文/高建華

中美貿(mào)易談判將會(huì)帶來的深遠(yuǎn)影響

相信中美貿(mào)易談判會(huì)有一個(gè)圓滿的結(jié)局，我也堅(jiān)信這是中國二次改革開放的新起點(diǎn)，因?yàn)殡p方要解決的問題并沒有本質(zhì)沖突，最終的結(jié)果一定是互利雙贏。很多美方的要求短期看有點(diǎn)苛刻，但是從長遠(yuǎn)來看，對(duì)中國企業(yè)、對(duì)中國的消費(fèi)者都是有利的，只是時(shí)機(jī)問題，如果借助外力提前解決好很多問題，一定會(huì)令更多中國企業(yè)加速成長，加速規(guī)范。

北京洋為中用管理咨詢公司首席顧問

縱觀中國歷史不難發(fā)現(xiàn)，中國歷次改革基本上都是倒逼機(jī)制。第二次改革開放，意味著中國從初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向規(guī)范化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

縱觀中國歷史不難發(fā)現(xiàn)，中國的歷次改革基本上都是倒逼機(jī)制。因?yàn)閱栴}出現(xiàn)了，問題很嚴(yán)重了，大家都感受到了，自然就會(huì)凝聚共識(shí)。有了共識(shí)大家就不再爭議，沒有了爭議才能放手去干。中國的改革開放雖然只有40年的歷史，卻走完了發(fā)達(dá)國家100年才能完成的工業(yè)化轉(zhuǎn)型，其成績令世界矚目，于是羨慕嫉妒恨也就來了。如何控制住局面，盡量不要走到被人恨的地步，考驗(yàn)的是智慧。借助外力盡快規(guī)范化，一定會(huì)帶來積極的結(jié)果，有助于中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次騰飛，走向世界。

想當(dāng)初，PM2.5剛剛開始發(fā)布的時(shí)候，也曾經(jīng)招致很多人的反感。被人揭了傷疤，感情上不好受，好像是別人多管閑事，但是這種不舒服的感覺卻促成了北京乃至津冀等環(huán)境的迅速改善，甚至連發(fā)展的模式、追求的目標(biāo)都變了?！敖鹕姐y山不如綠水青山”這樣的口號(hào)開始流行大江南北，人們終于意識(shí)到環(huán)境保護(hù)的重要性，不再以犧牲環(huán)境為代價(jià)去發(fā)展經(jīng)濟(jì)，隨之而來的是思維邏輯發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

另一個(gè)核心話題是對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，不僅有利于外資企業(yè)，對(duì)保護(hù)中國企業(yè)的創(chuàng)新，對(duì)提高中國企業(yè)的國際競爭力也是一個(gè)巨大的推動(dòng)。保護(hù)創(chuàng)新勢(shì)在必行，沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的嚴(yán)格保護(hù)，就不會(huì)有人去花大力氣去創(chuàng)新，沒有了創(chuàng)新也就沒有了主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)，只能受制于人，被困在價(jià)值鏈的低端，忍辱負(fù)重為別人打工。

我也堅(jiān)信中國企業(yè)是壓不垮的，再大的壓力都會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，借助外力實(shí)現(xiàn)“化蝶”也不是什么壞事，盡管這個(gè)過程有點(diǎn)痛苦。

可以說，第一次改革開放是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向初級(jí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；而第二次改革開放則是從初級(jí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)到規(guī)范化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。回顧過去40年的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，哪個(gè)行業(yè)開放得早，其市場(chǎng)化程度就高，消費(fèi)者的選擇余地就多，該行業(yè)國內(nèi)企業(yè)的國際競爭力也最強(qiáng)。而那些未開放（受到特別保護(hù)）的行業(yè)，往往是市場(chǎng)化程度低，消費(fèi)者沒有太多選擇余地，企業(yè)處于壟斷保護(hù)的環(huán)境中不思進(jìn)取，令消費(fèi)者怨聲載道，由于壟斷市場(chǎng)沒有足夠的競爭壓力，企業(yè)缺乏進(jìn)取心，漸漸地就失去了國際競爭力。所以開放市場(chǎng)帶來的一定是利大于弊，無論是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)消費(fèi)者。

