王北海

摘 要：該文從項目成本控制的原則到項目實施過程中成本控制的方法再到變更索賠管理，并結(jié)合在項目上做成本管理以及經(jīng)營管理心得對施工企業(yè)項目成本過程管理的幾個要點做了簡要介紹，對新開工項目而言實施過程基本包括施工準備、工程施工、竣工至保修期滿3個階段，對各階段的成本控制可以用事前控制、事中控制、事后控制3個部分來進行了詳細概述。

關鍵詞：施工企業(yè) 管理 控制 成本 利潤

中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2019）01（b）-0-02

施工項目的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、合同等很多方面都與成本管理息息相關，成本管理的范疇也比較廣，對新開工項目而言實施過程基本包括施工準備、工程施工、竣工至保修期滿3個階段，對各階段的成本控制可以用事前、事中、事后3個部分來進行。

1 事前控制

1.1 預算控制

工程中標后，首先要根據(jù)設計圖紙重新核定工程數(shù)量，并依據(jù)和采用工程所在地的工、料、機價格水平以及進場后確定的施工組織設計編制標后預算。項目要以標后預算的總費用為目標成本的最高限額進行控制，然后進一步依據(jù)項目實際情況定期編制更為詳細的施工預算，按月召開活動經(jīng)濟分析會，及時查漏糾偏，動態(tài)調(diào)整和控制施工成本。同時編制成本計劃，以計劃指導支出。

1.2 前期策劃

前期策劃對于一個項目的成本管理尤為重要，它明確了項目的組織模式，確定了工程關鍵點的實施方案，規(guī)劃了工程實施的各項控制目標。因此，每一個新中標項目都有必要在項目進場后成立前期策劃小組到現(xiàn)場進行充分調(diào)查，對項目實施性施工組織設計提出指導性意見，為項目的經(jīng)營思想指明方向。

1.3 信息化管理

充分利用網(wǎng)絡技術和信息化專業(yè)平臺，及時、廣泛地從中獲取施工技術、合同范本、管理辦法以及合格供應商、分包商等各類資源，以此減少新進場項目的前期學習成本。同時也發(fā)揮各專業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，以較少的管理資源去實現(xiàn)項目的全方位、全過程監(jiān)控，從而進一步降低管理成本。

2 事中控制

2.1 人工費控制

由于目前市場競爭激烈，項目中標單價普遍較低，因此分包單價只有定在較為合理偏低的水平上，然后通過管理過程中設置質(zhì)量、進度等考核激勵措施，以此提高分包隊伍的積極性和收益，從而達到與協(xié)作隊伍的雙贏，最終實現(xiàn)項目勞務成本控制的目標。

細化勞務班組管理，項目可直接尋找基層施工人員，從而減少中間環(huán)節(jié)支出。

2.2 材料費控制

第一，根據(jù)進度計劃確定材料供應計劃，并實行限額領料制度，當分包隊伍領用的材料數(shù)量接近或達到設計總量時，由其簽字確認，并寫明超出部分由其全部承擔后在予以發(fā)放。

第二，分包合同中注明允許的最大材料損耗系數(shù)，節(jié)約收益雙方分享。

第三，小型、零星材料和小型機具等包干控制，列入分包單價。

第四，每月月底進行盤點，統(tǒng)計剩余材料數(shù)量，結(jié)合實際施工進度，重新制定材料計劃，減少庫存，對臨近結(jié)束的分包隊伍提前盤點，以免超出設計總量。

第五，隨時關注材料價格，根據(jù)市場信息調(diào)整進貨時間和數(shù)量，在材料大幅上漲前，如有閑置資金，可以大量購置，降低材料上漲帶來的風險。

第六，廢舊物資、模板、腳手架等周轉(zhuǎn)性材料使用完后及時處理，減少浪費。

第七，合理進行現(xiàn)場平面布置，減少二次搬運費。

第八，合理優(yōu)化配合比、使用既能保證強度又能降低成本的外加劑。

第九，先詢價后采用最低報價進行交易是材料采購中常用的辦法。其實我們可以盡量掌握供應商的銷售心理，利用大項目、大公司的有利條件，對合適的供應商采取議價的方式，即出廠價+運費+利潤的模式進行交易，而非單純詢價采用最低報價。

第十，對于有隧道工程的項目，經(jīng)理部可利用隧道石方自行設置碎石加工場；對于沒有隧道工程的項目，可就近整體購入他人碎石加工場自行開采加工碎石，這樣一來既可以減少地材成本，又使地材可控。

第十一，重視收料環(huán)節(jié)，在確定材料人員時，要選用責任心強、有正義感的職工。在收料過程中要心細，注意每個步驟，如地磅設置使用情況、送貨車輛進出情況、混凝土集中拌和反算的理論材料數(shù)量與實際收料數(shù)量的對比等。

