郁偉

2019年5月，任正非曾在一次采訪中肯定：華為至少擁有 700 名數(shù)學(xué)家、800 多名物理學(xué)家、120 多名化學(xué)家、六七千名基礎(chǔ)研究的專家、60000多名各種高級(jí)工程師、工程師，形成這種組合在前進(jìn)。華為在編的15000 多名科學(xué)家和專家是基礎(chǔ)研究，把金錢變成知識(shí)，還有 60000 多名應(yīng)用型人才是開發(fā)產(chǎn)品，把知識(shí)變成金錢。此外，華為還在全球創(chuàng)立了36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，15個(gè)全球研發(fā)中心。

而在日前，華為公司董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在會(huì)上也透露：華為2018年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到150億USD（1000多億人民幣），在全球所有公司中排名前5位。公司在全球現(xiàn)有超過8萬研發(fā)人員，占總?cè)藬?shù)45%左右。雖然說科研費(fèi)用投入的多少并不能代表一家公司的科技實(shí)力，但能夠體現(xiàn)出一家公司對(duì)于研發(fā)的重視程度。

可見，研發(fā)在華為體系中的地位是何等重要，反過來看，對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的管理也能看出華為的方法論。

但，就在11月4日，華為對(duì)外公開了2019年10月8日任正非在日落法人力資源秘書處及AT運(yùn)作優(yōu)化工作匯報(bào)上的講話。在講話中，任正非對(duì)華為研發(fā)隊(duì)伍的管理近況做了批評(píng)，他認(rèn)為研發(fā)隊(duì)伍管理的最大問題就是流動(dòng)性不夠，研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不改革，華為就是下一個(gè)惠普。任正非同時(shí)也指出改革突破會(huì)面對(duì)習(xí)慣勢(shì)力，需要從點(diǎn)到面突破，再帶動(dòng)結(jié)構(gòu)性突破。關(guān)于戰(zhàn)略，華為培養(yǎng)了很多技術(shù)領(lǐng)袖，但任正非認(rèn)為真正的商業(yè)領(lǐng)袖不多。華為在戰(zhàn)略上還沒有真正領(lǐng)先，雖然技術(shù)上領(lǐng)先兩年，因?yàn)椴荒芗皶r(shí)用上，還需要轉(zhuǎn)換成規(guī)?；虡I(yè)成功。這些都需要時(shí)間打磨，但當(dāng)下的華為時(shí)間緊迫。

1?如果不改革，華為就是下一個(gè)惠普？

這些年惠普發(fā)生了什么？一部惠普衰落史，一部商業(yè)大片。在惠普80年的歷史中不乏戲劇性的故事，其中包括自身的各種丑聞、不停更換的CEO高管等?？胺Q歷史上最命運(yùn)多舛的并購也出自惠普。這也使得惠普的王者光環(huán)正日落西山。

作為硅谷曾最受尊敬的公司之一，惠普選擇了走上另外一條路。2015年11月2日，惠普正式分裂為兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是專注生產(chǎn)打印機(jī)和PC業(yè)務(wù)的惠普公司（HP Inc），另一個(gè)是著力發(fā)展服務(wù)器、存儲(chǔ)、軟件服務(wù)和云計(jì)算解決方案的惠普企業(yè)（HPE），起初分別由惠特曼和戴恩·韋斯勒擔(dān)任CEO。后惠特曼于2018年2月辭去惠普公司（HP Inc）CEO，由阿根廷裔美國人安東尼奧·內(nèi)里接任。但是，分拆之后惠普的云計(jì)算發(fā)展并不順利。2016年1月，惠普企業(yè)（HPE）關(guān)閉Helion公有云服務(wù)，宣布與微軟合作，面向客戶提供微軟Azure公有云服務(wù)。

我們可以看出，雖然惠普很早就開始發(fā)力云計(jì)算，但無奈因?yàn)橛布?、軟件和服?wù)集團(tuán)方面上的協(xié)同性不足而無法很好地發(fā)揮出價(jià)值來，產(chǎn)品沒有得到市場(chǎng)認(rèn)可?；萜赵_表態(tài)，他們沒有能力在云計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)上與其他云計(jì)算大型企業(yè)競爭。惠普一直以來強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和責(zé)任，這也一直是驅(qū)使惠普公司取得成功的動(dòng)力。時(shí)至今日，此情此境，不知惠普是否還在堅(jiān)持創(chuàng)始人的信條。

一個(gè)月前，惠普宣布計(jì)劃未來三年以直接解雇和提前退休兩種形式在全球范圍內(nèi)裁員7000至9000人，這是該公司四年來首次在更換最高領(lǐng)導(dǎo)層期間，進(jìn)行大規(guī)模重組的一部分以削減成本和提振銷售增長。

