■潘惠芳

(廈門信息集團建設(shè)開發(fā)有限公司，廈門 361000)

1 前言

項目后評價起始于20世紀30年代的美國，在60年代得到了進一步發(fā)展。我國后評價起始于同世界銀行和亞洲開發(fā)銀行的貸款項目合作，起步比較晚。隨著對后評價重要貢獻的深入認識，項目后評價在國內(nèi)迅速運用到各行各業(yè)。項目后評價已經(jīng)成為項目周期中不可缺少的一個重要組成部分。它是已完成項目結(jié)束后與新項目立項前這一承前啟后階段的非常重要的工作。進行項目后評價的目的是為了從已完成項目中總結(jié)經(jīng)驗教訓，以利完善已建項目，指導在建項目，改進待建項目，達到提高投資決策水平。本文將項目后評價的基本方法、原理運用于軟件園三期研發(fā)樓及代建項目中，論述了項目后評價對項目管理的重要價值，對后續(xù)開發(fā)經(jīng)營水平持續(xù)提高具有較強的現(xiàn)實意義和運用價值。以軟件園三期前期幾個項目的項目竣工財務(wù)結(jié)算后復盤的經(jīng)驗，站在投資者、建設(shè)者、運營者和使用者多種維度來看待工程項目，通過分析多個工程項目的項目后評價，總結(jié)出以往項目從設(shè)計階段到竣工驗收財務(wù)決算階段的經(jīng)驗數(shù)據(jù)及施工過程的失誤和利弊，指導即將生成的工程項目，把項目管理做的卓有成效。

2 軟件園三期概況

軟件園三期總規(guī)劃面積10平方公里，軟件研發(fā)產(chǎn)業(yè)基地7.9平方公里，總建筑面積690多萬平方米。軟件園三期構(gòu)建成“高端化、智慧化、生態(tài)化”開放型的國際一流智慧園區(qū)，未來可容納2000家企業(yè)和20萬人才，形成2000億產(chǎn)值。成為軟件和信息服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。現(xiàn)已建項目園區(qū)已交付120萬平方研發(fā)樓及公寓樓。開發(fā)過程采用滾動開發(fā)模式，由于研發(fā)樓及類似工程較多，后評價的運用所體現(xiàn)出來的價值尤為突出。在開發(fā)全過程中，同一類問題常常在項目不同階段或不同項目上重復出現(xiàn)，導致開發(fā)經(jīng)營成本劇增的同時，也降低了所開發(fā)產(chǎn)品的抗風險能力。積極推行項目后評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓并反饋信息，可以全面指導在建或新建項目的開發(fā)工作，減少運作過程中的不確定性因素，降低風險。在建設(shè)項目管理領(lǐng)域中，開發(fā)和投資體量日益龐大，利潤率日益降低。

如何控制建設(shè)項目投資成本，加強項目管理，盡快建成并發(fā)揮投資效益，建設(shè)項目經(jīng)過分析決策、設(shè)計施工到竣工驗收、交付使用的各個階段，建設(shè)項目投資管理是一個進度、質(zhì)量和投資動態(tài)相協(xié)調(diào)的過程，這就要求項目管理者對信息的分析和處理進行“時時控制”。項目管理者應總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，建立信息反饋機制，來調(diào)整未來投資。

3 早期建設(shè)主要存在問題

軟件園三期早期建設(shè)幾個研發(fā)樓項目采用自籌資金開發(fā)，經(jīng)過后評價基本方法總結(jié)出幾個類型的存在問題：

(1)設(shè)計、勘察由于征拆因素，地勘時候布孔勘察無法完全詳實提供針對現(xiàn)狀地下情況的準確數(shù)據(jù)，導致樁基施工時遇到地下大量孤石?？辈鞎r對孤石的含量及比例及孤石強度等級未進行判定，由于地質(zhì)原因造成投資控制的難度加大。

(2)由于清單編制時候沒有充分考慮各種因素，未考慮遇到孤石的情況，編制說明規(guī)定允許遇到石方按實計算，施工過程中項目管理人員未對孤石處理方式采用風鎬、爆破或者液壓錘等施工工藝會同造價部門進行有效論證，導致結(jié)算階段對孤石處理方式造成的價格影響產(chǎn)生爭議。

(3)清單編制說明表述含糊不清，每個項目對樁基描述均有不同，有的說明灌注樁各類巖土層的成孔長度包干計取不予調(diào)整；有的說明根據(jù)地勘圖紙本次樁基土層按5個土層進行分類，沖孔灌注樁已綜合考慮了孤石含量，并包干計取，中標后孤石含量不予調(diào)整，未對空孔部分進行描述是否包干計取，產(chǎn)生歧義；實際意義是想表達土石比包干計價，中標后不得調(diào)整，樁長按實結(jié)算，由于編制說明的表述，導致結(jié)算階段是否樁長或單價包干，與施工方產(chǎn)生爭議。

