記者/ 李強

移動終端領域是一個沒有固定模式的叢林，叢林的環(huán)境復雜多變，誰都有可能從中殺出重圍。華為移動把握住了關鍵的時間點及時轉型，并為其制定了一系列可落地實施的方案，充滿了對品牌未來的詳細規(guī)劃。

2014年中國移動市場迎來了大變革，4G網絡建設迎來加速，運營商逐步縮減手機補貼，以小米為代表的互聯(lián)網新零售模式開始不斷地侵蝕傳統(tǒng)渠道。以“中華酷聯(lián)”為代表的傳統(tǒng)廠商，在這場變革中受到了巨大的沖擊。更多的用戶愿意選擇線上品牌，因為它們的產品參數(shù)更透明、性價比更高、品質也更優(yōu)。

此時華為移動原有銷售模式變了、渠道變了、用戶也變了，自身必須也要有所改變！

2014年華為CEO余承東經過多次線下調研，最終做出決定：接下來要向“以消費者為中心”全面轉型。

背水一戰(zhàn)的Mate 7

移動終端的競爭已經進入白熱化階段，Mate7是華為想要實現(xiàn)“彎道超車”最關鍵的一戰(zhàn)。據(jù)當時的華為大中華終端業(yè)務部部長朱平透露，這款產品必須成功，這是他與團隊的背水一戰(zhàn)，如果無法達到目標將主動申請離開。

Mate 7在規(guī)劃階段就做收集了4萬多份線下消費者調查樣本，目標人群定為商務人士。根據(jù)調查得到的結果，有針對性的開發(fā)了EMUI、大電池設計、金屬機身、高屏占比等特性。

Mate 7被定位為高端機型，而且并不只是定位上的高端，售價同樣也高端。其售價定在3500元起步，計劃銷售目標為“百萬臺”。這在當時市場環(huán)境來看，幾乎是不可能完成的任務。當時國產手機還在2000元價位爭奪性價比的階段，高端機型均為清一色的蘋果、三星、索尼等國外品牌，消費者在高端領域并不對國產手機感興趣，就連華為內部也沒有足夠的自信。

朱平認為：Mate 7是華為進入高端市場的絕佳機會，定位和賣點都符合高端手機的特點，只要運營得當就完全有可能成功。于是向總部借了一筆錢，用于品牌營銷，將產品內涵和品牌價值結合到其中，后來就有了楊拓的成名之作“爵士人生”。

幸運的是Mate 7大獲成功，實現(xiàn)了口碑與銷量的雙豐收。最重要的，其還為Mate系列成功的找到了一條可持續(xù)發(fā)展的核心模式，便是大屏、長續(xù)航、高性能、安全，這幾個關鍵要素。從這以后的Mate系列手機都是在此基礎上進行產品迭代。

加強線下門店渠道

在經歷了Mate 7的大獲成功后，便有無數(shù)家企業(yè)看到了華為在線下門店的布局較為薄弱，自動找上門來，表示愿意為華為免費開展線下銷售門店。華為也意識到了問題的嚴重性，緊急規(guī)劃線下門店事宜，拒絕了大部分加盟商，以少量授權的形式慢慢鋪開。寧愿以慢速建設，也不接受快速的大面積鋪開，堅持走精品路線。

對于華為而言，開一家門店很容易，但如果沒有良好的規(guī)劃，導致某一家門店經營不善關掉了，損失的不僅僅是一個門店這么簡單，還有品牌價值的下滑以及消費者對華為的信心。

建造技術壁壘

任正非曾對外表示過，華為每年的研發(fā)費用為150億到200億美元。正所謂投入越多，回報越大，華為成功將技術轉化為產品，最為大家所熟知的便是其在通信與麒麟處理器方面取得的成績。

華為硬生生的用錢砸出來屬于自己的技術壁壘——麒麟SOC。在智能手機剛發(fā)展初期，大多數(shù)的廠商都是選擇購買已有的SOC解決方案，然后組裝進入自己的手機。堅持自研SOC的手機廠商只有3家，分別是蘋果、三星、華為，三家廠商均在全球范圍內取得了令人羨慕的成績。

華為在SOC方面的成就可以說是大器晚成，直到2014年發(fā)布的麒麟910才被大眾所認可，也是從這一年開始，一路高歌猛進，現(xiàn)已發(fā)展成為全球出貨量排名前三的巨頭。

品牌布局

在多年以前，華為的線上營銷是比較單薄的，后來見證了以小米為代表的互聯(lián)網企業(yè)的崛起，華為開始有樣學樣。2013年成立自己的子品牌“榮耀”，專攻線上，主打性價比，隨后再將自身的主品牌“華為”提升至高端定位，將移動業(yè)務一分為二，變成兩條線。

結語：

華為移動的成功并非全靠運氣和現(xiàn)在令許多人反感的“海軍”，其有自身合理的規(guī)劃，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打走到今天，前期靠學習友商的成功模式，后期依靠自研技術的爆發(fā)。