(浙江精功科技股份有限公司 浙江 紹興 312030)

隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，現(xiàn)代企業(yè)對員工的素質(zhì)也提出了更高的要求，而員工激勵(lì)作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，已越來越受到企業(yè)管理者的重視。截至目前，已有眾多國內(nèi)外專家學(xué)者從不同的角度出發(fā)在該領(lǐng)域進(jìn)行了深入的研究，為現(xiàn)代化企業(yè)管理需求提供了諸多實(shí)用性較強(qiáng)的理論。國外學(xué)者赫茨伯格的“激勵(lì)-保健理論”以個(gè)人及其工作的關(guān)系作為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為我們每個(gè)人對工作的態(tài)度實(shí)則較大程度上在于所執(zhí)行的工作任務(wù)能否最終完成。麥克利蘭在其“成就需要理論”中更是表示，企業(yè)管理者如何提高員工的工作熱情和責(zé)任感，發(fā)掘和利用員工的潛能，關(guān)鍵在于管理者們是否竭盡所能了解員工的思維想法和行為特征。國內(nèi)學(xué)者同樣也在悠悠歷史發(fā)展中創(chuàng)造出了符合國情的激勵(lì)理論，有情感激勵(lì)、表率激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等。在企業(yè)管理實(shí)踐中，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化和管理者風(fēng)格等因素，本文將靈活運(yùn)用此類員工激勵(lì)理論，通過分析J科技公司當(dāng)前內(nèi)部員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，以備其在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下優(yōu)化員工激勵(lì)機(jī)制，從而充分調(diào)動員工工作熱情，提高工作效率，以贏得更好的公司發(fā)展前景。

一、J科技公司簡介

J科技公司是浙江某市J集團(tuán)下屬控股子公司，注冊成立后四年于深交所掛牌上市，下屬五個(gè)分公司和若干控股子公司，目前主要經(jīng)營范圍是機(jī)電一體化產(chǎn)品、能源設(shè)備、工程設(shè)備、制造加工、租賃銷售，以及進(jìn)出口業(yè)務(wù)等，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及面廣。自成立以來，在地理位置優(yōu)勢和政策扶持下，公司業(yè)績逐年上升，但是近一年內(nèi)，公司的資產(chǎn)重組多次失敗，導(dǎo)致公司股票長時(shí)間處于停牌狀態(tài)，近幾年，公司雖每年盈利，但盈利增幅卻難以有質(zhì)的提高。

在逐步由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向高新技術(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，J科技公司向往更高的員工素質(zhì)，以作為科技型企業(yè)未來發(fā)展的重要依托。

二、J科技公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

目前，為提高員工工作積極性，公司已出臺實(shí)施一套薪酬激勵(lì)文件，但傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)無非是在維護(hù)所有者和管理者的利益前提下，盡可能多的降低人工成本，最大限度達(dá)到員工激勵(lì)的效果。而該套薪酬激勵(lì)文件，也不過是以最簡單的工資規(guī)定在存續(xù)著，越來越難以與企業(yè)謀求更快速的發(fā)展相匹配。在這樣的員工激勵(lì)機(jī)制下，企業(yè)難以避免地出現(xiàn)了各種問題，對J科技公司的發(fā)展產(chǎn)生了不容小覷的阻礙作用。由此，筆者通過實(shí)地調(diào)研、發(fā)放問卷和資料整理等形式，發(fā)現(xiàn)J科技公司當(dāng)前的員工激勵(lì)機(jī)制有如下現(xiàn)狀：

(一)知識型新員工流失嚴(yán)重

隨著J科技公司向高新技術(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，公司不斷對其下設(shè)的科技創(chuàng)新型分支部門和子公司，如機(jī)器人、研究院等加大投入力度，與此同時(shí)，公司對知識型員工的需求也在不斷增大，在不久的將來，知識型員工必定會成為該類型企業(yè)的核心競爭力。然而，公司管理者并未深刻認(rèn)識到知識型員工的特殊性，此類員工有著比一般員工更高的心理需求，更看重公司的管理方法是否科學(xué)有效。管理者所采取的“一視同仁”的傳統(tǒng)管理辦法，雖然也能滿足知識型員工一定的生活需求，但終究還是無法讓知識型員工體現(xiàn)出其特殊性，這樣更容易讓該類員工在剛進(jìn)入公司后的一段時(shí)間內(nèi)得不到激勵(lì)，無法激發(fā)其特殊潛能，在能力無法充分發(fā)揮的情況下，知識型員工往往會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面情緒，進(jìn)而產(chǎn)生離職想法。J科技公司雖然每年以較高要求向高校招聘應(yīng)屆生，但卻并未意識到該類知識型員工的特殊性，以一貫的傳統(tǒng)管理辦法管理該類較高學(xué)歷的知識型新員工，導(dǎo)致近幾年知識型新員工一年后離職的概率居高不下。

