鄭光

【摘 要】“偉大斗爭，偉大工程，偉大事業(yè)，偉大夢想，緊密聯(lián)系、相互貫通、相互作用”……十九大報(bào)告中出現(xiàn)的不少“關(guān)鍵詞”，給予了新時(shí)代新的發(fā)展理念，國企應(yīng)緊緊跟隨國家的發(fā)展腳步，通過人力資源的管理創(chuàng)新，提出變革的措施，帶領(lǐng)國企一系列的生產(chǎn)發(fā)展，在競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，拓展國企的發(fā)展空間，借助十九大為國企描繪的前進(jìn)思路，找尋國企持續(xù)化發(fā)展的創(chuàng)新方向，吸納高技術(shù)人才，剔除陳舊的機(jī)制，強(qiáng)化國企變革的執(zhí)行力，在人力資源系統(tǒng)化的整合下，促進(jìn)國企邁向新的章程。

【關(guān)鍵詞】國企；改革；人力資源；管理變革

新時(shí)代的經(jīng)濟(jì)與文化發(fā)展日新月異，國企改革應(yīng)借助國企原本的發(fā)展優(yōu)勢，緊握新時(shí)期的發(fā)展機(jī)遇，導(dǎo)入新型技術(shù)招賢納士，改變?nèi)肆Y源長期以來固化的結(jié)構(gòu)，調(diào)整人力到更加適合的崗位上，通過人力的責(zé)任意識(shí)提高，在人力的培訓(xùn)與教育下，發(fā)揮切實(shí)的人力效力，整體上提升國企的核心競爭力。

一、國企改革下的國企人力資源管理問題

1.核心人才吸引力下降

隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，我國人才的就業(yè)思維發(fā)生了較大的改變，國際化的教育狀態(tài)下，年輕人的視野被打開，對(duì)一份好工作以及成功的定義都在被改變。在2018年的畢業(yè)生專題中，更多職場新人在就職訴求上，對(duì)于工作的選擇更加傾向于自我價(jià)值的體現(xiàn)，原本相對(duì)穩(wěn)定的國企“鐵飯碗”不再是首要的就業(yè)需求，年輕的一代對(duì)于工作充滿熱情，但他們不愿意在嚴(yán)肅固化的人力結(jié)構(gòu)下，被消磨自己的熱血，他們奮斗奮進(jìn)的精神較為熱烈，國企原本在企業(yè)的文化或者人力管理模式上，都已經(jīng)不再滿足這些新時(shí)期人才的想法，國企自身的優(yōu)勢點(diǎn)降低，導(dǎo)致對(duì)于核心人才的吸引力不夠，尤其是對(duì)于90后，他們趨向于就業(yè)的自由選擇，甚至部分較為排斥國企封閉化的人力互動(dòng)模式，選擇了跳槽與“出走”。

2.實(shí)際收入競爭力下降

國企相對(duì)于其他的企業(yè)，在工資待遇上具有穩(wěn)定性，因此這也吸引力原本一些老員工的注意，長輩通常對(duì)于國企較為穩(wěn)定的工資來源較為重視，但國企在人力的資源管理上，存在責(zé)任推卸現(xiàn)象，導(dǎo)致國企整體的生產(chǎn)氛圍“但求無過不求有功”，這樣依賴穩(wěn)定的工資就變成員工的負(fù)累，他們難有晉升的空間，自我的價(jià)值難以發(fā)揮，個(gè)人的優(yōu)勢被遏制，甚至在“槍打出頭鳥”的情況下，部分人才學(xué)會(huì)了內(nèi)斂，內(nèi)部的競爭很小，國企職工薪酬相對(duì)低于其他的企業(yè)，國企內(nèi)部相應(yīng)的員工福利安排不夠合理，談工作常與就職年齡掛鉤，與職工自身的能力價(jià)值關(guān)系不大，資源的配置較為混亂，滋生了一批“抱大腿”、“走后門”的現(xiàn)象，總體上看人力資源的管理內(nèi)部糟粕諸多，與新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展已經(jīng)顯現(xiàn)出格格不入的問題。

3.上升天花板限制員工發(fā)展

目前民營企業(yè)、新興的互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng)業(yè)企業(yè)，均秉持以能力說話的原則，內(nèi)部的發(fā)展有著無限的可能，對(duì)于職工來說，他們只要不斷的學(xué)習(xí)進(jìn)步，在企業(yè)體現(xiàn)出自己無可替代的價(jià)值，就能夠占有一席之地，工資與待遇的增長是顯而易見的，但在國企這些問題還沒有步上日程，員工在晉升問題上、工資的增加上，缺乏對(duì)業(yè)績合理化的考核，以上提到的論資排輩的情況仍舊屢見不鮮，部分老員工對(duì)于新時(shí)期的生產(chǎn)發(fā)展根本無法提供助力，全靠年輕一輩的創(chuàng)新思考推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，但老員工卻在待遇上翻倍的超越新員工，嚴(yán)重的打擊了有才之士的積極性。

