李進

我國的事業(yè)單位眾多，事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改革屬于國家深化改革的重要內(nèi)容，如何引入現(xiàn)代企業(yè)管理理念，將經(jīng)營類事業(yè)單位逐步轉(zhuǎn)制為企業(yè)，依法賦予轉(zhuǎn)制企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，充分激發(fā)活力和創(chuàng)造力，是眾多經(jīng)營性事業(yè)單位急需解決的難題，而全面開展人力資源優(yōu)化工作則是這道難題的鑰匙。

一、事業(yè)單位轉(zhuǎn)企過程中開展人力資源優(yōu)化工作的意義

（一）調(diào)整用工體制機制，應(yīng)對人力資源管理方式轉(zhuǎn)變的需要

為適應(yīng)由政府主導(dǎo)到由市場主導(dǎo)經(jīng)營環(huán)境轉(zhuǎn)變，事業(yè)單位必需主動調(diào)整人力資源管理的體制機制，建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系。

（二）樹立人工成本意識，適應(yīng)轉(zhuǎn)制后市場化經(jīng)營的需求

通過優(yōu)化機構(gòu)、崗位，選擇合適的用工形式、優(yōu)化配置人員，能夠幫助企業(yè)樹立人工成本意識，提升勞動生產(chǎn)率和市場競爭力。

（三）打破事業(yè)身份障礙，實現(xiàn)有效激勵的需要

科學(xué)的設(shè)計和評價崗位相對價值，建立完善的以崗位管理為基礎(chǔ)的崗位價值體系和薪酬激勵體系是事業(yè)單位打破職工身份障礙，實現(xiàn)轉(zhuǎn)企的重中之重。

二、思路及措施

（一）開展調(diào)研診斷，查找管理問題

通過調(diào)查問卷、開展訪談、實地考察等方式對機構(gòu)及崗位設(shè)置情況進行全面梳理，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)背景、發(fā)展理念、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、工作環(huán)境等相關(guān)因素，對組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置進行診斷，梳理業(yè)務(wù)流程和崗位職責。

（二）細化職能分工，優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置

立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照專業(yè)化分工協(xié)作的方式，科學(xué)地設(shè)計管理層級和管理幅度，通過機構(gòu)的職能分析、職能調(diào)整、職能分解等步驟推行扁平化管理，壓縮管理層級，提升管理效率，規(guī)范機構(gòu)設(shè)置。

（三）開展崗位設(shè)計，優(yōu)化勞動組織

第一，細化梳理職責，保證崗位職責飽和。通過對部門職責的細化分解，優(yōu)化崗位職責匹配、明確匯報關(guān)系，確保各崗位的職責相對飽和。

第二，崗位職責的擴大化。通過崗位寬度和深度擴大化，適當擴大工作范圍或工作多樣性，增加員工工作種類和工作強度，提升勞動效率。

第三，崗位職責的豐富化。在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)，垂直地增加崗位的工作內(nèi)容，使崗位人員承擔更多的任務(wù)、更大的責任，使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，不斷提升員工對工作本身的滿意度。

第四，參考行業(yè)先進水平，開展定崗定編定員定額工作。參照行業(yè)先進水平開展定崗定編定員定額業(yè)務(wù)，夯實人力資源管理的基礎(chǔ)，不斷提升企業(yè)人力資源管理標準化、規(guī)范化水平。

第五，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實際，適當調(diào)整崗位工時工作制。一是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，調(diào)整運轉(zhuǎn)班制，減少值守性崗位定員設(shè)置，提高勞動效率；二是結(jié)合企業(yè)實際，實行錯時上下班，減少無效的等待工時間，提升員工作業(yè)效率，保障峰值用工。

（四）細化崗位分類，明確用工方式

按工作性質(zhì)將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位及服務(wù)崗位。按業(yè)務(wù)范圍將崗位分為主營崗位和非主營崗位。主營崗位原則上應(yīng)采用勞動合同制的直接用工形式；非主營崗位可采用勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包、非全日制用工等間接用工形式。