(4)設(shè)計階段對研發(fā)樓設(shè)計院按常規(guī)設(shè)計，未結(jié)合消防需求，在所有墻面砌筑并粉刷施工完后消防審查部門對空間要求的合理性提出修改意見，導致內(nèi)隔墻重新布局，嚴重影響施工工期及造成工程變更后的材料浪費及成本增加。

(5)遇到廚房設(shè)計時，開發(fā)時沒有同步考慮，主體設(shè)計院僅僅對廚房區(qū)域進行標識，注明需要專業(yè)公司進行深化設(shè)計。由于不明確后續(xù)的運營團隊，廚房的功能定位/廚房的主營方向，物業(yè)管理的功能需求，無法明確具體用水/用電/燃氣的配置和具體的使用量及參數(shù)及點位，由于沒有提早進行謀劃，確定物業(yè)公司和餐廳廚房的運營管理團隊，造成了研發(fā)樓交房后，短期內(nèi)無法提供良好的園區(qū)的配套服務(wù)。

(6)招標階段對合同條款及招標文件相關(guān)的法律專業(yè)人員未參與會審，審核不嚴謹，造成招標文件及合同條款出現(xiàn)漏洞，合同規(guī)定鋼材、水泥以及主要材料、施工機械使用費根據(jù)市場價格變動情況進行價差調(diào)整，其中未對主要材料的品類進行明確，導致結(jié)算時施工方與業(yè)主方產(chǎn)生爭議，由于合同條款的漏洞而無法對主要材料合理定義并進行調(diào)差，造成結(jié)算拖延及造價影響。

4 項目管理的三大重要習慣

針對多個項目存在一系列的問題，組織召開多次的后評價主題會審。專業(yè)人員進行分析各項指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。形成今后項目招標文件、清單編制說明范本、工程量清單固化版本及合同條款專用條款清單。

如何做好項目管理者的幾個具體措施：三個重要的工作習慣成為卓有成效的項目管理者，它們包括：一、“不要重新發(fā)明輪子”；二、成為改進者；三、及時復盤。多個項目復盤后，對后續(xù)的具體項目的開展起到很好的借鑒和參考作用。

4.1 不要重新發(fā)明輪子

項目管理上，遇到的大部分問題，都是已經(jīng)有了過往的解決方法或者工具的，就像“車輪”早就存在了一樣。管理者就是迅速找到那個現(xiàn)成的方法或者工具，把你手頭的工作快速地完成；而不是憑一己之力，或者憑自己的一廂情愿去做事情。所以，當你接到一個任務(wù)的時候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳進去就開始干了，而是先想一想，問一問，找一找，看看能不能發(fā)現(xiàn)一些快捷的工具，或者現(xiàn)成的經(jīng)驗和方法。

4.2 成為改進者

工作中當你在做重復的事情時，試著用不同的辦法去做，找到更好的辦法。那么，怎么去找到能夠提升的點呢？這里和你分享一個 “why-why分析法”。也就是對一個問題，連續(xù)進行追問“why——為什么”，直到找到真正的原因為止。無論你手頭的工作是什么，你都可以從多、快、好、省這四個方面去運用“why-why分析法”。

4.3 多維度復盤

每個項目結(jié)束之后，與團隊一起復盤。你可以問大家和自己：我們這一次做得好的地方有哪些？請舉出三個我們的“長處”。我們這一次還可以改進的地方有哪些？請舉出兩個“短處”。這種復盤法我叫它 “三長兩短法”。我建議你也用上這個“三長兩短”的復盤法，它有趣、好用，堅持下來你會發(fā)現(xiàn)它巨大的價值。問題的出現(xiàn)其實是有規(guī)律性的。如果你經(jīng)常性地去總結(jié)，你就會找到應對的套路。不總結(jié)不復盤的人，就容易 “同一個坑摔兩次”。

5 上述工作方法的實際運用

5.1 設(shè)計階段的應用

設(shè)計階段基本確定了建設(shè)項目75%的投資，所以在項目建設(shè)時，項目管理者應在設(shè)計這個起點上就認真把握，解決好投資成本控制的難點、重點及薄弱點，才能使一個項目從開始到結(jié)束減少各環(huán)節(jié)間的后期協(xié)調(diào)及返工，如果設(shè)計方案粗糙、未達到規(guī)定深度，設(shè)計院如果只站在設(shè)計角度自行設(shè)計的方案在實際應用中根本無法使用，后期變更返工費用高并嚴重影響工期，會造成項目施工過程中工程量增加或擴大投資規(guī)模。

