當(dāng)前“經(jīng)濟(jì)寒冬”這個(gè)詞經(jīng)常被媒體和企業(yè)界引用，這個(gè)概念之所以流行，大概是因?yàn)槠樟_大眾易于理解、易于傳播。但具體到當(dāng)下的情形，用“寒冬”來形容，或許并不那么合適。

首先，根據(jù)國務(wù)院新聞中心國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)，2018年我國GDP同比增長6.6%，在主要經(jīng)濟(jì)體中依然處于前列，所以宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)并沒有太差。

第二，倘若說“寒冬”，雪萊《西風(fēng)頌》里曾有一名句：“冬天已經(jīng)來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？”但從目前來看，真不知道春天在哪里、什么時(shí)候才能到。

原因在哪？在于這一輪經(jīng)濟(jì)的不確定性實(shí)際上是多種因素疊加所導(dǎo)致的。第一，全球化進(jìn)程中的回潮，最典型的比如中美貿(mào)易戰(zhàn)、英國脫歐此類“黑天鵝”事件。第二，目前沒有一個(gè)全球確認(rèn)的風(fēng)口能夠支撐未來二十年的經(jīng)濟(jì)增長。過往二十年經(jīng)濟(jì)增長，一個(gè)重要引擎是互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)。那下一代新技術(shù)是什么？不知道，也許是5G，也許是物聯(lián)網(wǎng)，也許是AI，也許是區(qū)塊鏈，等等。第三，也是更重要的原因，中國內(nèi)部經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型。比如產(chǎn)業(yè)升級，去杠桿成本的上升（人工成本、土地成本、大多數(shù)生產(chǎn)資料成本、流通成本、環(huán)保成本的上升）都是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)階段必然會走向的一個(gè)趨勢。這些因素共同作用在2018年、2019年，甚至未來更長的時(shí)間，所以有人說：“2018年是過去十年最差的一年，但也可能是未來十年最好的一年?！?/p>

“寒號鳥”與“小老樹”

應(yīng)該說大勢還是在增長，雖然大部分企業(yè)增速放緩了。那么悲觀的情緒從何而來？原因之一是過往幾年間被追捧而現(xiàn)在頻頻出問題的企業(yè)，成為悲觀情緒的放大器，讓人們對未來的經(jīng)濟(jì)失去信心。共享單車的跌下神壇以及P2P的頻頻爆雷都是如此。因?yàn)樯婕捌樟_大眾，這些“寒號鳥”們凍死在冬日的情形被反復(fù)提及，讓人們心有余悸。

但在我們的觀察里，頭部企業(yè)大多數(shù)的核心業(yè)務(wù)并沒有出現(xiàn)很大波動?？梢哉f，整個(gè)市場中頭部企業(yè)實(shí)際上還是比較穩(wěn)定的，甚至如華為、美的、騰訊、阿里……依然還在擴(kuò)張它們的版圖。所以真正出問題的實(shí)際上是那些跟風(fēng)企業(yè)，還有行業(yè)里面不斷被整合、被擠壓生存空間的中小企業(yè)。

總的來說，2019年不必太過悲觀，當(dāng)下確實(shí)是到了轉(zhuǎn)型的拐點(diǎn)時(shí)刻。未來的方向是往上還是往下，有很強(qiáng)的不確定性。假如還要往下，那么它現(xiàn)在遠(yuǎn)不是寒冬；如果往上的話，可能很快就能反彈。比如，新一輪的5G商用可能在2019年就要開始了，無論它是否真的是未來二十年的風(fēng)口，中國都可以享受接下來這一波技術(shù)紅利，而這樣的技術(shù)突破未來還會有很多。

那么，現(xiàn)階段對企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)是什么？是核心業(yè)務(wù)增長放緩甚至不增長了，而新業(yè)務(wù)則找不到方向。最糟糕的是，組織內(nèi)部活力下降，這才是企業(yè)內(nèi)部最為頭痛卻又無可奈何的挑戰(zhàn)。

很多面臨挑戰(zhàn)的企業(yè)有一些普遍的特點(diǎn)：在傳統(tǒng)行業(yè)中，規(guī)模上不大不小，營業(yè)收入超過了十億元，成立時(shí)間也都超過了十年；企業(yè)有賴以為生的核心業(yè)務(wù)，所以一時(shí)半會垮不掉，但增長卻停滯了；企業(yè)內(nèi)部的活力、創(chuàng)造力開始快速衰減，創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和生命力早已不再，一副暮氣沉沉的樣子。我們將這樣的企業(yè)稱作“小老樹”企業(yè)。當(dāng)前的民營企業(yè)中，已經(jīng)出現(xiàn)了相當(dāng)部分“小老樹”現(xiàn)象的企業(yè)，我們能夠深刻感受到這些企業(yè)家的恐懼、困惑和無力感，也能觀察到企業(yè)員工的迷茫和得過且過。如何重新激發(fā)這些企業(yè)的生命力，是我們接下來重點(diǎn)研究和努力的方向。

