王衛(wèi)華

摘 要：全面預算管理通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確各階段經(jīng)營目標，通過分權(quán)授權(quán)、分級考核等業(yè)績評價指標，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、目標實現(xiàn)、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終管理決策提供支持。全面預算反映的是企業(yè)未來一定期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動計劃，對財務狀況和經(jīng)營成果影響的預判。因此，編制好全面預算對企業(yè)來說就是訂一套詳盡的績效目標路線圖，通過跟蹤預算考核實現(xiàn)經(jīng)營目標。本文主要分析了制造企業(yè)全面預算管理存在的問題，并提出了解決對策。

關(guān)鍵詞：全面預算;管理決策;預算考核

一、引言

企業(yè)全面預算編制的難點在于“全面”和“準確”。所謂全面，不僅要把涉及到存量的經(jīng)營信息涵蓋，也要把極有可能釋放的增量項目的增量信息進行預測，以及根據(jù)經(jīng)營目標需要將采取的多種盈利模式并存對經(jīng)營目標的影響進行估計。在全面的基礎上，力求一點一面的動因變化，引起全盤聯(lián)動影響，最終形成對經(jīng)營凈利潤和資產(chǎn)狀況的影響。科技突飛猛進高速發(fā)展的今天，要解決預算編制全面這個問題，可以除了利用傳統(tǒng)的EXCEL數(shù)據(jù)庫的強大力量外，還可以借助專業(yè)預算軟件來實現(xiàn)，然而使用預算軟件對于工藝工序簡單的行業(yè)，編程員可以很快拿出后臺設計框架，需求客戶只需要填上邊界條件、BOM清單等指標即可很快完成模型搭建。對于工序多、盈利模式多、產(chǎn)品多樣的客戶，需要解決全面預算“全面、準確”問題，單靠預算軟件，如果不是專業(yè)懂得財經(jīng)、懂得編制方工藝業(yè)務的專業(yè)軟件編程人員，或者與軟件編程人員花費大量溝通成本，是難以達到預期全面的編制需求目的。作者正是一位對預算軟件編程比較懵懂，對光伏硅料制造業(yè)務和財務核算比較熟悉的編制者，作者設計了一套使用預算軟件和EXCEL建模二則相結(jié)合的全面預算編制方法，能夠多維度可任意修改預算模型中敏感指標，很好的解決了預算軟件靈活度不夠，出現(xiàn)新業(yè)務，需要修改底層設計的工作量大等問題，降低預算修正的時間成本。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

制造企業(yè)預算管理體系一般實行分級管理，公司根據(jù)事業(yè)部既定的邊界條件編制一版預算，匯總到事業(yè)部的數(shù)據(jù)與既定的目標作對比，如果沒有達到既定目標，就會修改各邊界條件，壓縮費用，很多時候都是與實際情況相悖。為了使編制的預算能夠貼近實際情況，及時、客觀、全面的編制預算，需要各環(huán)節(jié)和部門配合，同時更需要科學高效的編制方法。制造企業(yè)全面預算管理存在以下問題：

（1）預測性較弱，缺少洞察力

企業(yè)為了能在極短的時間獲得較大的經(jīng)濟效益，往往會忽略長遠規(guī)劃，在企業(yè)預算設計中以企業(yè)近期發(fā)展和短期利潤的獲取為側(cè)重點。往往重視年度預算，而忽視與企業(yè)戰(zhàn)略目標的銜接。這樣導致了企業(yè)短期預算指標和企業(yè)長遠發(fā)展的適應性較差，單體預算與行業(yè)政策性調(diào)整、市場變化對經(jīng)營影響的預測性較弱，最終是預算落后于企業(yè)發(fā)展，限制了企業(yè)的長遠、健康發(fā)展。

（2）預實對比分析數(shù)據(jù)分析滯后、預算管控難度大

手工編織預算不利于后續(xù)預實對比分析和預算管控，手工編織預算與ERP沒有對接，不能實現(xiàn)系統(tǒng)自動核對和分析，并且手工預算需要逐個導入財務賬套系統(tǒng)中才能實現(xiàn)預算管控，造成大量手工工作量。全面預算應與信息化建設相融合，將預算控制與企業(yè)ERP對接，實現(xiàn)對費用預算剛性控制，偏差調(diào)整審批，便于管控和考核。在事業(yè)部管理角度需要在所轄公司期間費用橫向分析對比，手工預算無法與現(xiàn)有大計劃平臺整合，現(xiàn)有大計劃管理平臺和大計劃管理計劃都需要實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的信息化讀取，實際無法滿足。