盡管中美貿(mào)易談判的結(jié)果還沒有出來，但是可以預(yù)見的是中國的服務(wù)業(yè)將更加開放，對(duì)外資的保護(hù)更加規(guī)范，讓所有中外企業(yè)享受同等的國民待遇將是大勢(shì)所趨。也就是說，不管是來自哪個(gè)國家的企業(yè)，只要在中國經(jīng)營，在中國生產(chǎn)，在中國服務(wù)，都享受同等的待遇，不應(yīng)當(dāng)對(duì)外資企業(yè)有歧視，更不能動(dòng)不動(dòng)就拿愛國的擋箭牌抵制外資企業(yè)、外國品牌?？梢灶A(yù)見的是這一次的開放會(huì)比以往力度更大，從而倒逼中國的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，迫使那些不重視客戶感受的服務(wù)業(yè)企業(yè)，必須要真的拿消費(fèi)者當(dāng)回事，真的讓消費(fèi)者享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中國將在不久的將來進(jìn)入“慢生活”的狀態(tài)，高速飛奔必然告一段落，否則會(huì)把大多數(shù)企業(yè)拖死。只有慢下來才能精益求精，才能讓有了錢的員工過上品質(zhì)生活。其實(shí)，當(dāng)今的中國有錢人普遍存在一個(gè)問題，那就是過得很累，因?yàn)闊o序競爭把節(jié)奏拉快了，最后每個(gè)人都成了受害者。這種殘酷的競爭模式，初期是傷害別人，最后一定是傷害自己，大批職場(chǎng)人士起早貪黑，加班加點(diǎn)，周末無休，這一切都已經(jīng)到了令很多人難以承受的地步。

對(duì)于那些有遠(yuǎn)見、有追求的企業(yè)家來說，這一次的開放一定是利好消息，只要提前做好準(zhǔn)備，迎接挑戰(zhàn)，就能實(shí)現(xiàn)鷹的重生，成為新時(shí)代的佼佼者。眾所周知，供給側(cè)改革勢(shì)在必行，企業(yè)需要從過去的拼體力轉(zhuǎn)到拼智慧，從拼膽量到拼預(yù)判，從拼關(guān)系到拼產(chǎn)品，這是三個(gè)最關(guān)鍵的第二次轉(zhuǎn)型。在整個(gè)社會(huì)從溫飽到小康過渡的時(shí)候，企業(yè)的機(jī)會(huì)遍地都是，如何把握機(jī)會(huì)、如何賺錢是第一目標(biāo)，即使活得累點(diǎn)、苦點(diǎn)都沒有關(guān)系，因?yàn)榇蠹壹庇诿撠?，所以那個(gè)階段的勢(shì)能是很強(qiáng)的。但是，40年之后，當(dāng)整個(gè)社會(huì)從小康向中產(chǎn)過渡的時(shí)候，人們開始關(guān)注生活品質(zhì)，工作與生活兩不誤逐漸成為中產(chǎn)階層的追求，很多人愿意犧牲一些收入來換取更輕松愉悅的生活，所以這個(gè)階段如何花錢成為中產(chǎn)階層的關(guān)注點(diǎn)。與此同時(shí)，市場(chǎng)開始回歸理性，有序競爭將會(huì)替代無序競爭，野蠻生長告一段落。

最近這幾年，中國市場(chǎng)已經(jīng)從爭奪增量市場(chǎng)到瓜分存量市場(chǎng)，從高速成長降為中速成長，這是大多數(shù)行業(yè)都能感受到的變化，競爭的格局也隨之發(fā)生了根本變化，大家從過去那種爭搶新市場(chǎng)變成了現(xiàn)在的瓜分老市場(chǎng)，競爭必然越來越激烈，行業(yè)集中度提高就成為必然，馬太效應(yīng)開始顯現(xiàn)，即強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱。對(duì)于那些沒有任何差異化價(jià)值的中小企業(yè)來說，前途非常渺茫，最后的命運(yùn)一定是被淘汰。所以說，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的2.0階段，企業(yè)的生存之道與1.0階段完全不同。任何一家企業(yè)要想活得好，就必須有一技之長，即在某個(gè)點(diǎn)上有過人之處，才能給目標(biāo)客戶一個(gè)選擇你的理由。企業(yè)為部分人服務(wù)的理念將會(huì)逐漸深入人心，小眾化時(shí)代到來了，這種業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型將推動(dòng)中國市場(chǎng)從過剩經(jīng)濟(jì)走向豐饒經(jīng)濟(jì)。好企業(yè)一定不會(huì)跟在別人后面抄襲模仿，做同質(zhì)化產(chǎn)品，而是獨(dú)樹一幟，走自己的路，這將是中國企業(yè)質(zhì)的飛躍。

