林蔚仁

聯(lián)合利華“入華”30年，憑借著產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略、單一性品牌戰(zhàn)略和親民價格戰(zhàn)略，這家國際快消巨頭的“中國功課”碩果累累，在中國市場取得了領(lǐng)先地位。

提起日化快消品行業(yè)，中國消費者很容易聯(lián)想到人盡皆知的三大國際知名品牌：寶潔公司、聯(lián)合利華和歐萊雅。這三家《財富》世界500強企業(yè)在國際市場的競爭一直就沒間斷過。上世紀80年代，隨著中國經(jīng)濟改革和對外開放步伐的加快，大批國際產(chǎn)業(yè)巨頭入華開辟新戰(zhàn)場，其中自然少不了寶潔公司、聯(lián)合利華和歐萊雅這“三巨子”的身影。撇開此前在華的一些零星業(yè)務(wù)不算，“三巨子”中當數(shù)聯(lián)合利華進入中國最早（1986年），兩年后（1988年）寶潔公司接踵而至，歐萊雅雖然稍晚些（1994年），但對國內(nèi)同行業(yè)造成的殺傷力不亞于前兩位大哥?？傊?，他們“入華”都趕在了好時候，各自品牌角力的戰(zhàn)火燒到中國，迄今還在不斷“交火”也是必然。

時至如今，30年過去了，中國消費者似乎已經(jīng)習慣了“三巨子”在中國市場的存在，因為幾乎家家戶戶都購買過他們當中任何一家的商品，至于目前他們的景況，就只能通過業(yè)績和《財富》500強排位來進行綜合評價。從數(shù)據(jù)看，許久以來寶潔公司一直壓著聯(lián)合利華“半個頭”，堪稱行業(yè)老大，歐萊雅因只專注于化妝品，在排位上比前二者一直有著200多個身位的差距。不過，從近幾年發(fā)展勢頭看，寶潔公司這種“高光”正在漸漸消退。5年前它還比聯(lián)合利華高出40多個身位，到2017年，已經(jīng)減少到20位以內(nèi)了（見表一）;再看年營收，差距同樣也從百位數(shù)猛縮到十位數(shù)（表二）。

為什么寶潔的優(yōu)勢降得這么快？經(jīng)濟學家普遍認為，這可能和國內(nèi)最近新崛起的大批同行給他們造成的威脅不無關(guān)系。那么作為其同行，聯(lián)合利華為什么卻沒有遭遇和寶潔同樣的宿命？理由在于聯(lián)合利華的“中國功課”做得更到位，更符合中國的國情，而且這個功課在當年他們剛開始布局中國時，就開始了，以致不少中國消費者提起聯(lián)合利華的名字時，還當其是中國本土的企業(yè)呢。

在中國的成長足跡

聯(lián)合利華（Unilever）成立于1929年，由英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司聯(lián)合組建，由于兩家公司在合并之前分別在香皂業(yè)和黃油業(yè)都已經(jīng)有數(shù)十年的經(jīng)營班底，所以合并后的聯(lián)合利華成長迅猛。經(jīng)過90年的發(fā)展，如今的聯(lián)合利華已經(jīng)成為了全球最大的快速消費品公司之一。公司共擁有17.1萬名雇員分布在270個生產(chǎn)基地，有400多種品牌暢銷全球190多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品覆蓋食品、家庭護理及個人護理用品。每天有25億消費者在世界各地使用Unilever的產(chǎn)品，每年全球消費其產(chǎn)品超過1800億件。

聯(lián)合利華在組建前幾年，其創(chuàng)始人威廉·利華爵士已在中國開始肥皂貿(mào)易，為中國消費者引進并生產(chǎn)“力士”“陽光”及“傘”等品牌，后因其時中國政治局勢不穩(wěn)定，戰(zhàn)事不斷，聯(lián)合利華公司在華業(yè)務(wù)難以為繼。直到上世紀80年代，在中國對外改革開放各項政策激勵下，聯(lián)合利華才決定重啟“入華”方案。

下面我們就從投建和創(chuàng)建兩個方面，來看看聯(lián)合利華“入華”30年走過的歷程。

1986年7月，在上海成立上海聯(lián)合利華有限公司，并在楊樹浦路建造一期廠房。

1987年12月，上海聯(lián)合利華有限公司正式投產(chǎn)，其產(chǎn)品廣受消費者好評。

1988年，公司著名品牌POND'S（旁氏）率先將國際專業(yè)護膚品帶入中國，同時也帶來了專業(yè)的美容服務(wù);隨后舒耐也進入中國，隨即占據(jù)市場第一的位置，更推動品類發(fā)展，使用抑汗香體產(chǎn)品成為全新的生活時尚。

