有企業(yè)率先在企業(yè)內部建立了財務共享服務中心，逐漸從傳統(tǒng)的會計核算模式轉換為集中共享模式。

一、相關概念闡述

2.1財務共享服務中心

財務共享服務中心主要是適用于大中型企業(yè)的、將處于不同國家、不同地點的會計業(yè)務歸集到某一處，集中進行處理工作的一種管理模式。財務共享服務中心的本質是管理方式和方法的一種創(chuàng)新。集團企業(yè)財務共享服務中心的構建使企業(yè)的整體運行效率不斷提升、管理水平顯著提高，充分的體現(xiàn)出管理和控制活動的創(chuàng)新。

2.2傳統(tǒng)財務管理模式與財務共享模式的比較

信息技術與網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，集團企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，很多集團企業(yè)充分利用現(xiàn)代信息技術帶來的優(yōu)勢，將財務管理集中在實現(xiàn)財務管理的專業(yè)化和標準化方面。目前我國大部分集團企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務中出現(xiàn)了一些問題，如：資源具有較強的分散性、業(yè)務具有一定的廣泛性，同時各分公司或子公司在管理中出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，并且在業(yè)務具體實施以開展過程中出現(xiàn)了相互脫節(jié)的問題，從而使得很多集團企業(yè)管理成本不斷飆升。正是基于此一些集團企業(yè)開始對現(xiàn)代財務管理模式進行探究，并結合集團自身的特點進行了創(chuàng)新。要想在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中拓展市場份額、贏得一席之地，就要求集團企業(yè)高度關注集團的實際經(jīng)營狀況，探討全新的財務管理模式。傳統(tǒng)的財務管理模式在企業(yè)發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)出一些問題，通過不斷的探索與創(chuàng)新，財務共享服務中心的構建有效解決了集團企業(yè)在傳統(tǒng)財務管理模式中存在的問題。財務共享服務中心以高速發(fā)達的現(xiàn)代信息技術為基礎、為支撐、為依托，對基層企業(yè)的業(yè)務流程進行了再造，將原本分散處理的財務業(yè)務集中在一起統(tǒng)一進行核算和控制，然后再為廣大客戶提供共享服務，從而有效的提升了集團企業(yè)的工作質量和工作效率，科學的、有效的控制了企業(yè)財務風險的發(fā)生，它降低了企業(yè)的管理成本，很多集團企業(yè)能夠將關注點集中在核心價值業(yè)務上，從而增強了企業(yè)的核心競爭力。

二、我國集團企業(yè)財務共享服務中心運營管理現(xiàn)狀分析——以A公司為例

3.1 A公司基本情況介紹

A公司創(chuàng)建于1954年，隸屬北京建工集團。歷經(jīng)時代風雨，企業(yè)奮發(fā)圖強，目前已成為全國最大、最具實力，集機電安裝、市政、建筑、房地產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、機電深化設計、投融資擔保等多板塊為一體的大型企業(yè)集團。 企業(yè)經(jīng)營額、產(chǎn)值、利潤等各項經(jīng)濟技術指標，多年以來位于同行業(yè)前列?，F(xiàn)有全資子公司、控股參股公司、合資公司、專業(yè)分公司及區(qū)域分公司，擁有辦公及生產(chǎn)用地10余萬平方米，企業(yè)員工近2000人。建筑企業(yè)生產(chǎn)的流動性強，這在很大程度上決定了建筑企業(yè)的生產(chǎn)組織模式，同時更決定了建筑企業(yè)在財務管理方式上應該采用分散式的管理模式。

A公司原來主要采取的是兩級管理模式，即：集團——二級公司這樣的形式。A公司的每一家分公司作為一個基本的生產(chǎn)單位，必須結合本公司的業(yè)務設立專門的獨立核算財務管理部門，在財務管理部門中根據(jù)標準配置了四人，主要是：主管、會計、成本會計、出納等。由此可以看出，A公司原來所采取的財務管理模式與本企業(yè)始終倡導的“高效、精簡”、“全面提升項目施工的毛利率” 這兩個管理目標相違背。A公司相關統(tǒng)計資料顯示，各分公司管理的項目數(shù)量較多，少則十幾個，多則上百個，這些項目都歸分公司的幾名財務進行監(jiān)管，這與該公司提出的關于內部控制的要求并不吻合，長此下去必將為企業(yè)、建筑工程項目、個人等帶來風險和隱患。

3.2 財務共享服務中心運營成效

（1）實現(xiàn)了業(yè)務流程的標準化

A公司通過構建財務共享服務中心，實現(xiàn)了業(yè)務流程的標準化管理，徹底解決了在傳統(tǒng)財務管理模式下存在的效率問題、風險問題、監(jiān)控問題、成本問題，業(yè)務流程的標準化和規(guī)范化大大提升了該公司的運作效率和管控能力。