過去十年中，由于很多行業(yè)都處于無序競爭的狀態(tài)，進(jìn)入門檻低，吸引了無數(shù)的中小企業(yè)加入競爭，大家普遍沒有競爭優(yōu)勢(shì)，只能拼價(jià)格。為了降低成本，很多企業(yè)走上了一條不歸路，比如以犧牲環(huán)境為代價(jià)來降低運(yùn)營成本，比如以犧牲員工利益為代價(jià)來降低人工成本，比如通過選用劣質(zhì)原料來降低采購成本，這些舉措都是違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法，都是無法持久的。環(huán)境保護(hù)的壓力不斷加大，淘汰了一大批企業(yè)，人口紅利的消失淘汰了一大批不善待員工的企業(yè)，消費(fèi)升級(jí)又淘汰了一大批沒有價(jià)值的企業(yè)，所以放緩腳步，打好基礎(chǔ)是大多數(shù)企業(yè)必然的選擇。

狂妄自大只會(huì)把好企業(yè)捧殺

最近這幾年，國內(nèi)企業(yè)在中低端消費(fèi)市場(chǎng)上的地位不斷攀升，這讓很多企業(yè)家和“專家”很有些飄飄然，甚至得意忘形，真的以為自己是世界第一了。這種自負(fù)的情緒正在四處蔓延，使得越來越多的人變得更加浮躁。其實(shí)自負(fù)的背后是自卑，只有自卑的人才會(huì)自負(fù)。如果一個(gè)企業(yè)家或者“專家”真的有自信，他就絕對(duì)不會(huì)自負(fù)，一定懂得低調(diào)，一定知道自己跟發(fā)達(dá)國家的差距?？梢圆豢蜌獾卣f，從經(jīng)營管理的角度來講，絕大多數(shù)民營企業(yè)的水平與跨國公司相比還有二三十年的差距。只是因?yàn)樘嗳瞬涣私饪鐕?，沒有在跨國公司工作過，更沒有在發(fā)達(dá)國家生活過，所以才會(huì)如此狂妄，這就應(yīng)了中國那句老話：無知者無畏。因?yàn)樗麄兛吹降膬H僅是表象，而看不到背后博大精深的體系。

一個(gè)人有自豪感是對(duì)的，但是不能太張揚(yáng)，更不能囂張，尤其是在現(xiàn)階段，臥薪嘗膽也許是更好的選擇，否則只會(huì)帶來負(fù)面影響，打亂了民族崛起的節(jié)奏。

那些動(dòng)不動(dòng)就煽動(dòng)排外的“憤青”，整天通過自媒體煽動(dòng)社會(huì)情緒，其所做所為并不會(huì)促進(jìn)現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制的形成，甚至與改革開放的政策相背離。很多高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)多次重申過，只要是在中國注冊(cè)的外資企業(yè)，都應(yīng)該一視同仁，享受國民待遇，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就拿愛國當(dāng)作排外的理由。相信新的外資企業(yè)法會(huì)從根本上明確這一點(diǎn)。中國的消費(fèi)者有權(quán)利選擇自己喜愛的產(chǎn)品和品牌，不管是國內(nèi)品牌，還是國外品牌。消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)跟愛國毫無關(guān)系，不管買什么品牌，都會(huì)納稅，都會(huì)促進(jìn)消費(fèi)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。一個(gè)企業(yè)要想征服世界，靠的是實(shí)力，不能走邪門歪道。只要好好地把產(chǎn)品做到極致，能在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先，就能贏得世界的尊重。一旦勁使歪了，就離出問題不遠(yuǎn)了。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，誰的產(chǎn)品做得好，自然就會(huì)受到消費(fèi)者的追捧，這是市場(chǎng)調(diào)節(jié)的必然，讓消費(fèi)者自己去選擇。