1992年，金紡帶著悠久的歷史登陸中國，成為中國第一款衣物護理劑品牌，從而開啟了中國家庭衣物護理的新時代。

1993年，“奧妙”進入中國，它的到來，為中國消費者帶來了全新的洗滌概念。

1994年，上海聯(lián)合利華有限公司首次榮獲全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)稱號。

1996年，聯(lián)合利華在上海的生產(chǎn)線已達到四大類72種規(guī)格，并成為了全國著名的日化產(chǎn)品企業(yè)。

1998年，夏士蓮開始了在中國的品牌創(chuàng)建，經(jīng)歷15年的發(fā)展，憑借其自然、健康的品牌形象和不斷創(chuàng)新的品牌意識，已成長為中國著名的個人護理品牌之一。

1998年7月，在上海成立聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，以其百年著名商標“家樂”打頭，經(jīng)營范圍包括生產(chǎn)、加工“四季寶”花生醬、調(diào)味料、雞精、淀粉及淀粉制品，從而開啟了食品領(lǐng)域的在華業(yè)務(wù)。

1998年8月，在西安成立聯(lián)合利華服務(wù)（上海）有限公司西安分公司。

1999年8月，投資3.1億美元，在安徽省合肥成立聯(lián)合利華（中國）有限公司。

1999年8月，完成兩項收購：一是收購中國北方第一大茶葉品牌“京華茶葉”，并將其更名為聯(lián)合利華食品（中國）有限公司京華茶葉分公司;二是旗下著名的冰激凌品牌“和路雪”收購上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

1999年11月，成立聯(lián)合利華食品（中國）有限公司廣州分公司。

2000年2月，投資1.66億元人民幣，在上海成立了全球第六個研發(fā)中心——聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心。該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國傳統(tǒng)科學所倡導的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國消費者。

2000年9月，和上海輕工控股（集團）公司共同投資重組，成立聯(lián)合利華股份有限公司。此次重組，被上海市政府譽為“上海經(jīng)濟發(fā)展的一個亮點，都市型工業(yè)的一支生力軍”。

2002年，在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，全球出口原料及成品。

2003年，在合肥建立了家庭及個人護理產(chǎn)品生產(chǎn)基地，該基地成為聯(lián)合利華全球最大的生產(chǎn)基地之一，不僅為聯(lián)合利華中國提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時也成為聯(lián)合利華全球生產(chǎn)中心之一。

2004年初，在上海建立聯(lián)合利華公司總部辦公樓，作為中國地區(qū)總部;同年8月，成立聯(lián)合利華食品（中國）有限公司北京第二分公司。

2007年，北京二高集團從聯(lián)合利華手中回購“京華茶葉”，從而結(jié)束了對該品牌長達8年的市場配給。

2011年，在天津空港經(jīng)濟區(qū)投資開辦在北方地區(qū)的日化生產(chǎn)廠和食品業(yè)務(wù)分銷中心（該中心于8月動工，2012年投產(chǎn)）;同年3月，首次被選入《財富》中國企業(yè)社會責任榜25強名單。

2011年5月，男士護理品牌凌仕（LYNX）首次登陸中國，并且很快在國內(nèi)市場引發(fā)“凌仕效應(yīng)”。

2015年1月，位于四川省眉山市彭山經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的生產(chǎn)基地一期項目正式落成開工，從而完成了聯(lián)合利華（中國）國內(nèi)生產(chǎn)線的西部布局。

2017年6月，在上海成立聯(lián)合利華中國消費者產(chǎn)品安全合作中心，并于同期與上海市政府、遵義市及黔東南州政府簽訂可持續(xù)茶園項目。

2018年3月，聯(lián)合利華與阿里巴巴（中國）簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。作為聯(lián)合利華旗下的凈水品牌，沁園首次作為重點品牌在中國市場落實合作項目。

2018年9月，聯(lián)合利華再次榮登“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”榜單的行業(yè)榜首。自1999年起，聯(lián)合利華連續(xù)19次被評為領(lǐng)域領(lǐng)導者，其中有17次位列榜單行業(yè)首位。“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”評分包括：創(chuàng)新管理、公司治理、供應(yīng)鏈管理、稅務(wù)政策、品牌管理、產(chǎn)品監(jiān)管、包裝、企業(yè)公民意識及慈善事業(yè)、氣候變化政策。

