徐翔

一、老油田深化改革提質(zhì)增效實(shí)施背景

（一）主動(dòng)適應(yīng)國(guó)家深化改革工作部署的客觀要求

黨的十八大以來(lái)，國(guó)務(wù)院、黨中央把深化改革作為一項(xiàng)重要政治責(zé)任來(lái)落實(shí)，相繼下發(fā)了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革指導(dǎo)意見(jiàn)》等“1+N”文件體系，特別是2016年以來(lái)，黨中央把深化國(guó)有企業(yè)改革擺在了更加突出的位置，要求加快形成靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在石油、天然氣等領(lǐng)域邁出實(shí)質(zhì)性步伐。作為中央企業(yè)一員，要堅(jiān)決貫徹落實(shí)中央關(guān)于深化改革“瘦身健體”的各項(xiàng)要求，切實(shí)強(qiáng)化改革擔(dān)當(dāng)，努力推進(jìn)機(jī)構(gòu)整合，以改革的紅利提效益、增活力、打造競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、低油價(jià)寒冬期挑戰(zhàn)的迫切需要

中國(guó)GDP增速?gòu)?012年起開(kāi)始回落，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為中高速增長(zhǎng)，作為與消費(fèi)者密切接觸的石油石化企業(yè)面臨直接的挑戰(zhàn)。特別是2014年以來(lái)，國(guó)際石油價(jià)格連續(xù)下跌，凸顯出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的體制機(jī)制產(chǎn)物與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的矛盾越來(lái)越突出，油田陳舊的體制不僅不能支撐企業(yè)發(fā)展，還成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力，必須打破固有體制機(jī)制，建立一套與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的體制機(jī)制，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展、提質(zhì)增效的必然選擇

經(jīng)過(guò)多年的勘探開(kāi)發(fā)，油田已經(jīng)處于開(kāi)發(fā)的中后期，大多數(shù)主力區(qū)塊相繼進(jìn)入“高含水、高采出程度、高剩余速度”三高開(kāi)發(fā)階段。一是沒(méi)有大的商業(yè)突破，產(chǎn)能接替嚴(yán)重不足。油田可持續(xù)發(fā)展資源基礎(chǔ)薄弱;二是含水高、井況差、措施效益差、穩(wěn)產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱，造成產(chǎn)量遞減快，直接影響油田收益;三是油氣成本結(jié)構(gòu)不合理，固定和人工成本比重大，降本減費(fèi)空間小;四是社會(huì)化服務(wù)業(yè)務(wù)歷史包袱重，扭虧壓力大。只有通過(guò)深化改革，調(diào)整體制機(jī)制，才能激發(fā)發(fā)展活力，增強(qiáng)戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展、提質(zhì)增效的能力。

二、實(shí)施深化改革提質(zhì)增效的內(nèi)涵與做法

（一）突出精干高效，推進(jìn)油公司體制建設(shè)

本著做強(qiáng)分公司、做專采油廠、做優(yōu)采油管理區(qū)的原則，優(yōu)化分公司、采油廠、管理區(qū)三級(jí)管理體制，定位分公司為利潤(rùn)中心、強(qiáng)化宏觀管控職能;定位采油廠為服務(wù)中心、突出油氣開(kāi)發(fā)核心業(yè)務(wù);定位管理區(qū)為成本中心、提升優(yōu)化決策水平，提升管理效率、壓減一線用工。

1.整合規(guī)范油田機(jī)關(guān)部門(mén)。突出和強(qiáng)化機(jī)關(guān)部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、決策管控、協(xié)調(diào)服務(wù)等方面職能，以打造職能清晰、結(jié)構(gòu)合理、機(jī)制順暢、運(yùn)行高效的參謀型、管理型、服務(wù)型機(jī)關(guān)為目標(biāo)，推進(jìn)機(jī)關(guān)建設(shè)，整合業(yè)務(wù)部門(mén)，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)，建立精簡(jiǎn)高效、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、業(yè)務(wù)流程順暢的機(jī)關(guān)組織架構(gòu)體系。