2.3 機械費控制

第一，機械型號、數(shù)量要與施工進度計劃、施工方案的要求相匹配。

第二，優(yōu)化機械配置方案、合理的機械組織，以避免機械閑置或超負荷運轉(zhuǎn)。

第三，注重日常的維修保養(yǎng)，避免由于機械損壞引起質(zhì)量安全問題。

第四，安排專職人員統(tǒng)一調(diào)度，根據(jù)施工計劃及施工進度合理安排施工機械，既要保證施工進度，又要減少機械閑置時間。

第五，用量較小、時間不固定的機械費，盡量減少整月外租機械設備，可與協(xié)作隊伍商議采用內(nèi)部租價使用隊伍機械。用量較大，用時連續(xù)的機械，可采用整月外租設備，合理調(diào)配，充分使用。

2.4 資本成本控制

第一，現(xiàn)金流量控制，項目管理對現(xiàn)金流量控制不夠重視，會造成存款高、貸款高的雙高局面，造成資金無謂流失。通過加強對現(xiàn)金流量的控制，項目資金集中到公司后，再根據(jù)資金計劃由公司分配到項目，降低資金成本流失。

第二，編制資金計劃，每10天召開資金計劃會議，上報公司審批后再進行資金分配，資金按照計劃合理使用。

2.5 比選優(yōu)化施工設計、方案

根據(jù)項目規(guī)模、工期要求、施工特點及難點等編制實施性施工組織設計，對于制約工期的關鍵工序更要精心組織、重點控制，對于不影響總體施工進度的次要工序必要是可以延緩或暫停施工，這樣既能保證施工進度，又能充分合理地利用項目資源。另外，項目對施工方案的比選優(yōu)化要尤為重視，一個施工方案的比選和優(yōu)化需要做很多準備工作，要花費大量的人力、物力和財力，但其為項目帶來的收益也往往是優(yōu)化前想象不到的，近年有很多以優(yōu)化設計方案、施工方案實現(xiàn)扭虧為盈的項目實例，因此在項目實施過程中一定不要怕麻煩，不要怕請專家，只要有可能進行變化的地方我們一定要爭取優(yōu)化和比選，從而創(chuàng)造項目利潤點和變更突破點。

2.6 質(zhì)量成本控制

工程正式施工前，技術人員首先要熟悉設計圖紙，相關規(guī)范和標準，明確質(zhì)量目標，根據(jù)確定的施工方案進行技術交底，使技術人員、班組、全體工人都能明白質(zhì)量控制的要點，都能理解質(zhì)量控制的重要性，從而加強施工人員的責任心，避免和減少因質(zhì)量問題而進行的返工或處理，以此降低質(zhì)量管理方面的成本和保修期維修成本，并順利收回質(zhì)保金。

2.7 安全成本控制

第一，加強安全教育培訓、安全技術交底，配置足夠數(shù)量和質(zhì)量的安全防護設施，嚴格按照施工工藝流程施工，編制應急預案并進行應及演練等，提高全員安全意識，減少安全隱患。

第二，特種人員必須持證上崗，特種設備必須證件齊全，有爆破作業(yè)的項目要加強對火工品的管理。

第三，加強隧道工程及滑坡塌方邊坡的超前地質(zhì)預報和現(xiàn)場監(jiān)控測量。

第四，購買保險，轉(zhuǎn)移部分風險。

第五，及時總結(jié)、積累經(jīng)驗。

第六，安全生產(chǎn)費一定要足額投入。

第七，采取措施控制三廢的排放和處理，一方面促進環(huán)境的保護，另一方面減少不必要的地方糾紛或環(huán)保部門的罰款。

3 事后控制

在以前，項目管理中把成本控制的重心只放在事中控制上，對竣工項目關注不夠，然而最終結(jié)果往往都會給所屬公司帶來比預期少的利潤額、造成事后損失和負面影響。所以，要重視跟蹤已竣工項目的情況，有問題及時與業(yè)主、審計等各單位溝通，無法解決的問題及時反饋給上級領導，有效改善項目后期的成本支出。對于應收賬款要專人跟蹤、以及時回籠資金。

4 結(jié)語

項目成本管理是一個非常復雜的管理活動，并非一成不變，而且項目成本管理隨著社會的進步和管理模式的轉(zhuǎn)變，管理范圍也有所不同，要注重理論結(jié)合實際，并不斷地加強學習、善于總結(jié)，逐步提高自身的項目管理水平，最終實現(xiàn)項目成本管理的目標。

參考文獻

[1] 阮振旻.施工企業(yè)項目成本管理中的問題與對策[J].當代經(jīng)濟，2016（11）：108-109.

[2] 李軍利.工程項目價值鏈成本管理應用研究——基于協(xié)同視角[J].財會通訊，2015（32）：58-61，129.

[3] 盧寶全.施工項目成本管理分析[J].中國市場，2015（13）：154-155，199.