■賴志煌（眾志達集團）

一、M公司概況介紹

（一）M公司基本情況

M 公司是一家做工程項目型企業(yè)，年營業(yè)額約1億元人民幣，現(xiàn)有員工80多人，公司主營產(chǎn)品為農(nóng)業(yè)工程成套解決方案，如溫室大棚結(jié)構(gòu)、栽培系統(tǒng)、農(nóng)資耗材、栽培技術(shù)指導等。公司創(chuàng)始人是做技術(shù)出身的，團隊主要的管理人員也大多來自技術(shù)人員提拔使用，因此公司長期缺乏管理人才和完善的管理體系。公司引進一位人力資源總監(jiān)后，對公司的組織系統(tǒng)管理問題進行了梳理，并重新設(shè)計了組織架構(gòu)和薪酬體系。

（二）M公司的組織架構(gòu)

M公司原來使用的是職能型組織架構(gòu)，管理人員分四級，數(shù)量多，溝通不順暢。同時，該公司的崗位職責差異化明顯，部門梳理也較多。為了配合公司戰(zhàn)略目標和薪酬改革，該公司采用了新的事業(yè)部型組織架構(gòu)。

二、M公司原來薪酬體系存在的問題

（一）薪酬計量方式和結(jié)構(gòu)設(shè)計過于單一，缺乏維度考慮

公司創(chuàng)始人對人力資源管理不熟悉，但希望通過建立一個全員共享的薪酬體系來激勵員工，因此公司采用的是比較單一的薪酬結(jié)構(gòu)，不管哪個層級或者哪個崗位都采用一樣的薪酬計算規(guī)則，員工收入=固定月薪+年度銷售業(yè)績提成，唯一的區(qū)別是不同崗位的提成比例不一樣。

（二）薪酬成本高

由于薪酬體系中的提成比例是固定的，因此隨著公司人數(shù)的增加，公司的薪酬成本也一直在增加。同時，無論公司年度利潤情況如何，薪酬成本是固定的，所以公司的薪酬業(yè)績比（薪酬總額/年度銷售業(yè)績）一直偏高，甚至某一年度曾經(jīng)高達22%，高出行業(yè)平均水平7%。這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計導致了公司較高的運營成本。

（三）薪酬制度不公平，員工缺乏晉升空間

由于薪酬結(jié)構(gòu)簡單，因此員工唯一的增加薪酬通道就是縱向的晉升職務(wù)，缺乏橫向的寬帶晉升空間，員工普遍覺得晉升希望渺茫。同時，由于采用的是固定的年終提成方式，因為沒有考慮不同崗位和不同層級人員的工作特性，因此大家都很覺得薪酬不公平，沒有體現(xiàn)多勞多得，即使做得再努力也只是拿到固定的提成，職務(wù)不晉升的話就不會有薪酬晉升的希望，人人覺得晉升空間堪憂。

（四）薪酬缺乏人才粘性和激勵性

員工主要的提成收入只和公司業(yè)績掛鉤，沒有與個人績效考核相結(jié)合，因此打擊了員工的積極性，造成公司的人才流失嚴重。反而是一些不作為的員工，平時個人績效表現(xiàn)不好，卻因為公司業(yè)績增長的原因而獲得了可觀的收入，變成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況，薪酬制度毫無激勵性。

三、M公司薪酬體系問題原因分析

（一）薪酬體系跟公司實際發(fā)展情況不匹配

公司創(chuàng)始人比較重視自身擅長的技術(shù)問題，因此長期忽視了對薪酬管理問題的規(guī)劃和處理，人員較少時尚且可以通過人情管理去平衡管理的不足。但隨著公司逐步發(fā)展，人員數(shù)量增加，薪酬問題也變得日益突出。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)憑感覺設(shè)計，缺乏科學規(guī)劃

薪酬體系是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，需要借助一些科學的工具，對薪酬進行調(diào)查、規(guī)劃、測算、實施、總結(jié)、改進。如固定的月薪，其實應(yīng)該分解成基本工資、崗位津貼、工齡工資、績效工資、考勤獎、獎金、津貼、提成等。根據(jù)實際情況，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)組成。

（三）薪酬體系缺乏彈性和維度的考慮

不同崗位，職責不一樣，性質(zhì)也不同，所以必須匹配不同的薪酬結(jié)構(gòu)。這樣才能刺激該崗位人員發(fā)揮最大的能動性。對于技術(shù)崗位，重點刺激其研發(fā)創(chuàng)新性；對于職能支撐崗位，重點刺激其服務(wù)配合意識；對于營銷崗位，重點刺激其市場開拓性。有的放矢，才能事半功倍。