（3）沒有整體平臺支持管理，部門協(xié)調(diào)性較弱

手工預算無法滿足資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表滾動預算及彈性預算的要求。目前手工預算僅能滿足利潤表聯(lián)動更新。而預計資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表編制，業(yè)務簡單的小企業(yè)可以通過先將編制期間的整套業(yè)務涉及的財務分錄全部列示出來，通過篩選科目來完成整個期間的資產(chǎn)狀況和現(xiàn)金流狀況的預計，將各科目預算期間的變動情況過入期初數(shù)據(jù)，即形成預計期末數(shù)據(jù)，完成預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表的編制工作。

手工編織方法工作量巨大，對于業(yè)務單一的小企業(yè)可以參考使用。業(yè)務復雜企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務增減情況增減財務分錄，不能實時根據(jù)情況進行預算的更新調(diào)整。沒有理清各職能部門在預算編制過程中的權(quán)利和責任;全面預算涉及企業(yè)經(jīng)營管理幾乎所有關(guān)鍵業(yè)務流程，需要全部職能部門參與，并按照統(tǒng)一規(guī)劃完成預算的編制工作，最終得到財務預算。而目前制造企業(yè)實際在預算編制過程中，其他職能部門參與程度有待加強。

三、解決企業(yè)全面預算管理問題的對策

（1）提升預算編制目標

企業(yè)可通過海波龍預算軟件深度洞察和建立統(tǒng)一平臺管理，規(guī)范流程，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理質(zhì)量，為進行有意義的成本管理、分析提供資料，提升出具報表的速度和數(shù)據(jù)分析的速度，最終為決策提供支持。預算編制流程如下圖：

（2）全面預算系統(tǒng)化，預算管控流程化

形成全面預算閉環(huán)體系，從管理角度經(jīng)營預算、財務預算進行結(jié)合。由業(yè)務預算形成財務預算、業(yè)務預算相互聯(lián)動，例如通過BOM拆分的形式編制采購預算。任何修正版本的預算均要從最底層開始編制，使得最終結(jié)果自上而下保持一致。

業(yè)務人員工作重點從匯總數(shù)據(jù)層面轉(zhuǎn)到數(shù)據(jù)分析層面，提升附加值。預算編制完畢后，系統(tǒng)根據(jù)預算模型自動完成匯總、復雜計算。業(yè)務人員的精力集中在預算數(shù)據(jù)本身的合理性，而非陷入機械性重復匯總工作。

預算編制模型化、編制流程可視化。預算過程的“來龍去脈”透明化、可視化、提供管理層分析問題的窗口。提供多維度分析工具，多維度、多主題分析。例如：銷售預算：可按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶進行分析。成本設定分攤規(guī)則，系統(tǒng)自動分攤，分攤完畢后，按單品進行多工序成本合并后的還原分析、盈利分析。

（3）在統(tǒng)一的平臺上進行流程化的預算編制，區(qū)分各家公司共性模塊和差異性模塊

1.對于共性模塊，采用集團委托海波龍（Hyperion）開發(fā)的預算軟件，利用Smait View程序軟件，以Excel的形式輸入，計算和查詢數(shù)據(jù)。Smait View強大的數(shù)據(jù)倉庫平臺整合功能，便于執(zhí)行既定合并分析等規(guī)則。各部門按照預算期間編制工作計劃，完成年度綜合計劃表。年度綜合計劃包含工作內(nèi)容、期間、消耗機、物、料、工、費、預算科目等。預算編制人員根據(jù)各部門參與年度預算編制的綜合計劃原始資料，輸入海波龍系統(tǒng)，跑完規(guī)則即可完成費用預算編制。我公司將審批后的費用預算導入用友NC5.7計劃預算模塊，啟用日常預算執(zhí)行監(jiān)控。費用報銷通過控制ERP報銷單據(jù)必填項目“收支項目”（即預算科目）。供應鏈出庫物資，主輔料通過啟用BOM清單控制。辦公用品、低值易耗等可控物資領(lǐng)用，通過出庫申請單添加預算分管角色，在事前審批環(huán)節(jié)按預算控制領(lǐng)用。在憑證生成保存時，預算科目累計發(fā)生額超預算預警時，憑證不能保存。最終實現(xiàn)預算剛性控制。