（五）開展崗位價值評估，確定崗位價值體系

在定崗定編定員定額的基礎(chǔ)上，運用勞動組織、勞動心理、勞動衛(wèi)生等相關(guān)技術(shù)，科學(xué)設(shè)定評價指標和評分體系，采用評分法確定各崗位在組織中的相對價值，并以此為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地開展用工制度、崗位薪酬體系、崗位績效體系等相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計工作，改變事業(yè)單位原有的身份制薪酬管理模式，建立以崗位管理為基礎(chǔ)的薪酬、績效體系，實現(xiàn)“收入能增能減”。

三、改革效果

通過開展人力資源優(yōu)化工作，相關(guān)事業(yè)單位在轉(zhuǎn)企過程中建立了符合自身實際的崗位、薪酬、績效、人力資源制度等一系列人力資源管理體系，完成了由傳統(tǒng)的勞資人事管理向現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理的轉(zhuǎn)變，為進一步開展市場化經(jīng)營，參與市場競爭奠定了堅實基礎(chǔ)，主要效果如下：

（一）優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，建立了崗位管理體系

全方位梳理了組織機構(gòu)和崗位設(shè)置，統(tǒng)一繪制了組織機構(gòu)圖，撰寫了各崗位的崗位說明書，明確了具體職責、主要工作聯(lián)系、任職資格要求等相關(guān)內(nèi)容，優(yōu)化了崗位編制定員，為招聘配置、人員培訓(xùn)、績效評價、薪酬激勵等相關(guān)人力資源管理業(yè)務(wù)的開展奠定基礎(chǔ)。

（二）提高了勞動效率，降低了人工成本

有效地優(yōu)化了機構(gòu)和崗位設(shè)置，壓縮了管理層級，精簡了崗位定員，大幅提高了管理效率和勞動生產(chǎn)率。

（三）規(guī)范了用工形式，規(guī)避了法律風險

形成了全口徑的崗位定員體系，按照企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略要求明確了相關(guān)崗位的性質(zhì)和分類，明確規(guī)定了各類崗位的用工形式，有效地規(guī)避了混崗作業(yè)、虧欠工時帶來的法律風險。

（四）評價了崗位價值，建立了職級體系

通過對崗位的系統(tǒng)分析和科學(xué)評價，對組織內(nèi)部所有崗位進行評價，確定了各崗位在組織中的相對價值，建立了崗位價值體系，為薪酬設(shè)計提供了依據(jù)。

（五）確定了薪酬等級，建立了崗位薪酬及績效體系

依據(jù)崗位評價結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實際及外部薪酬調(diào)研結(jié)果進行多輪測算，建立了以崗位績效為基礎(chǔ)的薪酬體系，打破了原有事業(yè)單位身份限制，實現(xiàn)了員工收入與企業(yè)效益的掛鉤，實現(xiàn)了與外部市場的接軌，保證了薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭性。

四、結(jié)語

人力資源優(yōu)化工作是事業(yè)單位向企業(yè)單位轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵性基礎(chǔ)工作，關(guān)乎事業(yè)單位廣大職工的切身利益，改革者在轉(zhuǎn)企過程中既要“狠”，又要“穩(wěn)”，“狠”是指從基礎(chǔ)體系設(shè)計抓起，要完全按照科學(xué)理性的思路去操作，對不合理的體制機制進行大刀闊斧的改革，保證轉(zhuǎn)企后能夠真正地適應(yīng)市場化經(jīng)營；“穩(wěn)”是要結(jié)合單位實際情況，充分考慮改革后廣大職工的切身利益，在對改革結(jié)果做好充分預(yù)案后再分步實施。只有通過“狠”與“穩(wěn)”的結(jié)合，才能穩(wěn)步推進改革，確保事業(yè)單位轉(zhuǎn)企工作順利圓滿。

（作者單位為鞍鋼集團有限公司人力資源服務(wù)中心）