后續(xù)項目引入設(shè)計總承包：將所有設(shè)計項目包含在一個設(shè)計包內(nèi)。要求設(shè)計深度均達到施工圖階段并負責至圖紙審查合格為止。這樣如玻璃幕墻、廚房餐廳、二次裝修、景觀設(shè)計避免設(shè)計深度不足，設(shè)計專業(yè)不專，合理解決設(shè)計界面重復或遺漏問題。

5.2 項目投資成本的應用

擺脫現(xiàn)有代建制管理模式下只做代建管理的工作，應考慮如何站在業(yè)主角度做好代建及自籌資金工程項目管理，主要核心思想是站在使用者及運營管養(yǎng)者角度上對所實施工程從前期規(guī)劃開始就先行考慮的合理化設(shè)計。提前確定建成后的運營者和物業(yè)管理者先行介入，食堂的案例和大型廠房的案例有著異曲同工的道理。必須事前提出運營管理方案工藝流程、對廚房灶具、工作臺等各設(shè)備用具大小、位置、使用功能及防排煙等的要求，合理劃分區(qū)間界面；按照原設(shè)計，同時還需要考慮到消防驗收要求/環(huán)保部門/衛(wèi)生檢疫部門的要求。開始施工前各方面均考慮到位，此方法既可以在施工過程中提高工作效率，避免返工及影響工期，又可以減少決策失誤造成的損失，合理控制建設(shè)項目投資成本。借鑒了發(fā)改委和財政審核中心的工作方法，對于信息價沒有的設(shè)備和材料提前列出，并進行市場詢價，避免今后產(chǎn)生爭議，同時為控制價和清單的合理性及覆蓋做出積極作用。

5.3 項目審計的應用

法務(wù)工作和績效審計工作提前介入。通過召開招標文件法務(wù)、審計的聯(lián)合會審。站在法律、審計的角度上用非工程的角度提前介入。去除一些不明確、沒有實際操作性或前后矛盾、以及一些審計方面的盲區(qū)，引發(fā)歧義的各種細節(jié)，同時也提高了后續(xù)商務(wù)談判和簽訂合同的效率。組織各部門聯(lián)合會審，把前期部分、技術(shù)部分、造價、物業(yè)運營工程各部門召集起來聯(lián)合會審。重點會審設(shè)計任務(wù)書；設(shè)計成果送審前會審；清單編制及控制價會審、招標品牌及材料會審、劃分標段招標文件、集合各部門專業(yè)技能并從不同專業(yè)角度把項目考慮周全，降低項目系統(tǒng)風險。工程項目的標段劃分及招標文件、合同條款的審查及控制價的確定也是成本控制中尤為重要的環(huán)節(jié)。

5.4 合同管理的應用

科學合理的進行工程項目標段劃分能盡量招到符合各專業(yè)要求的施工單位，有效節(jié)約施工時間，并且保證工程質(zhì)量。在對招標文件及合同條款的審核過程中應邀請法律部門一起參與審核，避免合同條款與招標文件相背離，合同前后矛盾，意思含糊不清，理解不同，價格中未包含全部費用等在執(zhí)行過程中產(chǎn)生歧義導致結(jié)算困難的暗藏陷阱的條款，并會同造價部門制定各種材料調(diào)差條款，確定哪些材料結(jié)算時候如何調(diào)差，合同條款確定嚴禁，避免模棱兩可的說法，將風險降到最低，從而達到控制成本的目的。

5.5 項目控制價的應用

控制價確定要求項目管理者會同造價部門確定材料品牌及參數(shù)并考慮各標段劃分后的搭接及避免重復計算的子項，考慮各項費用及政策性調(diào)整，與工程人員聯(lián)合會審避免漏項及工程量清單錯漏，借鑒財政審核中心目前執(zhí)行的缺項材料詢價的好辦法，對沒有依據(jù)的材料價進行詢價，每種材料確定至少三個品牌，對于單項材料總價20萬以上且占該標段建安投資1%以上的缺項材料應成立評選小組，組織專家論證，對缺項材料選用的技術(shù)性、經(jīng)濟性開展比選，按項目情況及市場實際行情最終確定材料價格，此辦法嚴格控制材料設(shè)計指向性及不合理設(shè)計，在招標階段就規(guī)避掉設(shè)計不合理的風險。借鑒及深化財政評審中心施行的控制價審核辦法，在自籌資金項目工程招標控制價確定上可增加設(shè)備品牌的確定和設(shè)備的詢價論證，讓設(shè)備供應商在設(shè)計及招標階段參與進工程設(shè)計并提供合理化建議，有效控制成本及設(shè)備定制周期，縮短工期。

6 結(jié)論

在建設(shè)項目中，如果能做好項目后評價工作，對于日后同類型項目的建設(shè)可以起到總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷完善投資監(jiān)督、反饋機制的作用；強化后評價工作也是對投資管理的有效支撐，以保證建設(shè)資金的有效使用，實現(xiàn)資金的最大化利用，保障項目的順利實施，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。