“小老樹”的組織困局

如何避免陷入或走出“小老樹”困境，很多企業(yè)家一直在探索。這當(dāng)然會涉及多方面能力的提升，包括戰(zhàn)略管理能力、技術(shù)流程的革新以及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力提升等。我們更關(guān)心從組織管理方面如何幫助企業(yè)走出“小老樹”困境。其中重點(diǎn)關(guān)注：組織內(nèi)部的活力跟效率怎么提升？組織怎么保持敏捷度？怎么引領(lǐng)組織從關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)而更關(guān)注客戶，從關(guān)注過程轉(zhuǎn)而更關(guān)注結(jié)果？

大有大的難處，小有小的好處 組織過大容易導(dǎo)致內(nèi)部活力缺失，管理成本增高。領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始針對成熟業(yè)務(wù)嘗試劃小業(yè)務(wù)單元的做法，讓結(jié)果更直接地去影響團(tuán)隊(duì)，甚至影響個(gè)人。比如騰訊游戲的Studio模式，通過內(nèi)部競爭方式使得內(nèi)部始終保持大彈性。華為也提出了大平臺上的精兵作戰(zhàn)理念。它們的思路和做法可以給“小老樹”企業(yè)以啟發(fā)。

組織劃小需要配套以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)政策。華為工作的高強(qiáng)度和獎金的高激勵(lì)廣為傳播，其中的精髓卻很難被模仿。但華為自下而上將激勵(lì)（獎金）與營收增長以及利潤增長直接剛性掛鉤的方式，確實(shí)是很多“小老樹”企業(yè)可直接借鑒的。

組織劃小容易激發(fā)內(nèi)部管理者站在經(jīng)營者角度來考慮。尤其企業(yè)中層，之前“不當(dāng)家不知柴米貴”，感受不到高層的“恐懼感”也就沒有緊迫感。強(qiáng)烈建議“小老樹”企業(yè)在未來中層管理人員的選拔中，將經(jīng)營者意識作為重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

但組織劃小后必須充分授權(quán)，這一點(diǎn)目前很有挑戰(zhàn)。能夠進(jìn)行組織劃小的往往是成熟業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)，但“小老樹”企業(yè)家普遍反饋，他們最怕核心業(yè)務(wù)出問題，因此脫不了手、授不了權(quán)成為他們的心病之一。原因之一是企業(yè)中后臺能力不足，如財(cái)務(wù)管理、流程管理、信息化管理、人力資源管理等都亟需提高。中后臺能力就像企業(yè)的“內(nèi)力”，“內(nèi)力”不足，組織劃小的招式也很難施展。很多“小老樹”企業(yè)家都想要學(xué)習(xí)華為的激勵(lì)模式，可一旦問及企業(yè)成本和利潤核算的最小單元能否細(xì)化到區(qū)域、渠道、品類時(shí)，得到的答復(fù)是遠(yuǎn)達(dá)不到精細(xì)的程度，甚至連分品類核算都還不健全。所以，對于希望激活內(nèi)部活力的“小老樹”企業(yè)來說，短時(shí)間內(nèi)更需要加大對中后臺的投入。

但現(xiàn)在正是“拐點(diǎn)時(shí)刻”，企業(yè)精簡組織第一刀往往砍向中后臺。于是就像搞運(yùn)動，過不了多久中后臺又開始膨脹。一輪輪的“春風(fēng)吹又生”，對企業(yè)來說是一種折騰，還未必能達(dá)到效果。因此，所謂精簡就要從制度安排和技術(shù)提升上想辦法。比如用薪酬總包來控制中后臺編制會比直接控制人數(shù)更有效（如華為），采用新興的AI技術(shù)來降低重復(fù)事務(wù)性工作的人員配置（如平安）。

最后需要強(qiáng)調(diào)的是，我們所提到的組織劃小并不是阿米巴，而是將業(yè)務(wù)單元基于地域、產(chǎn)品、客戶的進(jìn)一步細(xì)分，但在內(nèi)部價(jià)值鏈上則是端到端打通。