（2）大幅減少了財務成本的發(fā)生

A公司構建財務共享服務中心大大降低了管理運營成本。在實施共享前，A公司各分公司的很多財務工作人員從事著相同的崗位，處于這些崗位上的會計人員多達100多人，每月要處理4000余條會計分錄；在共享服務中心該公司的賬務審核工作和流程變得更加簡單、規(guī)范化，大量的工作由系統(tǒng)自動完成，這在很大程度上節(jié)約了人力成本，全面提升了處理效率。

（3）加強了集團的管控力度

財務共享服務中心的建設全面提升了該公司的集團財務管控能力和水平，例如：該集團成立財務共享服務中心可以通過規(guī)范化的業(yè)務處理流程、統(tǒng)一的檢測標準要求相關業(yè)務人員完成自己的工作內容；財務共享服務中心的構建減少了該公司的管理層級。

（4）顯著提升了工作效率和服務質量

財務共享服務中心成立后，該公司其他部門從內部機構轉為客戶的新角色，這就使得共享服務中心能夠為公司的業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃獻計獻策，提供更好的、高質量的服務。

A公司財務共享服務中心運營以來客戶滿意度從原來的40%上升到90%以上。但是我們還必須看到在成績的背后A公司財務共享服務中心還存在一些問題。

3.3 財務共享服務中心運營存在的問題

（1）定位不準確

A公司在成立財務共享服務中心之初就將其職能定位在“共享”二字上，忽略了“服務”這兩個字。A想要通過財務共享服務中心的構建盡快實現(xiàn)財務職能的轉變，并且能夠為集團的業(yè)務發(fā)展、經(jīng)營決策等提供更為詳實的財務數(shù)據(jù)支撐和服務，最終實現(xiàn)業(yè)財一體化的、全新的財務管理模式。但是由于該公司對財務共享服務中心的定位不準確，存在偏頗，單純的將，財務共享服務中心理解為：僅僅是進行簡單會計集中核算的組織機構，忽視了對數(shù)據(jù)的創(chuàng)造和分析職能作用的發(fā)揮。這種存在差距的定位對財務部門的整體運行帶來了影響，也使得財務共享服務中心的構建失去了實際意義。

（2）共享中心工作人員存在高離職率的問題

由于該集團成立共享服務中心后，組織結構扁平化、業(yè)務流程單調等問題，導致該中心的工作人員離職率較高。例如：共享中心有的工作人員工作單一、重復量大，在這種長時間大量重復的工作中很容易讓員工感到厭煩和抵觸；共享中心扁平化的組織結構限制了很多員工的提升空間，很多員工為了自身的工作前景、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而選擇離職。

（3）財務人員專業(yè)技能嚴重不足

A公司財務共享服務中心的建立，對財務管理人員的工作內容、組織結構、理論知識、專業(yè)水平等都提出了更高的要求，然而縱觀該公司財務人員的整體素質，財務人員缺乏高水平的專業(yè)技術能力。例如：A公司有的財務工作人員學歷不高，再加之缺乏科學的培訓、系統(tǒng)的深入學習，從而導致部分員工在崗位上缺乏知識體系、眼界狹窄，這樣的財務人員根本不能為企業(yè)的決策者提供所需要的財務信息和數(shù)據(jù)。

（4）加大了人員管理難度

目前A公司財務共享服務中心人員存在管理難度大的問題。這主要體現(xiàn)在由于不同流程、不同崗位的設計在工作期間產(chǎn)生了不均衡工作量等方面，員工出于自身利益考慮會借此互相扯皮、相互推諉，從而加大了人員管理的難度。

四、集團財務共享服務中心的重要作用

4.1有效降低成本

集團企業(yè)構建財務共享服務中心的最基本作用之一就在于降低成本。在實施財務共享服務中心之前每一位員工的工作量并未達到飽和；在集團構建財務共享服務中心后下屬各分支機構不再單獨設置相應的崗位和工作人員，這就充分實現(xiàn)了在業(yè)務總量不變的情況下減少了業(yè)務人員、或者是在業(yè)務量增加的情況下工作人員總數(shù)不變的狀態(tài)。另外，通過對業(yè)務流程的進一步優(yōu)化，避免和消除了在工作中存在的重復性和多余性工作，大大提高了工作效率，從間接意義上降低了成本。

4.2切實落實財務制度

集團構建財務共享服務中心能夠進一步使財務制度落實到位，從而保證了財務核算的規(guī)范性，提高了財務核算的一致性。一致性和規(guī)范性也是集團企業(yè)財務管理制度中的重要準則。隨著集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，集團的分支機構在自身業(yè)務發(fā)展壯大后很容易產(chǎn)生膨脹心理，也很容易脫離總部的監(jiān)管，如果不能采取及時有效的措施加以控制和監(jiān)督，這些分支機構就如同脫韁的野馬一樣難以控制。而實施財務共享服務中心大大降低了財務風險的發(fā)生和管理的難度。

