馬勝

【摘 要】隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)面臨著更為激烈的全球競爭。在挑戰(zhàn)與機遇并存的條件下，企業(yè)迫切需要進行國際化擴張，以謀求更好地發(fā)展。本文通過分析華為公司的國際市場營銷戰(zhàn)略為其他中國企業(yè)在開展國際市場營銷活動時提供思路。

【關鍵詞】國際市場；營銷；華為；策略啟示

一、華為國際化動因

市場一體化程度越來越高，全球化戰(zhàn)略格局逐步發(fā)展。走向國際市場，是華為公司持續(xù)發(fā)展的根本出路。華為公司走向國際市場源于以下幾種因素：第一，國內(nèi)市場的各種政策瓶頸抑制了華為在國內(nèi)市場份額的進一步擴大。第二，華為公司已經(jīng)具備進入國際市場的實力。第三，任正非領導下的華為具有強烈的野心和好奇心，這對其識別、挖掘、開發(fā)國際市場有很強的推動力。第四，任正非總裁曾多次隨國家領導人出訪，為華為進入國際市場提供了機遇。

二、華為公司的國際市場營銷環(huán)境分析

營銷環(huán)境是指影響企業(yè)營銷活動的各種外部因素，包括政治因素、文化因素、技術(shù)因素、人文因素、經(jīng)濟因素和自然因素。對企業(yè)來講，這些因素里，隨時蘊藏著商業(yè)機遇和潛在的威脅。企業(yè)盡管沒有能力控制或左右營銷環(huán)境。但是企業(yè)可以選擇有利的環(huán)境因素，而且可以運用適當?shù)臓I銷決策來利用環(huán)境中的機遇，躲避環(huán)境中的威脅和風險。從華為的產(chǎn)品性質(zhì)來看，在國際市場上影響最大的應該是政治環(huán)境和文化環(huán)境。

2.1政治環(huán)境分析

作為一種跨國界的經(jīng)濟與貿(mào)易行為，國際營銷脫離不了各國的政治法律環(huán)境的制約。華為在從事國際營銷時，在全面了解各國的政治和法律環(huán)境后，采取了以下措施去減少政治風險：

（1）尋求當?shù)氐暮献髡?/p>

尋求當?shù)氐暮献髡?，利用當?shù)睾献髡咴跂|道國的關系和影響，增進企業(yè)對東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。經(jīng)過多年的努力，華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，進而與華為進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。

（2）政府搭臺—跟著外交路線走

在國際化的初期，華為遵守一個不成文的規(guī)定：那就是以中國的外交作為大方向。華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。在什么地區(qū)投放什么力度的人力物力也是根據(jù)國家外交的風向變化來決策的。

（3）借助融資伙伴的力量

融資伙伴在海外市場是相當重要的。很多海外項目是先談錢、談融資，然后再談產(chǎn)品、解決方案及售后服務。最早華為是依托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策做買方信貸的?，F(xiàn)在通過進一步開拓融資渠道，華為已經(jīng)開始使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。

2.2文化環(huán)境分析

文化在國際市場營銷中具有重要的地位，文化已滲透于營銷活動的各個方面，文化環(huán)境正逐漸成為影響國際市場營銷的核心因素。華為主要通過實施本土化策略：目前華為在海外共設有80多個服務分支機構(gòu)，除了中國員工外，還招納了大量當?shù)貑T工，包括技術(shù)、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的員工都是印度人。目前華為在美國的硅谷、達拉斯，瑞典的斯德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發(fā)中心，這些研發(fā)中心可24小時在華為強大的數(shù)據(jù)平臺上進行同步研發(fā)。

三、華為國際市場營銷戰(zhàn)略

3.1華為國際化戰(zhàn)略的路徑選擇

1996年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。

3.2華為國際市場營銷STP分析

3.2.1市場細分

華為的營銷，始終是在市場細分的基礎上進行的。市場細分的依據(jù)很多。由于華為的產(chǎn)品大多屬于是標準化的產(chǎn)品，市場的需求基本上是相同的，所以華為在準備進入國際市場的時候所面臨的問題就是：世界上有眾多的國家，華為究竟進入哪個市場最有利？這就需要根據(jù)某種標準（如經(jīng)濟、文化、地理等）把整個市場分為若干子市場。企業(yè)可以選擇某一組或某幾個國家作為目標市場。華為主要從地理方面對當時的市場情況進行了研究：

①拉美市場

拉美地區(qū)整體經(jīng)濟水平處于全球中等水平，政府對通信行業(yè)的投資比較大，受經(jīng)濟的影響，通信業(yè)發(fā)展速度快，但地區(qū)之間發(fā)展不平衡；巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，占了拉美通信市場的80%，已成為發(fā)展中國家最受投資者歡迎的地方之一。主要有思科、諾基亞、北電網(wǎng)絡、朗訊幾大巨頭占據(jù)約90%的市場份額。拉美地區(qū)人口有5億，是一個有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥?/p>

②非洲市場

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴重落后，通信市場基礎薄弱著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和政府的支持，非洲的通信發(fā)展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是由于非洲電信市場普遍存在收費高、服務差、政局不穩(wěn)定等因素，所以進入非洲市場還是有一定的風險的。

③歐美市場

歐美市場屬于高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高于全球大部分的其它地區(qū)，對產(chǎn)品的要求更注重性能；并且歐美通信市場屬于成熟的市場，網(wǎng)絡已經(jīng)定型且標準統(tǒng)一，其他的制造商如果沒有相當?shù)膶嵙κ呛茈y有所作為的。

3.2.2選擇目標市場

對于企業(yè)來講，不可能做到滿足所有消費者需求，所以就需要對市場進行細分，根據(jù)市場的不同要求來決定產(chǎn)品的銷售地點，即選擇并確定目標市場。

首先華為在發(fā)達國家市場，客戶對于通信業(yè)務需求，服務質(zhì)量，技術(shù)能力等方面都有嚴格的要求。華為公司針對發(fā)達國家市場必須設計和研發(fā)出更多的高端產(chǎn)品，如3G和4G產(chǎn)品，OSS產(chǎn)品，高端路由器等。