種好“灌木”“鮮花”和“小草” 在傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)增長放緩的背景下，無論國企、民企都對熱門的新興業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了高度的興趣，“小老樹”也不例外。此類新業(yè)務(wù)往往盈利困難，甚至有些壓根就沒有盈利模式，與此同時(shí)相關(guān)人才非常貴，為了吸引“明白人”加入，企業(yè)不得不在薪酬上作出讓步和妥協(xié)，其結(jié)果就是不掙錢的業(yè)務(wù)拿的工資和獎金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些掙錢的，內(nèi)部的抱怨和不平衡此起彼伏。究其根本，大多數(shù)企業(yè)沒有清晰的新業(yè)務(wù)孵化策略。目前看來，有幾種比較好的孵化策略可以借鑒和學(xué)習(xí)。

一種是“總部直管模式”（如美的）。將新興業(yè)務(wù)劃到集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，成本不會影響到任何一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)。這樣既保證了成熟業(yè)務(wù)可以甩開膀子往前沖，也使得新業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間在組織上有了隔離，把不平衡的影響控制到最小。通過總部機(jī)構(gòu)（如中央研究院）來承擔(dān)第一階段的孵化工作，當(dāng)有了清晰的商業(yè)模式后再轉(zhuǎn)變成總部的事業(yè)部，形成盈利能力后再把它轉(zhuǎn)型成集團(tuán)內(nèi)的事業(yè)群或者子公司。這種模式對于“小老樹”企業(yè)孵化不確定性較大的業(yè)務(wù)是有借鑒價(jià)值的。

另一種是“拉郎配模式”（如華為）。這種模式用高利潤的業(yè)務(wù)來配合孵化接近成功的新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)老帶新的接替。例如華為當(dāng)年把手機(jī)業(yè)務(wù)合并到無線家庭業(yè)務(wù)中，由上網(wǎng)卡業(yè)務(wù)的利潤養(yǎng)著手機(jī)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在手機(jī)業(yè)務(wù)做大了，又由它來孵化更多的新興業(yè)務(wù)。從華為的經(jīng)驗(yàn)來看，幾步接力非常成功，這源于對市場發(fā)展方向的清晰預(yù)判，這樣的思路對于在某一領(lǐng)域持續(xù)深耕的“小老樹”企業(yè)是有借鑒價(jià)值的。

還有一種是內(nèi)外聯(lián)合孵化的方式。比如廣汽集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)汽車業(yè)務(wù)選擇和騰訊、蔚來合作。當(dāng)然這一強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的方式并不適用于大多數(shù)“小老樹”企業(yè)。

在孵化新業(yè)務(wù)時(shí)，一定要有清晰規(guī)則，其中的關(guān)鍵是懂得放棄，該砍必須要砍。比如萬科也曾有過“八爪魚”計(jì)劃，從城市服務(wù)商角度來考慮問題戰(zhàn)略。但在地產(chǎn)行業(yè)整體下滑的背景下，萬科思路有所變化，原來希望構(gòu)建一個(gè)生態(tài)圈，大樹、鮮花、小草、灌木都要有。但如今萬科的策略越來越清晰，大樹一定要留下，那些灌木、鮮花、小草之類的新業(yè)務(wù)只要三年不能實(shí)現(xiàn)盈利，該砍都得砍了。萬科尚且如此，“小老樹”們開發(fā)新業(yè)務(wù)就更加要清晰自己的主線，不能一味求全。

新技術(shù)激發(fā)管理新活力 如果承接“寒冬”的說法，那么技術(shù)進(jìn)步是寒冬里的“火種”。人工智能越來越廣泛的應(yīng)用，5G的商用會使得數(shù)據(jù)的數(shù)量呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長，數(shù)據(jù)獲取的成本將會大幅下降。技術(shù)進(jìn)步將是未來HR管理的最大變量。

這是一個(gè)大趨勢，無論是大公司還是小企業(yè)均是如此。人工智能對企業(yè)管理的影響逐步顯現(xiàn)。招聘可通過人工智能人機(jī)交互，意味著企業(yè)不需要那么多一線HR，也不需要那么多差旅費(fèi)。財(cái)務(wù)大量的單據(jù)報(bào)銷審核也都可借助人工智能。我們正在跟澳大利亞的一家大數(shù)據(jù)公司合作，分析客戶公司的崗位在未來兩到三年內(nèi)被人工智能取代的概率有多少，對高概率會被人工智能取代的崗位建議減少人員配置，避免未來的用工風(fēng)險(xiǎn)。這對國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是“小老樹”們的人力資源管理者來說，還是個(gè)未被感知的全新事物。他們更多聚焦在日常的工作和專業(yè)中，對新技術(shù)發(fā)展的敏感度并不高，這種轉(zhuǎn)變還需要更長時(shí)間。