中國的消費(fèi)者有權(quán)利選擇自己喜愛的產(chǎn)品和品牌，不管是國內(nèi)品牌，還是國外品牌。中國企業(yè)在現(xiàn)階段，臥薪嘗膽也許是更好的選擇，否則只會(huì)帶來負(fù)面影響，打亂了民族崛起的節(jié)奏。

過去十幾年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在國內(nèi)打民族牌越成功，在發(fā)達(dá)國家受到的抵制就會(huì)越厲害。就像蹺蹺板一樣，這頭起來了，那頭就下去了。所以“憤青”的行為不是在幫助國內(nèi)的知名企業(yè)走向世界，而是在添亂，在阻止這些企業(yè)成為真正的國際品牌，甚至把好好的企業(yè)給害了。說得再遠(yuǎn)一些，這些“好戰(zhàn)分子”的做法其實(shí)是誤國、害國的行為。要知道，中國在過去20多年中一直是國際化的受益者，加入WTO之后，中國企業(yè)得以在世界范圍內(nèi)整合資源，中國成了“世界工廠”，為全世界的企業(yè)加工、組裝產(chǎn)品，通過這種方式，使中國企業(yè)的生產(chǎn)制造能力得以大幅度提升，縮小了與發(fā)達(dá)國家的差距。

不過“世界工廠”的角色卻讓很多中國企業(yè)樂不起來，因?yàn)槔麧櫾絹碓降?，況且很多技術(shù)領(lǐng)域都是嚴(yán)重依賴國外的技術(shù)和核心零部件，話語權(quán)、主導(dǎo)權(quán)都被人家掌握。從小小的螺絲釘，到大一點(diǎn)的開關(guān)，從再大點(diǎn)的軸承，到更大一些的芯片，核心技術(shù)基本上都被歐美日韓企業(yè)所控制，這是我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，也是未來十多年必須解決的核心問題。其實(shí)很多中國企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這些問題，正在向生物鏈的兩端延伸，即從微笑曲線的底部向微笑曲線的兩端延伸，力圖從中國制造向中國創(chuàng)造升級(jí)。但是這種策略的改變，與價(jià)值鏈上原有的合作伙伴必定會(huì)發(fā)生沖突，因?yàn)閯?dòng)了別人的奶酪，擠壓了跨國公司的市場(chǎng)空間，合作變成了競爭。所以在這種情況下，一定不能硬來，要?jiǎng)幽X筋想辦法，用巧實(shí)力去應(yīng)對(duì)，想辦法從合作走向競合，而不是從合作走向競爭。不久前我剛剛為一家高徒企業(yè)設(shè)計(jì)了一套競合的策略與商業(yè)模式，解決了他們看似無解的難題，最后實(shí)現(xiàn)了化敵為友，與跨國公司形成利益共同體、命運(yùn)共同體。要知道，在一個(gè)企業(yè)還不夠強(qiáng)大的時(shí)候，盡量不要樹敵，不到亮劍的時(shí)候不能亮劍，唯有這樣才能盡快做大做強(qiáng)，畢竟你還沒有擁有市場(chǎng)控制力和話語權(quán)。

在很多產(chǎn)品領(lǐng)域，國產(chǎn)品牌看似已經(jīng)占據(jù)了上風(fēng)，市場(chǎng)份額不斷加大，跨國品牌似乎在“節(jié)節(jié)敗退”，甚至陸續(xù)退出中國的低端消費(fèi)品市場(chǎng)，于是很多人歡欣鼓舞，以為跨國品牌不行了，認(rèn)輸了。其實(shí)不然?？鐕驹谡莆樟酥袊袌?chǎng)的規(guī)律之后，選擇了戰(zhàn)略撤退（絕對(duì)不是潰敗，更不是怕國內(nèi)品牌），悄悄地對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行了調(diào)整，即從2C模式改為2B模式。他們不在消費(fèi)端與國產(chǎn)品牌正面沖突，而是躲在國產(chǎn)品牌的后面控制核心技術(shù)，控制核心部件、組件、裝置。這樣一來，下游國產(chǎn)消費(fèi)端品牌做得越好，他們的利潤就越高，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初他們自己賣消費(fèi)產(chǎn)品的利潤，同時(shí)市場(chǎng)控制力大增，這種商業(yè)模式的調(diào)整令國產(chǎn)品牌加工組裝起來更簡單，可以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，而國內(nèi)消費(fèi)者看到國產(chǎn)品牌崛起了也開心，可謂皆大歡喜，一個(gè)得面子，一個(gè)得里子。