四、M公司薪酬體系的設(shè)計過程

薪酬設(shè)計是個系統(tǒng)的工作，借助海氏法設(shè)計薪酬體系，一般包括七個步驟，如圖1所示。

圖1海氏法薪酬設(shè)計流程圖

（一）薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查包括內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查。內(nèi)部調(diào)查重點是對M 公司內(nèi)性質(zhì)相近的崗位做合并同類項和調(diào)查員工的薪酬滿意度；外部調(diào)查，則是調(diào)查同地區(qū)、同行業(yè)、同崗位的薪酬水平。

（二）薪酬策略選擇

對于M 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，是明顯的擴張性發(fā)展，因此匹配的薪酬策略也是選擇有競爭性的薪酬。結(jié)合薪酬內(nèi)外調(diào)查情況，M 公司選擇了中、高位數(shù)的薪酬水平作為參考。

（三）組織架構(gòu)和崗位職責優(yōu)化

為了匹配公司的發(fā)展戰(zhàn)略，M 公司優(yōu)化了組織架構(gòu)和崗位職責。對部門進行整合，對崗位職責進行細化，從實際工作動作和過程中提煉了一套實用性更強的崗位職責和操作手冊。

（四）多維度的崗位評價和薪酬測算

崗位職責優(yōu)化完成以后，M 公司進行了崗位的評價，進行高層、中層、基層的分級，并利用海氏薪酬設(shè)計法進行崗位薪酬測算。

（1）對每個崗位的技能水平、解決問題能力、承擔的職責責任、職位特性等維度對崗位價值進行經(jīng)驗值套算評估。（2）評估崗位的類型。（3）根據(jù)第一步的評估數(shù)值和第二步的崗位類別，計算每個崗位的價值參考數(shù)值。（4）選擇中高位數(shù)的行業(yè)崗位薪酬作為標桿，依據(jù)崗位價值量測算出了各崗位的薪酬參考值。（5）對同一個崗位用合適級差延伸出每個崗位不同級別的工資標準，再根據(jù)經(jīng)驗值和公司實際情況，修正部分崗位和級別薪酬，得出崗位九級工資標準表。

（五）設(shè)計多維度的薪酬結(jié)構(gòu)

因為行業(yè)特點，M 公司的崗位也有自己的特性，所以薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)采用不同組合模式，同時包括顯性的薪酬結(jié)構(gòu)和隱性的薪酬結(jié)構(gòu)。

（六）設(shè)計薪酬晉升和下降標準

各崗位的級別薪酬確定完畢后，M 公司根據(jù)崗位職責分析，針對每個薪酬級別制定了相應(yīng)的任職標準。同時還延伸制定了明確的各級別晉升和降級的標準。

（七）薪酬體系實施總結(jié)評估

薪酬體系設(shè)計完畢，M 公司成立了專門的薪酬委員會，對公司薪酬進行評估測算，并進行階段性的試行，在過程中發(fā)現(xiàn)問題及時討論和修訂，確保薪酬體系的嚴密性和持續(xù)完善性。試行一年后，由公司的綜管中心負責進行薪酬盤點，召開專題會議，對薪酬體系執(zhí)行情況進行了總結(jié)，以作為次年改善的參考。

五、M公司的多維度薪酬體系實施情況跟蹤

M 公司試行多維度薪酬體系一年時間，收到了比較顯著的改善效果，具體反饋情況如下：

（1）不同崗位之間有了明顯的薪酬結(jié)構(gòu)區(qū)別，更符合崗位的特性，公司運營一年總體薪酬成本下降了3%。（2）由于薪酬計算規(guī)則明確，員工對薪酬滿意度比上一年增長了10%。（3）每個崗位有了明確的薪酬標準，面試時候根據(jù)應(yīng)聘者的能力水平，按圖索驥確定級別薪酬，總經(jīng)理簽批的時候也根據(jù)薪酬標準做復核，薪酬體系具備一定的科學性和系統(tǒng)性。（4）實現(xiàn)了薪酬激勵性的目的。如采購崗位，設(shè)計了工作量獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵多勞多得。采購部有一位員工在休產(chǎn)假期間，其他員工在本部門減員情況下，通過工作量獎勵的計算，部門總酬成本降低了35%，在崗員工個人月薪增長了30%。（5）實現(xiàn)了薪酬的透明性和公正性。因為有明確的評價標準、晉升和降級標準，所以公司執(zhí)行了公開的薪酬制度。同時，員工的效能與薪酬有了較高的匹配度，達成了薪酬體系公正性的目的。

六、總結(jié)

M 公司根據(jù)本企業(yè)的薪酬問題分析，選擇了適合自身的薪酬體系，因此改革取得了實質(zhì)性的效果，推動了企業(yè)的管理進步。薪酬問題也是很多企業(yè)都存在的管理痛點，如果公司高管層能盡早意識到問題的嚴重性，客觀分析其原因，并運用科學的方法去制定一套符合自己行業(yè)和公司特點的薪酬體系，那么公司很多的管理問題也自然會隨之解決。當然，因為經(jīng)營環(huán)境和公司情況都在不斷變化，薪酬體系也需要不斷地進行更新和維護，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。