捧新人，讓“老樹開新花” 要讓“小老樹”開新花，輸入年輕的新鮮血液并使年輕人快速上位是組織發(fā)展的重要課題?；盍?、信心、沖勁隨著管理者年齡增長而下降，內(nèi)部人才的快速迭代關(guān)系著企業(yè)轉(zhuǎn)型能否成功。

領(lǐng)先企業(yè)如華為和萬科都在強(qiáng)調(diào)干部的年輕化，萬科就明確表態(tài)不會投入資源去培養(yǎng)40歲以上的干部。但85后、90后其實(shí)并沒有多少人真的能站在企業(yè)中高層的位置上。究其原因有兩點(diǎn)：一是缺少切實(shí)有效的中高層退出機(jī)制，位子有限的情況下年輕人不容易出頭；二是缺少對年輕員工快速培養(yǎng)的手段。

很多“小老樹”企業(yè)正處在探索中，其中有些企業(yè)已經(jīng)推行和年齡掛鉤的“退休”和轉(zhuǎn)崗的政策，也有些企業(yè)正在嘗試推行高管和年輕員工一對一師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)未來的接班人。目前還沒有哪種方案得到有效驗(yàn)證，這將是未來重點(diǎn)研究的方向之一。

拐點(diǎn)時(shí)刻的組織自救

我們密切關(guān)注“小老樹”企業(yè)的組織困境，要解決這些問題就需要對癥下藥。組織管理最終需要回到對人的重視上來，而且，越是“拐點(diǎn)時(shí)刻”，這些對策就顯得越是緊要。

首先，招聘過程中一定要重視候選人和未來工作之間的匹配度。目前歐洲市場上幾乎所有的工作招聘都要針對崗位進(jìn)行匹配度評估，但國內(nèi)只有少部分企業(yè)使用類似的工具，更別提“小老樹”企業(yè)了。廣泛的匹配度測評應(yīng)用對于招聘準(zhǔn)確性的提高有很大的幫助，從而在源頭上避免招到未來可能“平庸”的員工。

其次，無論什么時(shí)候激勵(lì)一定要拉開差異。對管理者來說，大水漫灌看起來是壓力最小的一種方式，表面上普天同慶，實(shí)際上卻后患無窮。而且，激勵(lì)拉開差異，會更有效地推動公司業(yè)績增長。據(jù)我們的相關(guān)調(diào)研，幾乎在所有行業(yè)中，業(yè)績表現(xiàn)最優(yōu)秀的企業(yè)在獎金分配差異度（即同級別高績效員工和普通績效員工的獎金倍數(shù)差）上是高于行業(yè)平均水平的。這是因?yàn)榧?lì)的差異化拉大才能實(shí)現(xiàn)高績效的導(dǎo)向，讓“平庸”的員工失去混下去的土壤。相對而言，“小老樹”企業(yè)“大水漫灌”發(fā)紅包的情形比較少，但激勵(lì)機(jī)制上值得借鑒。

第三，通過項(xiàng)目型組織等方式增加反饋的頻次。游戲進(jìn)度條的設(shè)想，當(dāng)初盛大就嘗試過，在這套積分制體系中員工通過完成不同分值的任務(wù)來累計(jì)積分，然后基于這個(gè)積分進(jìn)行激勵(lì)和選拔。但在當(dāng)前復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)還沒有能力創(chuàng)造一個(gè)積分體系去應(yīng)對復(fù)雜的日常工作生活。

現(xiàn)在較為可行的方案是將流程化的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變成為項(xiàng)目制，不同專業(yè)分工的員工可以根據(jù)項(xiàng)目的要求聚合在一起，在項(xiàng)目結(jié)束之后解散回歸。在“小老樹”企業(yè)內(nèi)部施行項(xiàng)目型組織，一方面目標(biāo)清晰、組織靈活、周期短，符合年輕人快速反饋的訴求，同時(shí)挑戰(zhàn)性項(xiàng)目也是快速選拔優(yōu)秀人才的好機(jī)會，而這些更能讓“小老樹”長青。

需要強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目型組織并不是一個(gè)低成本的解決方案，而是一種高投入換取高產(chǎn)出的組織形式。項(xiàng)目型組織的基礎(chǔ)是規(guī)范、高效、流程化操作，同時(shí)還需要建立一整套項(xiàng)目管理、項(xiàng)目評價(jià)、項(xiàng)目激勵(lì)的機(jī)制來配合項(xiàng)目型組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。所以也有必要提醒那些想要嘗試項(xiàng)目型組織的“小老樹”企業(yè)，需要全盤考慮投入和產(chǎn)出，逐步嘗試轉(zhuǎn)型為妥。