在這里有必要談一下“W曲線模型”，看懂了這個(gè)模型，你就理解了生物鏈的概念。當(dāng)然了，這只是針對(duì)一般的制造業(yè)來說，肯定有很多例外。正常情況下，品牌背后的品牌往往是最賺錢的，因?yàn)槭袌?chǎng)集中度遠(yuǎn)比生產(chǎn)最終產(chǎn)品的企業(yè)要高。每個(gè)行業(yè)都存在這樣的情況，少數(shù)幾家企業(yè)掌握了核心部件、組件、裝置的供應(yīng)，成為整個(gè)價(jià)值鏈上最賺錢的環(huán)節(jié)，他們向生產(chǎn)最終產(chǎn)品的企業(yè)提供核心部件、組件、裝置，使得最終產(chǎn)品的生產(chǎn)商加工起來變得越來越簡單。除了核心部件、組件、裝置外，核心元件、半成品的利潤率其次，而利潤率最低的往往是生產(chǎn)最終產(chǎn)品，和提供普通元件的供應(yīng)商。經(jīng)過一段時(shí)間的過渡，很多跨國公司變成了部件、組件、裝置企業(yè)，成了不被消費(fèi)者熟知的B2B品牌，也就是人們常說的“隱形冠軍”，而大批最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變成了組裝廠，負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓，售后服務(wù)。

思維模式將成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵

改革開放之初，采用“短平快”的方式去發(fā)展是自然的、必要的、正確的，因?yàn)槟菚r(shí)一窮二白，沒有任何基礎(chǔ)，但是40年過去了，各行各業(yè)的企業(yè)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，制造能力已經(jīng)達(dá)到了國際水平，如果我們還繼續(xù)停留在“短平快”的模式，顯然就過時(shí)了，必須改變企業(yè)的商業(yè)模式，從根本上調(diào)整，樹立不難不做的理念，敢于啃硬骨頭。正是因?yàn)殡y，很多人不敢做、不愿做，才有了門檻，才給一部分企業(yè)帶來了機(jī)會(huì)，沒有足夠的勇氣，沒有足夠的把握，很多企業(yè)都不敢輕易進(jìn)入，這樣一來才能從根本上擺脫重復(fù)建設(shè)、惡性競爭的怪圈。要知道在一個(gè)沒有進(jìn)入壁壘的市場(chǎng)環(huán)境中，綠林好漢崇尚的是叢林法則、野蠻成長，所以簡單粗暴、急功近利就成為必然，規(guī)則意識(shí)被江湖意識(shí)所替代，很多人為了達(dá)成目標(biāo)不擇手段，失去了敬畏之心。

不過，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)走上了一條健康發(fā)展道路，只不過因?yàn)樗麄兲驼{(diào)，所以不被大眾所熟知，比如我心目中最優(yōu)秀的中國企業(yè)：萬華化學(xué)。

不妨想一想，從世界范圍內(nèi)來看，中國最具國際競爭力的行業(yè)是什么？能征服世界的好產(chǎn)品有哪些？能得到發(fā)達(dá)國家認(rèn)同的好品牌有幾個(gè)？能讓中國的中產(chǎn)階層有自豪感的品牌有幾個(gè)？—是時(shí)候覺醒了，可以期許的中國民營企業(yè)！

為什么這樣認(rèn)定呢？在過去十年中我曾經(jīng)去過萬華七次，與其總裁和高管層人員有過幾十個(gè)小時(shí)的溝通，親身感受到了這家企業(yè)的偉大。我在這里就講三條，大家自己去思考：（1）追求受社會(huì)尊敬，包括客戶、供應(yīng)商以及競爭對(duì)手；（2）追求令員工自豪，是一家優(yōu)秀的雇主，善待員工；（3）追求擁有國際一流的核心技術(shù)，能在世界范圍內(nèi)遙遙領(lǐng)先。