4.3提升了集團的資金使用效率

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，集團中的下屬各分公司資金處于獨立管理狀態(tài)，財務共享服務中心成立后，集團可以將所有子公司的流動資金統(tǒng)一放置到開戶的資金池中，當下屬某一個子公司出現(xiàn)資金周轉困難時，資金池就會主動從另一家具有較多余額的子公司中，將相應的資金劃撥給急需資金的子公司，從而有效的緩解了子公司的資金周轉問題，當該子公司資金充裕時，資金池會自動將資金重新劃撥回另一家子公司，這樣就在兩家子公司之間完成了內部借款的流程，大大提升了集團的整體資金使用效率。同時，資金池中的大量資金又能夠為集團的管理者進行集中投資提供支持，從而發(fā)揮了資金的規(guī)模效應。

4.4有效增強了企業(yè)的納稅籌劃能力

在傳統(tǒng)的日常稅務處理中，集團各子公司的稅務會計只是針對單一稅種進行納稅籌劃，并沒有將同稅種的納稅籌劃空間進行統(tǒng)一集合，也沒有形成完整的納稅籌劃系統(tǒng)。在構建財務共享服務中心后，肩負著下屬子公司的稅務繳納、納稅籌劃、相關稅務開票、編制報告等工作，并成立了專門的納稅籌劃部門，有專業(yè)人員為集團進行整體納稅籌劃，從而有效增強了集團的納稅籌劃能力，

五、對我國集團企業(yè)財務共享服務中心運營管理改進的措施與建議

5.1實現(xiàn)信息系統(tǒng)平臺的全面整合與優(yōu)化

集團企業(yè)應站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，結合集團的實際情況投入一定的資源，安排專業(yè)人士搭建功能完備的財務共享服務平臺。對現(xiàn)有的技術進行整合與完善，從而實現(xiàn)各業(yè)務部門之間、業(yè)務部門與財務部門之間財務數(shù)據(jù)的共享，一方面能夠有效確保信息數(shù)據(jù)的真實性和完整性，另一方面使得企業(yè)的資金流、數(shù)據(jù)流、信息流在傳輸過程中更為順暢。

5.2不斷創(chuàng)新的員工的管理模式

集團企業(yè)在構建財務共享服務中心過程中應加強對相關員工的培訓和管理，改進對員工的管理模式。例如：集團企業(yè)可以通過工作量法來測算崗位人員的配比，這樣做的主要目的是為了有效解決在財務共享服務中心月初月末、年終年末時由于工作量不等而造成的財務人員忙閑不均的現(xiàn)象；根據(jù)不同崗位的特性招聘專門的員工，在招聘過程中必須綜合考慮員工的溝通技巧、價值理念、學習能力、職業(yè)素養(yǎng)等多方面的因素；財務共享服務中心可以建立輪崗計劃，為更多的員工提供晉升的機會，以此來全面激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新性。

5.3構建順暢的溝通渠道和機制

為了保證集團財務共享服務中心能夠為下屬各單位提供服務，應構建通暢的溝通渠道。構建較為順暢的溝通機制，一方面彌補了各業(yè)務部門之間在業(yè)務上存在的分歧和意見，強化了財務共享服務中心的服務意識；另一方面又有效的杜絕了額外增加問題解決的難度、降低了時間成本的耗費。

5.4加強對會計檔案風險的控制和管理

這就要求集團必須盡快制定全新的會計檔案管理工作標準和體系，財務共享服務中心應對會計檔案管理工作新進行梳理和整合，并以此為基礎搭建會計檔案管理平臺，使會計檔案管理工作向著數(shù)字化、標準化、規(guī)范化。例如：集團可以通過二維碼掃描、無線射頻識別技術等全新的現(xiàn)代信息技術方式和手段，在有效降低會計檔案管理成本的同時實現(xiàn)對檔案的同步定位，并定期對快遞的紙質檔案進行復查，電子會計檔案必須妥善進行保管，為防止數(shù)據(jù)丟失應及時進行數(shù)據(jù)庫的備份。

5.5力爭得到企業(yè)高層管理者的認同和支持

集團財務共享服務中心的構建，要求集團的高層管理者必須具備與敏銳的洞察力，正確的決策判斷力，先進的管理理念和思想。例如：如果集團的管理者在短期內看不到財務共享服務中心帶來的效果，很容易對其產(chǎn)生質疑，這將嚴重阻礙財務共享服務中心的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，因此，集團財務共享服務中心的構建必須最大限度的贏得企業(yè)高層管理者的支持，并將其視為促進企業(yè)增值一項長遠規(guī)劃，不能存在短視、不能急于一時。

（六）結語

綜上所述，隨著大數(shù)據(jù)背景下現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展，財務共享服務中心在集團企業(yè)的構建和廣泛應用，為促進集團企業(yè)業(yè)務的跨區(qū)域延伸提供了助力。因此，集團企業(yè)必須從內部著手加快財務共享服務中心運營和管理的步伐，在借助大數(shù)據(jù)時代的現(xiàn)代信息技術支撐下，找準切入點，為集團財務共享服務中心的未來發(fā)展開創(chuàng)全新的局面。

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