以目前惠普在全球擁有5.5萬名員工計(jì)算，惠普這次裁員比例為16%，預(yù)計(jì)在2022年計(jì)劃執(zhí)行完畢前將幫助公司每年節(jié)省10億美元，但公司將從第四季度開始承擔(dān)約10億美元的重組費(fèi)用。做減法瘦身短期內(nèi)可能有效，但長遠(yuǎn)來看，并不能治本。

惠普打印機(jī)和油墨業(yè)務(wù)曾經(jīng)是公司的搖錢樹，但如今可能已經(jīng)是明日黃花。從表面上看，問題出在打印業(yè)務(wù)上。但如果深究起來，問題的結(jié)癥在于投資者和分析師對(duì)惠普跟上時(shí)代巨變步伐的能力表示懷疑。截至2019年7月31日的前9個(gè)月，打印部門近65%的營收來自于“耗材”，也就是油墨。而全球PC市場(chǎng)的競爭未來會(huì)更加激烈，市場(chǎng)的萎縮將進(jìn)一步導(dǎo)致產(chǎn)品的“火拼”;此外小米、華為等新勢(shì)力憑借性價(jià)比優(yōu)勢(shì)不斷沖擊傳統(tǒng)格局，行業(yè)集中度在升級(jí)加劇，惠普能殺出重圍嗎？

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》提到，大公司之所以與“明日之星”失之交臂，既不是因?yàn)楣倭胖髁x氣息，也不是因?yàn)楣芾韺拥臎Q策失誤，而恰恰是因?yàn)樗麄儗?duì)原有技術(shù)的路徑依賴，在成功的道路上走得太過順風(fēng)順?biāo)?。顯然，惠普就是這種大公司。

復(fù)星董事長郭廣昌認(rèn)為：企業(yè)的周期就是從成長到成熟再到衰退，很多時(shí)候都非常殘酷。在穿越周期方面，我們認(rèn)為第一就是要打破路徑依賴。企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)不斷發(fā)生著的變化，另一方面要克服對(duì)現(xiàn)有路徑的依賴。所以，做企業(yè)最難的是要擺脫路徑依賴，走出“舒適區(qū)”。

對(duì)于華為研發(fā)隊(duì)伍而言，打破習(xí)慣思維，居安思危，擁有發(fā)展思維會(huì)讓人走得更遠(yuǎn)。

2?研發(fā)人才是否做到人盡其才？HR的效能有沒有發(fā)揮空間？

任正非的一段話引發(fā)了我的反復(fù)思考：“比如有些人在研發(fā)待了很多年，但個(gè)人職級(jí)還很低，成長很緩慢，在崗位上的貢獻(xiàn)長期一般，如果早一點(diǎn)疏導(dǎo)，或許還能讓他在其他崗位發(fā)揮作用;另外，別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會(huì)招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門時(shí)間長了，又激發(fā)不夠，他們的技術(shù)就可能退化，最后也很難找到新崗位。”

這段話里有幾個(gè)意思？3個(gè)：

第一，流動(dòng)性不夠，導(dǎo)致了研發(fā)人員個(gè)人成長慢;

第二，HR基層管理者疏導(dǎo)不到位，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效貢獻(xiàn)低;

第三，對(duì)研發(fā)人員激勵(lì)不夠，技術(shù)退化，很可能會(huì)被淘汰。

習(xí)慣思維是創(chuàng)新的大忌

作為知識(shí)產(chǎn)權(quán)型高科技公司，華為、阿里普遍推行項(xiàng)目管理制是常態(tài)。而只要提到研發(fā)項(xiàng)目管理，認(rèn)知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD，一定繞不開華為。華為“以項(xiàng)目為中心”的運(yùn)作不僅僅是一組實(shí)踐或工具，更是一套相對(duì)完整的管理體系，包括政策、規(guī)則、流程、方法和IT工具平臺(tái)、組織運(yùn)作和評(píng)價(jià)等要素。但隨著大公司業(yè)務(wù)體量的攀升，項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)也將會(huì)與日俱增，當(dāng)項(xiàng)目組達(dá)到一定的數(shù)量后，問題來了，組織中人員流通如何實(shí)現(xiàn)跨部門調(diào)用、管理會(huì)是一個(gè)難題，是否會(huì)出現(xiàn)如任正非所言，“別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會(huì)招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在‘老母雞的肚子下?！蹦敲磸慕M織形態(tài)結(jié)構(gòu)上來看，搭建一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，到底應(yīng)該誰來負(fù)責(zé)調(diào)兵遣將？誰主導(dǎo)？誰協(xié)同？

大家都清楚人力資源建設(shè)是一個(gè)閉環(huán)的過程，建立優(yōu)秀的人才梯隊(duì)，必然會(huì)同人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘、人才培養(yǎng)、人才管理使用、晉升機(jī)制、薪酬激勵(lì)等息息相關(guān)。組織需要知道從哪里發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀項(xiàng)目人才，以及該如何把他們請(qǐng)來。而通過人員情況挖掘內(nèi)部人都已經(jīng)熟悉公司的企業(yè)文化和項(xiàng)目管理方法。