大家不妨盤點(diǎn)一下你心目中的那些好企業(yè)，看看在這三個(gè)方面表現(xiàn)如何。簡單說來，萬華值得稱贊的地方有幾個(gè)：一是通過引進(jìn)國際頂級(jí)人才，重視產(chǎn)品創(chuàng)新，做出了世界級(jí)的好產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了厚利經(jīng)營，對(duì)于一家年?duì)I業(yè)額500億的企業(yè)來說，稅后純利超過了20%，這在高度競爭的市場(chǎng)上是很難得的；二是善待員工，從公司高層到基層大家都是平等相待，員工滿意度非常高，多次榮獲翰威特最佳年度雇主稱號(hào)，也曾是CCTV組織評(píng)選的年度最佳雇主（我當(dāng)初是幾個(gè)評(píng)委之一，那時(shí)認(rèn)識(shí)了萬華）；三是相信不難不做，萬華上項(xiàng)目之前，只選擇那些投資大、見效慢、技術(shù)門檻高、人才要求高的項(xiàng)目，這跟大多數(shù)企業(yè)的選擇是截然相反的。

可以說，到了今天這個(gè)時(shí)代，各行各業(yè)競爭的焦點(diǎn)都在發(fā)生變化，奮斗與努力的定義也隨之發(fā)生變化，管理的價(jià)值開始顯現(xiàn)出來。即同樣的市場(chǎng)、同樣的人、同樣的事，由不同的人來管理，就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，這就是為什么跨國公司愿意花上億的薪水去聘請(qǐng)優(yōu)秀的CEO。不久前，我在惠普工作時(shí)的老領(lǐng)導(dǎo)孫振耀到我的私董會(huì)小組做了半天的客座演講，題目就是《管理是永恒的藍(lán)海》，給我的組員帶來很大的震撼，因?yàn)檫^去很多老板都沒有關(guān)注過管理，不把管理當(dāng)回事，以為自己懂管理。因?yàn)榻^大多數(shù)成功的老板要么是銷售能手出身，要么是技術(shù)能手出身，卻少有幾個(gè)是管理高手出身，所以管理成了短板。對(duì)于幾千萬規(guī)模的民營企業(yè)來說，一個(gè)銷售能手或者一個(gè)技術(shù)能手就能搞定一家企業(yè)，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模上升到幾個(gè)億的時(shí)候，麻煩就來了，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的力量開始起主導(dǎo)作用，靠老板一人玩已經(jīng)不靈了，而如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，把大家的思想統(tǒng)一、步調(diào)統(tǒng)一、方法統(tǒng)一，就成了管理的難題，這個(gè)難題不解決，企業(yè)就不會(huì)優(yōu)秀。

大家不妨想一想，從世界范圍內(nèi)來看，中國最具國際競爭力的行業(yè)是什么？能征服世界的好產(chǎn)品有哪些？能得到發(fā)達(dá)國家認(rèn)同的好品牌有幾個(gè)？能讓中國的中產(chǎn)階層有自豪感的品牌有幾個(gè)？可以說屈指可數(shù)！從目前市場(chǎng)上看，中國品牌的價(jià)格高于國際知名品牌的產(chǎn)品少得可憐，能想起來的也就是那么幾個(gè)，比如中華煙（等名煙）、茅臺(tái)酒（等名酒）、褚橙、云南白藥牙膏、愛慕內(nèi)衣、萬華化學(xué)。不過有一個(gè)領(lǐng)域早就實(shí)現(xiàn)了集體突破，那就是中餐，不管國人走到哪里都會(huì)找中餐館，而不同的中餐館之間很少走抄襲、模仿的道路，每個(gè)品牌都有自己的特色，大家的關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，環(huán)境創(chuàng)新?？梢哉f中餐是營銷水平最高的一個(gè)行業(yè)，中餐的產(chǎn)品創(chuàng)新能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)其他行業(yè)，每年都有層出不窮的新產(chǎn)品、好產(chǎn)品問世，令全世界佩服。當(dāng)然了，中餐的成功代表了一種強(qiáng)勢(shì)的文化屬性，那就是中國人最講究的食不厭精，有了挑剔的消費(fèi)者，就造就了一大批優(yōu)秀的好企業(yè)，真的把產(chǎn)品做到極致的恐怕也只有中餐業(yè)了。