差異性模塊主要是：銷售、生產(chǎn)、采購、成本四個模塊。采用EXCEL建立預算模型，模型編制完成后導入到海波龍預算軟件，最終形成預算三大報表輸出。差異性模塊的預算調(diào)整、控制管理主要通過各部門月度指標考核來實現(xiàn)。整套預算利用預算軟件和差異性模塊建模相結(jié)合的方式，使用預算調(diào)整更加靈活、編制效率大大提高。

2.預算建模流程的設計過程。在掌握全面預算管理原則的基礎上首先確定經(jīng)營目標利潤及目標成本，目標成本確定后再逐層深入進行分解和分析，實現(xiàn)把產(chǎn)品整體目標成本最終分解為有價值的分段工序成本，在此基礎上進入目標成本的實現(xiàn)階段，需要跨職能部門之間緊密合作，同時充分利用歷史成本費用信息，對超出目標成本的工序進行分析，自下而上支持產(chǎn)品總體目標成本的實現(xiàn)。

制造企業(yè)普遍以銷定產(chǎn)，以光伏硅料制造企業(yè)成本預算模型為例，盈利模式是決定預算采用何種生產(chǎn)模式的前提，是做自產(chǎn)自銷、還是做來料加工，還是做受托加工，亦或是三種模式兼有。不管哪種模式，首先要建立一個生產(chǎn)指標表，其次根據(jù)銷售訂單按分生產(chǎn)模式不同建立成本模型，分為自產(chǎn)模式和來料加工模式、個別工序有自產(chǎn)和部分委外代工模式。再次，根據(jù)主設備生產(chǎn)能力分配給對應的生產(chǎn)模式形成分月排產(chǎn)計劃，然后提煉出影響目標成本實現(xiàn)的主要成本動因指標，如產(chǎn)能利用率、BOM消耗清單、人工、能耗指標等，完成各工序成本預算。單道工序預算完成后，再根據(jù)下道工序完全消耗上道工序半成品假設前提，做全工序成本合并還原分析。

成本預算模型及還原模型的建立，方便了日常各工序按成本績效不同制定比重指標，納入月度考核分析體系。成本預算模型能夠解決工序多，生產(chǎn)模式多（包含自產(chǎn)、部分工序受托加工、部分工序委外加工等模式）、產(chǎn)品多樣（成本差異較大產(chǎn)品在模型中的體現(xiàn)），解決預算軟件開發(fā)很難跟上實際靈活多變的工藝變更、經(jīng)營模式變更問題。

（4）加強預算監(jiān)督實施和考核

1.制造企業(yè)全面預算需要動員全員參與各部門具體任務分解、落實預算具體責任具體任務，實現(xiàn)各部門明確各自責任和目標，具體到責任人、真正實現(xiàn)全員參與、責任明確，防止預算編制的遺漏和重復等問題;

2.完善預算管理制度。通過全面預算實現(xiàn)制度化管理，做到有法可依，避免責任不清，互相扯皮，大大加強可執(zhí)行性，效率提高;

3.預算實施的監(jiān)控和考核。通過執(zhí)行控制、調(diào)整控制、反饋控制，做到事前、事中、事后監(jiān)督，與考核緊密對接，預算準確度大大提高;

4.復盤預算。通過對預算缺失點統(tǒng)計和更正;變更預算管理制度;設計自身特色的預算模板。采用成本模型編制成本預算，靈活調(diào)整代工、自產(chǎn)模式，集產(chǎn)、銷、采敏感動因，不僅提高預算編制效率，形成預算閉環(huán)，為戰(zhàn)略落地提供了依據(jù)。

四、結(jié)論

本文針對作者目前所在的光伏硅料企業(yè)全面預算編制的現(xiàn)狀、管理的有效實施進行了探討?？傊骖A算管理作為一種系統(tǒng)的管理模式，其在我公司的成功運行，實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在不斷新增固定資產(chǎn)投資前提下，充分挖掘出企業(yè)自身潛力。通過組織編寫全面預算，我個人也有養(yǎng)成一種模型化的思維方式，情不自禁會將常見的有規(guī)律的現(xiàn)象邏輯關(guān)系，通過統(tǒng)計方式、結(jié)構(gòu)圖的方式、提煉出來，把常規(guī)的思維方式提煉出來，模型化。通過來編制預算模型，使其作為一種管理工具，從而管理提升。日常運用的本量利模型、月度成本效益預測模型、產(chǎn)品市場報價模型等均是用預算模型分解演變使用，大大提升業(yè)財管理水平。

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