在任正非此次的內(nèi)部講話當(dāng)中，并沒有直接提及人力資源部門的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，在這個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中研發(fā)隊(duì)伍的HR管理者是否做到盡職盡責(zé)了嗎？徐直軍說，研發(fā)隊(duì)伍的人力資源部，包括各級(jí)主管，當(dāng)前存在的問題是上面要求做什么他才做，上面沒要求就不做，對(duì)自己組織里的干部和員工，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行主動(dòng)管理。

從博世看HR管理者在戰(zhàn)略高度上的突破

什么是主動(dòng)管理？主動(dòng)管理即采取積極、主動(dòng)的態(tài)度去實(shí)施管理，推動(dòng)業(yè)務(wù)。在徐直軍的話中，華為HR部門管理層是否懶政失職？從1987年正式成立至今，華為已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)擁有近20萬人的超大型“巨無霸”。如何解決內(nèi)部人員管理矛盾、建立一個(gè)相對(duì)成熟的企業(yè)管理體制就顯得格外重要。作為HR部門，其原本的職責(zé)應(yīng)該是助推公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，積極與其他部門溝通，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、推動(dòng)公司的循環(huán)發(fā)展。

任正非也曾對(duì)其展開過嚴(yán)厲的批判，“HR應(yīng)搭好服務(wù)平臺(tái)、提供專業(yè)方法，別把自己當(dāng)成了權(quán)力部門”，他曾發(fā)郵件批評(píng)華為的HR部門留不住人才。

對(duì)于HR管理者而言，擁有一定的技術(shù)背景和戰(zhàn)略高度是解決問題的關(guān)鍵之一。

轉(zhuǎn)型前的博世在全球就擁有逾40萬名員工，在近60個(gè)國家有超過400 家子公司和區(qū)域性企業(yè)，在全世界擁有100 多個(gè)研發(fā)基地。博世員工的主要構(gòu)成是工業(yè)類人才，IT 專業(yè)人才的比例很低， 物聯(lián)網(wǎng)背景的員工就更少。博世中國執(zhí)行副總裁Rosa Lee告訴《世界經(jīng)理人》，博世緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展的HR 變革最大特點(diǎn)是一切從人出發(fā)，用戶（員工）為首位，快速迭代管理理念和工具、變革傳統(tǒng)部門、打造敏捷團(tuán)隊(duì)、重塑公司文化，總之要適應(yīng)市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。

盤活公司組織，激發(fā)組織活力，打造新的內(nèi)部人才生態(tài)環(huán)境，博世趟出了一條創(chuàng)新路。

三、納德拉和《刷新》：打通組織的任督二脈要從企業(yè)文化入手

德魯克說：“管理雖然是一門學(xué)問，一種系統(tǒng)化的并且到處使用的知識(shí)，但它同時(shí)也是一種文化?！?/p>

企業(yè)文化有多重要自不必說，在《刷新》一書當(dāng)中微軟CEO納德拉寫道：微軟的重生，只有在將組織文化置于首要的位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實(shí)現(xiàn)。如果繼續(xù)靠著我們過去的成功生存，那是非常容易的事情，我們就像是國王，即便現(xiàn)在這個(gè)王國已經(jīng)處于危險(xiǎn)當(dāng)中。我們可以抱著這顆搖錢樹，獲取短期回報(bào)，但只要不忘初心，堅(jiān)持創(chuàng)新，是可以建立起長期價(jià)值的。

自2014年薩提亞·納德拉上任CEO后，超過2200名舊員工重返微軟。他們發(fā)現(xiàn)公司已與昔日有很大的不同。過去的微軟十分注重產(chǎn)品進(jìn)展，讓員工感到筋疲力盡。舊式的員工考核制度更是無形間挑起內(nèi)斗。但納德拉擔(dān)任CEO后，撤消了備受詬病的考核制度，力推合作型的企業(yè)文化。再加上Azure云、HoloLens技術(shù)等新興業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)了近幾年的頹勢(shì)，這讓微軟在人才招聘上擁有很大優(yōu)勢(shì)。

就華為而言，危險(xiǎn)同樣也是機(jī)會(huì)。任正非說，外部打壓推動(dòng)了我們內(nèi)部的改革。我們要繼續(xù)加大戰(zhàn)略投入，讓更多將軍和優(yōu)秀員工更快成長起來，夯實(shí)一線基層作戰(zhàn)能力，簡化流程、簡化管理。

只有公司各部門履行職責(zé)，力出一孔，打通組織內(nèi)人才的流動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)暢通無阻，最終通過組織創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“人才流通、技術(shù)流通、企業(yè)文化流通”。

（來源：《經(jīng)理人》）