要想實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)集體騰飛，有一個(gè)制度必須改變，否則優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)機(jī)制難以建立，追求極致就成了泡影，那就是“低價(jià)中標(biāo)”。這個(gè)制度的初衷是鼓勵(lì)競爭，但是結(jié)果卻走向了反面，大家不是努力把產(chǎn)品做好，而是千方百計(jì)去降價(jià)。于是假冒偽劣、粗制濫造就成為必然，豆腐渣工程也就隨處可見，劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象屢屢上演。到最后，好企業(yè)斗不過壞企業(yè)，越來越多的好企業(yè)為了生存只能隨波逐流，也變成了壞企業(yè)。所以說低價(jià)中標(biāo)是鼓勵(lì)當(dāng)事人推卸責(zé)任的一種制度，從根本上導(dǎo)致了今天的市場(chǎng)環(huán)境惡化，扭曲了市場(chǎng)的糾偏機(jī)能，讓很多好企業(yè)痛心、失望。在這里，我簡單介紹一些跨國公司的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，絕對(duì)不是低價(jià)中標(biāo)，而是綜合考評(píng)，從TQRDEC（技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間、交貨期、環(huán)保、成本）6個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。如果前面5個(gè)要素得分一樣，才會(huì)比價(jià)格，如果前面5個(gè)要素得分已經(jīng)決出了勝負(fù)，價(jià)格就不再是決定因素。我們說制度能把好人變成壞人，也能把壞人變成好人，關(guān)鍵是看制度設(shè)計(jì)的取向，制度設(shè)計(jì)在推動(dòng)什么理念。而如何用制度讓人向善才是制度設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。因?yàn)橹贫仁且粋€(gè)指揮棒，一旦制度出了問題，結(jié)果就一定有問題。

就拿房地產(chǎn)行業(yè)為例，我們來看看低價(jià)中標(biāo)導(dǎo)致的惡性循環(huán)傳導(dǎo)效應(yīng)。不久前，我跟一位向房地產(chǎn)開發(fā)商提供涂料的企業(yè)老板溝通，他說一家著名的房地產(chǎn)公司招標(biāo)采購?fù)苛?，向他們邀?biāo)，強(qiáng)烈希望他們參與，因?yàn)楸娝苤@家涂料企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量非常好。于是涂料企業(yè)的老板就問房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)采購的領(lǐng)導(dǎo)，他們是不是采用低價(jià)中標(biāo)，是不是把價(jià)格降到了每平米XX元以下？在得到了房地產(chǎn)公司采購領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)后，涂料公司老板說不參與投標(biāo)。這樣一來，參加投標(biāo)的都是二流甚至三流企業(yè)，大家拼命去壓價(jià)，產(chǎn)品質(zhì)量肯定會(huì)有問題，等刷到墻上或地上之后，用不了兩年，問題就陸續(xù)出來了，墻皮開始脫落。盡管這個(gè)時(shí)候的“接盤俠”是物業(yè)公司，但是業(yè)主鬧得兇了，物業(yè)公司還是要逼著地產(chǎn)公司買單，重新粉刷墻壁、地坪，兩次甚至三次修補(bǔ)，到頭來花的錢會(huì)更多，還會(huì)導(dǎo)致一些知名房地產(chǎn)品牌的形象受損。不過，整個(gè)傳導(dǎo)周期也許要3年或更長時(shí)間，這是一種制度型的腐敗，不作為，不負(fù)責(zé)。