據(jù)不完全統(tǒng)計，從1986年至2017年的30多年間，聯(lián)合利華在中國的總投資已遠遠超過20億美元，引進了多項國際先進的專利技術(shù)，在中國的上海、安徽、山東、遼寧、四川等地創(chuàng)辦的企業(yè)直接雇傭了超過萬名的中國員工，間接提供了超過2萬個就業(yè)機會，年納稅20多億元人民幣。而聯(lián)合利華在中國的發(fā)展定位并不僅局限于投建和創(chuàng)建，更有其他相關(guān)的配套項目也在有條不紊地實施中。

可持續(xù)的“中國功課”

基于公司可持續(xù)計劃中中國方案的設(shè)計，聯(lián)合利華管理層認為，只有把“中國功課”做足，才能在碩大的市場取得長足的領(lǐng)先地位?！爸袊φn”這道題怎么破？從企業(yè)親民的角度看，公益事業(yè)是必需的。公益是一件長期的、可持續(xù)性的事情，絕不可以流于形式。這對一家外企來講，實施起來真不容易，但聯(lián)合利華做到了。他們曾提出一個理念：“每一天，我們都致力于創(chuàng)造更美好的未來。”基于這種理念，聯(lián)合利華把做公益的重點投放在生態(tài)環(huán)境上，同時還致力于青少年環(huán)境教育和環(huán)境宣傳活動。

1999年，作為“入華”的可持續(xù)性計劃的規(guī)程，聯(lián)合利華中國首先啟動了“綠水青山行動”系列環(huán)?；顒?。截至2000年末，共計有近6萬人參與了綠水青山行動，植樹達50萬棵。參與這些活動樹立了聯(lián)合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。

2001年6月，聯(lián)合利華啟動“承德飛播造林”活動，即使用飛機在承德一萬畝范圍的廣袤山區(qū)播撒下成噸的經(jīng)過特殊處理過的油松、荊條樹種，為山區(qū)披綠，為大地增輝，也為改善北京北大門——河北承德地區(qū)的生態(tài)環(huán)境做出貢獻。

2010年11月，聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)公布了可持續(xù)發(fā)展計劃。作為公司全球業(yè)務(wù)重點市場，聯(lián)合利華（中國）率先喊出了“小行動，大不同”的口號，借助“美好家園、美好童年、美好鄉(xiāng)村”三大平臺，在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域開展了諸多積極有效的探索與實踐。

2014年，“小行動，大不同”被寫入公司章程，首期計劃特意將目光定格在綠色公益上，希望更多的人可以將環(huán)保視為生活中微小然而暖意十足的細節(jié)，進而付諸行動，通過自身的改變，守護身邊的人和周遭的環(huán)境。

2016年12月，聯(lián)合利華可持續(xù)計劃推行第二步公益活動方案：與中國少工委共同推出了“買點好事帶回家”公益活動，從12月15日至31日在天貓商城、微博、直播等平臺，大家的每一個購買、參與、互動等小行動，聯(lián)合利華都會匹配相應(yīng)的捐款。

2017年12月2日，聯(lián)合利華“小行動，大不同”大型創(chuàng)新公益展覽以沉浸式體驗提升公益活動的參與感，吸引了千余名年輕人參與活動并關(guān)注可持續(xù)生活。

聯(lián)合利華相信，要在中國實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了產(chǎn)品方面走本地化的道路以外，還必須從外圍把功課做足。這個“外圍”指的就是當?shù)?。保持公司與當?shù)厣鐣慕涣?，關(guān)心當?shù)氐陌l(fā)展，這才是中國功課的實質(zhì)。自1999年以來，聯(lián)合利華在中國資助建立了9所希望小學;開展“聯(lián)合利華希望之星”活動，為200個邊遠窮困地區(qū)的優(yōu)秀學生提供4年的大學學費。此外，聯(lián)合利華還在復旦大學設(shè)立獎學金，獎勵品學兼優(yōu)的學生;公司還不定期在全國范圍開展“中華”護齒宣傳的系列活動，極大地提升了公司的品牌形象。

“中國戰(zhàn)略”簡析

很多外資企業(yè)在進入中國之時，都會根據(jù)自身的實力和已了解的中國國情、前景預判，來制定相應(yīng)的中國市場應(yīng)對戰(zhàn)略。聯(lián)合利華也不例外，其戰(zhàn)略大致由產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略、單一性品牌戰(zhàn)略和親民價格戰(zhàn)略三個部分組成。