二、國有企業(yè)人力資源管理需要整體思路的轉(zhuǎn)變

1.國企重新定位對(duì)人才的目標(biāo)需要

人力資源本身是企業(yè)發(fā)展的根本助力，企業(yè)的發(fā)展主要來源于對(duì)人才的能力調(diào)配，應(yīng)重新定位對(duì)人才的目標(biāo)需要，重組人力資源的發(fā)展信息，建立與時(shí)俱進(jìn)的人力資源發(fā)展方向，拓展視野以更大的發(fā)展格局，建立人才池塘概念，儲(chǔ)備高新技術(shù)人才，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)單一化的行政管理為現(xiàn)代化的專業(yè)管理模式，原本國企在相對(duì)的崗位、部門上無法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的，應(yīng)避免人才的浪費(fèi)，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)崗申請，經(jīng)過對(duì)人才的評(píng)估和能力分析，進(jìn)行部門之間的調(diào)配，同時(shí)職工晉升空間也不局限于某一個(gè)部門狹窄的空間中，不同部門時(shí)間可交叉進(jìn)行競爭，“能者上庸者下”刺激內(nèi)部“倚老賣老”等不思進(jìn)取的職工不斷學(xué)習(xí)，靈活化構(gòu)建人力資源結(jié)構(gòu)，建立HRIS等系統(tǒng)全面為人才管理提供科學(xué)的分析資料，為內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)提供信息依托。

2.建立人力資源整體上的協(xié)調(diào)創(chuàng)新體系

緊密跟隨國企在發(fā)展上的要求與目標(biāo)，建立人力資源員工類型、部門工作結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)與技能分類，崗位編制的設(shè)定、薪酬績效考核、職工制度、崗位與級(jí)別序列等的綜合性協(xié)調(diào)體系，整體上構(gòu)建人力資源的重組方案，同時(shí)整改內(nèi)部糟粕文化內(nèi)容，可設(shè)定人力資源意見箱，收集職工對(duì)人力資源分配的不同意見，對(duì)人力資源的工作提出建議，徹底的消除口號(hào)式企業(yè)文化，明確新時(shí)期國企提倡實(shí)踐的文化標(biāo)桿，職工工作的付出與收獲成正比，以系統(tǒng)化的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)職工進(jìn)行鼓勵(lì)與約束，免于任務(wù)的一紙空談。

3.梳理管控模式和組織結(jié)構(gòu)

工作不再是生存的保障，當(dāng)年輕人獲取信息的渠道越多，他們對(duì)自我價(jià)值的認(rèn)可度也就越高。對(duì)雇主的忠誠度成了一個(gè)不重要的概念。這也是目前新生代職工頻繁跳槽的根本原因，為了留住高技術(shù)人才，應(yīng)重新梳理國企內(nèi)部的管控模式，通過合理的組織結(jié)構(gòu)，讓人才看到自己的未來發(fā)展空間，尤其是針對(duì)反復(fù)錯(cuò)亂的層層匯報(bào)制度，應(yīng)能免則免，去繁化簡，將業(yè)務(wù)的種類更加明細(xì)化的落實(shí)到個(gè)人責(zé)任上，細(xì)致的劃分工作范疇，減少表面文章造成的業(yè)務(wù)滯后性，設(shè)計(jì)崗位權(quán)責(zé)的界限，各個(gè)部門之間實(shí)現(xiàn)短時(shí)間的工作對(duì)接，界定任務(wù)責(zé)任與權(quán)力，減少工作上的矛盾與摩擦，應(yīng)在人力資源的結(jié)構(gòu)組織上與相關(guān)部門的核心人員展開會(huì)議溝通，獲得一致的認(rèn)可，分析利弊建立崗位責(zé)任制。

4.崗位序列及晉升通道規(guī)劃，激發(fā)員工進(jìn)取心

人力資源管理中，應(yīng)將職工最重視的薪酬、待遇、晉升等問題列入重點(diǎn)分析行列，改變傳統(tǒng)的論資排輩的情況，為激發(fā)國企職工的奮進(jìn)意識(shí)，創(chuàng)新技術(shù)線，職工的晉升空間不僅是層級(jí)上的發(fā)展，還有技術(shù)管理、業(yè)務(wù)線設(shè)計(jì)等渠道，讓部分業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)、技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)的職工也能夠獲得更好的待遇，避免人人都注重管理崗位忽視技術(shù)的創(chuàng)新。在薪資待遇和績效考核上，減少管理層的評(píng)分占比，避免職工玩忽職守，工作上“抱大腿、拍馬屁”，而不將任務(wù)落于實(shí)處，減少內(nèi)部關(guān)系對(duì)職工的薪酬影響，通過職工福利激發(fā)其崗位意識(shí)，崗位的選拔與聘任上，將競爭過程適當(dāng)?shù)墓_透明，選拔時(shí)通過對(duì)人才的綜合考察，嚴(yán)格控制內(nèi)部拉票，讓職工都能夠看到自我發(fā)展的可能性，進(jìn)而在工作上認(rèn)真細(xì)心，同時(shí)對(duì)于提供創(chuàng)新意見的職工應(yīng)予以表揚(yáng)，對(duì)待墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的職工應(yīng)提出批評(píng)，并通過國企的培訓(xùn)，全體上學(xué)習(xí)新時(shí)期的思想，掌握一定的信息技術(shù)，使得選聘流程更加合理。

三、結(jié)束語

綜上所述，國企在改革，對(duì)人力資源的需求也逐漸加大，國有企業(yè)只有準(zhǔn)確的自我定位，展開一系列的問題整改，通過人力資源的布局分配，為改革找尋機(jī)會(huì)，拓展發(fā)展的空間，通過上行下效的學(xué)習(xí)思考，奠定人才基礎(chǔ)，激發(fā)出內(nèi)部員工的進(jìn)取心與互助意識(shí)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任、技術(shù)、創(chuàng)新，從而才能更加的推動(dòng)國企的時(shí)代化發(fā)展。

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