隨著各行各業(yè)市場(chǎng)大集中的到來，優(yōu)勝劣汰一定會(huì)加速，小微企業(yè)的生存空間會(huì)進(jìn)一步被壓縮，隨之而來的是年輕人的創(chuàng)業(yè)熱情逐漸減弱，因?yàn)榭吹缴磉吥切﹦?chuàng)業(yè)的人絕大多數(shù)都失敗了，人們開始回歸理性，這是歷史的必然，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的常態(tài)。到最后，99.99%的人只能選擇一輩子去打工，做一個(gè)職場(chǎng)人士，這在發(fā)達(dá)國家是非常正常的，非常體面的，也是很多人一輩子的歸宿。只要你能學(xué)會(huì)選擇好企業(yè)，把自己鍛煉成為一個(gè)有價(jià)值的職場(chǎng)人士，就可以過上體面的生活，就會(huì)受人尊敬。當(dāng)然了，在一個(gè)野蠻生長的環(huán)境中，找到一家善待員工的好企業(yè)的確不容易，需要擦亮眼睛。很多人之所以找不到好企業(yè)是選擇的標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)了，大多數(shù)年輕人在找工作時(shí)往往是看薪水高低，待遇如何，有多少人關(guān)注企業(yè)老板的格局，關(guān)注企業(yè)的文化，關(guān)注企業(yè)對(duì)員工的培養(yǎng)？其實(shí)好雇主不難評(píng)判，從四個(gè)方面去考察就可以了：做事的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)。因?yàn)橐粋€(gè)人的成長取決于做事的平臺(tái)，通過崗位來修煉自己；第二個(gè)是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，有培訓(xùn)，有輔導(dǎo)，能掌握做事的本領(lǐng)；第三個(gè)是有職業(yè)生涯規(guī)劃，員工可以看到未來和希望，最后一個(gè)才是薪水。

一些中小企業(yè)之所以做不大、做不強(qiáng)往往不是因?yàn)闆]有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是把握不住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大多數(shù)老板往往都有敏銳的嗅覺，能看到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但是由于老板不能善待員工，不知道如何激勵(lì)員工，不知道如何打造團(tuán)隊(duì)，令優(yōu)秀的員工首先失望，于是很多好人率先離開公司，出去自己開公司，回過頭來與原來的雇主去競爭，做同樣的產(chǎn)品，甚至帶走客戶，帶走技術(shù)，帶走同事。有個(gè)企業(yè)的老板曾經(jīng)跟我說過，一到投標(biāo)的時(shí)候，坐在客戶房間里參與投標(biāo)的人往往都是原來的老同事，令老板哭笑不得。可以說，老板不會(huì)用人，不會(huì)留人，不懂管理，才導(dǎo)致了這樣的問題層出不窮，逼著有能力的員工出走，然后再殺回來。說難聽點(diǎn)是老板自己播下了“革命”的種子，把員工“逼上梁山”。

最后，我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，營銷（Marketing）不是銷售，營銷也不是策劃，千萬不要把最基本的概念和定義搞混淆了，營銷的核心是產(chǎn)品創(chuàng)新，即4P之首。當(dāng)然了，4P之前還有一個(gè)重要的概念，那就是目標(biāo)市場(chǎng)的概念，即小眾化思維，這樣才能挖掘目標(biāo)客戶未被滿足的需求，給某一個(gè)特定的群體創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值，解決目標(biāo)客戶的具體問題。當(dāng)然了，更高層次的營銷是掌握競爭的主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)、定價(jià)權(quán)，成為游戲規(guī)則的制定者。營銷涉及道、法、術(shù)三個(gè)層面的問題，它們相互作用，缺一不可。道，屬于管理哲學(xué)層面，探討的是價(jià)值觀和思維方式；法，屬于管理科學(xué)層面，探討的是方法論和邏輯關(guān)系；術(shù)，屬于管理實(shí)踐層面，關(guān)注的是突破口和具體方案。所以每個(gè)企業(yè)家和經(jīng)理人都要想清楚，自己擅長什么，缺少什么？是知識(shí)（Knowledge），是技能（Skill），還是訣竅（Knowhow），只有把短板搞清楚了，才能缺什么，補(bǔ)什么。

希望越來越多有長遠(yuǎn)追求的老板能回歸理性、把握本質(zhì)，這樣才能走得更遠(yuǎn)，我經(jīng)常告誡我的高徒：慢就是快，快就是慢。這是一個(gè)新時(shí)代的開始，充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在這個(gè)階段將會(huì)成就一大批企業(yè)家，也會(huì)淘汰一大批跟不上步伐的企業(yè)主，而結(jié)局如何取決于老板的思維方式，以及與誰同行。很多人可能不同意我的觀點(diǎn)，但我還是選擇有話直說，真誠相待，因?yàn)槲椅ㄒ坏南Ｍ褪谴俪筛嗝駹I企業(yè)的覺醒。