2.規(guī)范“采油氣廠-采油氣管理區(qū)”兩級(jí)架構(gòu)。以提高質(zhì)量和效益為中心、盤(pán)活存量資源資產(chǎn)、提高人力資源配置效率、降低生產(chǎn)運(yùn)行成本為目的，突出油氣主營(yíng)核心業(yè)務(wù)管理效能，提升生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)效能力和風(fēng)險(xiǎn)防控與應(yīng)急管控能力，優(yōu)化整合組織機(jī)構(gòu)，推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作和專業(yè)化服務(wù)，構(gòu)建責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的“采油氣廠—采油氣管理區(qū)”兩級(jí)管理架構(gòu)。

（二）實(shí)施專業(yè)化重組，推進(jìn)油氣生產(chǎn)單位“瘦身健體”

專業(yè)化業(yè)務(wù)長(zhǎng)期過(guò)度依賴主業(yè)，服務(wù)能力過(guò)剩、生存能力較弱，持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重制約。按照同類資源“集中使用、統(tǒng)一調(diào)配、專業(yè)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)”原則，推進(jìn)專業(yè)化大集中，建設(shè)一支專業(yè)高效的油氣服務(wù)隊(duì)伍，提升專業(yè)化技術(shù)服務(wù)能力和外拓市場(chǎng)能力。

1.依托分公司專業(yè)化單位實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。對(duì)電力、測(cè)試業(yè)務(wù)，依托現(xiàn)有供電服務(wù)中心和技術(shù)監(jiān)測(cè)中心，整合采油廠層面電力、測(cè)試業(yè)務(wù)。一是將采油廠供（變）用電服務(wù)業(yè)務(wù)整合至供電服務(wù)中心運(yùn)行管理，采油廠不再保留電力業(yè)務(wù)及操作崗位。二是將采油廠、天然氣產(chǎn)銷廠測(cè)試業(yè)務(wù)及壓力表、水表、流量計(jì)等檢定維修業(yè)務(wù)劃歸技術(shù)監(jiān)測(cè)中心統(tǒng)一管理、實(shí)施，采油廠不再保留測(cè)試業(yè)務(wù)崗位。

2.組建分公司專業(yè)化單位實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。對(duì)井下作業(yè)、特車、地面工程維修業(yè)務(wù)，分別組建采油氣工程服務(wù)中心和地面工程搶維修中心。一是將采油廠、石油工程技術(shù)研究院井下作業(yè)、特車、機(jī)械采油等服務(wù)業(yè)務(wù)劃歸采油氣工程服務(wù)中心統(tǒng)一管理、運(yùn)行，簽訂年度服務(wù)協(xié)議，采油（氣）廠根據(jù)協(xié)議規(guī)定和實(shí)際工作量，執(zhí)行內(nèi)部服務(wù)價(jià)格支付費(fèi)用。二是將采油廠、天然氣產(chǎn)銷廠的地面維修業(yè)務(wù)劃歸地面工程搶維修中心統(tǒng)一管理、運(yùn)行，每年度簽訂服務(wù)框架協(xié)議，按現(xiàn)行內(nèi)部服務(wù)價(jià)格結(jié)算相關(guān)費(fèi)用。

（三）突出共享發(fā)展，搭建人力、設(shè)備、項(xiàng)目共享平臺(tái)

面對(duì)人員、資產(chǎn)、設(shè)備與油氣產(chǎn)量不匹配的實(shí)際，油田結(jié)合油氣開(kāi)發(fā)、油氣服務(wù)、公共服務(wù)三支隊(duì)伍現(xiàn)狀，以現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)資源和生產(chǎn)能力相匹配為目標(biāo)，倡導(dǎo)“你有我用、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共贏發(fā)展”理念，強(qiáng)化人力資源、設(shè)備資產(chǎn)、外委項(xiàng)目平臺(tái)建設(shè)，規(guī)范操作運(yùn)行，謀求油田低成本高效能持續(xù)健康發(fā)展。