產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略

在中國，很多人既知道中華牙膏也知道聯(lián)合利華，但很少人能把這兩個名稱聯(lián)系在一起——這就是聯(lián)合利華獨到的產(chǎn)品運作的體現(xiàn)。聯(lián)合利華一貫秉承以本地化作為建立品牌基礎(chǔ)的路線，這種路線的最簡便實操方式就是收購當?shù)赜袧摿Φ漠a(chǎn)品。

聯(lián)合利華所擁有的400多個著名品牌中，絕大部分是靠在世界各地的收購來完成建構(gòu)的。公司決定來華投資，同樣也必走這條路線。除中華牙膏外，他們還將京華茶葉、老菜醬油、蔓登琳等國內(nèi)老字號收入囊中，一方面通過親民的價格調(diào)整，把本土市場做大，加大影響力，另一方面通過國內(nèi)的影響力，進行海外滲透，從而打造成國際知名品牌。聯(lián)合利華不僅對中國的品牌這么做，對其他國家的本土品牌也是這么做的。例如他們帶進中國市場的力頓紅茶原產(chǎn)地是蘇格蘭，旁氏原產(chǎn)于美國，夏士蓮則產(chǎn)于英國。同樣的模式，他們也運用到京華茶葉上：聯(lián)合利華擬通過其在綠茶和花茶本土市場的知名度，推廣到國際市場，與原有的立頓紅茶形成互補優(yōu)勢。

此外，到哪里辦企業(yè)，就要適應(yīng)哪里的文化，這也是聯(lián)合利華本土化戰(zhàn)略的一個重要組成部分。要體現(xiàn)這個原則的最好辦法是盡量使人力資源本土化。他們堅信啟用本土的管理層能容易拉近和消費者的距離，所以他們在中國企業(yè)中的外籍人員連1%都不到，且逐年減少。聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心擁有的科技人員不到200人，中國人卻占了150名，這種大膽的人員配置，對國內(nèi)其他外資企業(yè)來講是不可思議的，但事實證明，因此在中國從官方到消費者，他們贏得的互信強度也是最大的。

單一性品牌戰(zhàn)略

所謂單一性品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)由某一品牌派發(fā)生產(chǎn)的所有系列產(chǎn)品，都與派發(fā)者系同一種品牌。例如聯(lián)合利華旗下的旁氏品牌和夏士蓮品牌，其產(chǎn)品包括洗發(fā)護發(fā)、美膚沐浴、洗滌等系列產(chǎn)品，就像誰的兒子跟著誰姓一樣。采用單一品牌戰(zhàn)略有三大好處：一是既方便營銷，又能節(jié)省大筆的傳播開支;二是如果一種品牌已經(jīng)具有上佳的市場表現(xiàn)，那么它就必然會帶動或惠及其系列新產(chǎn)品的市場效應(yīng);三是眾多產(chǎn)品一同碼在貨架上，是一種無形的造勢，彰顯品牌的整體形象。

這種戰(zhàn)略不同于其行業(yè)老對手寶潔公司——實行多品牌策略，在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲傳遞給消費者不同的功效訴求，分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，它們之間相互獨立、相互競爭，甚至內(nèi)耗也就在所難免。

不過單一性戰(zhàn)略也有一定的風險：當某品牌旗下某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，就極有可能會殃及池魚，給整個系列產(chǎn)品造成負面的連鎖反應(yīng)。

親民價格戰(zhàn)略

必須承認，中國日用消費品市場的一個顯著特征，就是消費者對價格的敏感度非常高。為此，聯(lián)合利華（中國）也制定了相應(yīng)的價格戰(zhàn)略：親民化。

親民的最好方法是低價位。聯(lián)合利華自進入中國市場開始，就銳意要讓中國消費者從聯(lián)合利華的產(chǎn)品價位中接受“便宜也能買好貨”的體驗，所以他們把低價戰(zhàn)略作為其在中國市場勝算的籌碼，并沿著這個戰(zhàn)略目標，對相關(guān)的業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整和收縮。他們知道，當面對低價格時候，品牌的吸引力便會大大衰減，價格優(yōu)勢有時甚至對消費者購買決策起到?jīng)Q定性作用。

聯(lián)合利華的這種低價戰(zhàn)略比起近幾年才被迫下調(diào)產(chǎn)品價位的寶潔公司，自然更具智慧和遠見，加之他們成功地運用了市場營銷策略和綠色環(huán)保的社會營銷戰(zhàn)略，所以，他們在中國消費者心中的位置一直呈上升趨勢。