1.搭建人力資源共享平臺(tái)。堅(jiān)持共享、共贏理念，搭建油田一體化人力資源統(tǒng)籌配置平臺(tái)，創(chuàng)效單位用工全油田攬才“可借可調(diào)”，富余人員全油田擇業(yè)“可進(jìn)可出”，細(xì)化人員優(yōu)化調(diào)劑的工作制度與流程，完善配套人員管理、費(fèi)用結(jié)算、協(xié)調(diào)溝通等措施，實(shí)現(xiàn)人員借入單位“他有我用”與借出單位“自有他養(yǎng)”雙贏互動(dòng)。

2.搭建設(shè)備資產(chǎn)共享平臺(tái)。理順內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，開(kāi)展生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行時(shí)率分析，建立需求調(diào)劑平臺(tái)，支持內(nèi)部資產(chǎn)流轉(zhuǎn)和使用。對(duì)借出設(shè)備的單位，折舊從考核中剔除;對(duì)借入設(shè)備的單位，給予無(wú)償使用政策，提高生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備等資產(chǎn)的利用效率。

3.搭建外委項(xiàng)目共享平臺(tái)。明確應(yīng)公示項(xiàng)目清單，各單位對(duì)納入應(yīng)公示范圍的項(xiàng)目發(fā)包前，各單位外委前，必須在平臺(tái)上進(jìn)行信息發(fā)布，等待油田內(nèi)部其他單位響應(yīng)，若5個(gè)工作日內(nèi)無(wú)單位響應(yīng)，方可轉(zhuǎn)外委外雇，按相關(guān)規(guī)定辦理市場(chǎng)準(zhǔn)入手續(xù)，未在平臺(tái)上發(fā)布信息的項(xiàng)目及規(guī)定時(shí)限內(nèi)已有單位響應(yīng)的項(xiàng)目，一律不予外委審批。

三、深化改革提質(zhì)增效實(shí)施效果

（一）夯實(shí)了油田可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)

全力推進(jìn)低成本開(kāi)發(fā)，實(shí)施“一井一策”分類治理，措施工作量同比減少58%、有效率提高6%。14個(gè)采油管理區(qū)完成數(shù)字化改造，主營(yíng)業(yè)務(wù)用工減少50%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高一倍以上。剝離油氣生產(chǎn)單位專業(yè)化業(yè)務(wù)和人員，主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本同比下降13.5億元，提升儲(chǔ)量?jī)r(jià)值21億元，油田持續(xù)發(fā)展的資源基礎(chǔ)不斷鞏固。

（二）提高了人力和設(shè)備資源配置效率

通過(guò)搭建人力資源、設(shè)備資產(chǎn)和外委項(xiàng)目共享平臺(tái)，打破了單位界限，通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)人員、資產(chǎn)和設(shè)備優(yōu)化配置，盤(pán)活了油田人力資源和設(shè)備資產(chǎn)，提高資源資產(chǎn)使用效率。倡導(dǎo)自己活兒自己干，壓減外委工作量，油田整體外委工作量同比減少了63.7%，減少了效益流失，增強(qiáng)了老油田戰(zhàn)寒冬、求生存、謀發(fā)展能力。

（三）培育了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

積極培育油氣藏開(kāi)發(fā)研究與采油管理，油氣水井作業(yè)測(cè)試，天然氣集輸、凈化、管運(yùn)，供電、供水運(yùn)維、通信網(wǎng)絡(luò)、餐飲后勤等服務(wù)能力，服務(wù)區(qū)域已擴(kuò)展到新疆、四川、山東、陜西、浙江、廣東等16個(gè)省市區(qū)，加納、伊拉克、加蓬等5個(gè)海外國(guó)家，培育了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，走出了一條老油田轉(zhuǎn)型發(fā)展的新路子。