(二)薪酬福利水平缺乏市場競爭力

薪酬水平通常最容易體現(xiàn)一個(gè)公司員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣程度，也能體現(xiàn)出該公司在吸引人才方面的競爭力。筆者通過橫向?qū)Ρ犬?dāng)?shù)孛駹I企業(yè)的招聘薪資水平發(fā)現(xiàn)，J科技公司在薪酬福利上處于中等水平。J科技公司規(guī)模在500-1000人左右，企業(yè)內(nèi)部員工的薪資水平則呈橄欖球狀分布，20%左右處于最底層，為1-3 K/月，60%左右處于橄欖球的中間部分，為3-6 K/月，剩下20%左右則為橄欖球的頂部，月薪在6K以上。相比于毗鄰的高速發(fā)展的杭州，J科技公司的薪酬福利水平相差甚遠(yuǎn)。而且，通過對公司內(nèi)部員工進(jìn)行的問卷調(diào)查情況來看，J科技公司的大部分普通員工對其薪資并不滿意，認(rèn)為所得薪酬與其自身勞動付出不匹配。久而久之，內(nèi)部員工容易出現(xiàn)滿意度偏低，工作懈怠，積極性不高等負(fù)面影響。

(三)績效考核流于形式，激勵(lì)效果不佳

J科技公司內(nèi)部本身就有出臺關(guān)于績效考核的相關(guān)文件，主要為自上而下的形式，上級主要通過一定期間內(nèi)根據(jù)下級部門的工作完成情況和業(yè)績內(nèi)容對各部門進(jìn)行倒扣分形式的百分制式打分，所扣分?jǐn)?shù)與各部門經(jīng)理工資掛鉤，而普通員工的考核則是自下而上的形式，先自評打分，再由部門主管根據(jù)員工平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)行給分。很明顯，上級與下級的業(yè)績考核存在分離，而且筆者在進(jìn)行實(shí)地問詢的過程中發(fā)現(xiàn)，普通員工的自評和部門主管的再評往往流于形式，該種考核辦法受考核者與被考核者的主觀影響較大，通常很難較為客觀地進(jìn)行，使得業(yè)績考核最后淪為人情世故，流于一紙空文，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制效果難以顯現(xiàn)。

(四)忽視員工技能培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃

管理規(guī)范的公司通常會在新員工入職后對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，以更好的使新員工了解公司業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和企業(yè)文化，使其在入職初期就能逐漸形成集體責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)合作精神，有些管理先進(jìn)的公司甚至?xí)π吕蠁T工定期進(jìn)行職業(yè)生涯的引導(dǎo)，使員工在工作中能明確自身目標(biāo)，將個(gè)人的發(fā)展帶入到企業(yè)工作中，充分發(fā)揮員工的學(xué)習(xí)能力和工作積極性。然而，J科技公司管理者卻忽視了這種對新員工的入職培訓(xùn)和后期的職業(yè)生涯規(guī)劃引導(dǎo)，不少應(yīng)屆生由于在校期間就缺乏對社會和工作的認(rèn)識，入職后又缺少崗前培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)，導(dǎo)致了其在剛?cè)肼毘跗诰拖萑朊悦Ｆ凇Ａ硗?，許多職能型崗位需要不斷接受新的知識才能勝任本職工作，但公司缺乏對員工的定期崗位培訓(xùn)，使得員工對本職工作最新信息的獲取渠道不得不取決于自身對相關(guān)領(lǐng)域的關(guān)注程度。這種缺乏對員工的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃的狀況，很可能阻礙J科技公司今后長期的發(fā)展。

三、J科技公司員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化建議

(一)重視員工內(nèi)部培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)

J科技公司想要有長足的發(fā)展，不僅要重視不同員工的特殊性，更要加大對新老員工定期崗位培訓(xùn)的投入力度。通過在公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制，對員工進(jìn)行定期的崗位培訓(xùn)，讓新員工能較快的適應(yīng)工作環(huán)境和職位要求，讓老員工能時(shí)常更新崗位知識儲備。雖然，獲取職業(yè)的最新信息是相關(guān)職工的基本素養(yǎng)，但公司的定期培訓(xùn)有利于解決部分職工由于工作以外因素造成的信息獲取困難問題。同時(shí)，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的正面引導(dǎo)，能讓員工逐漸樹立起個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)，在工作中帶入個(gè)人目標(biāo)，更能充分發(fā)揮員工的主觀能動性，增強(qiáng)其工作熱情，從長遠(yuǎn)來看，不僅能提高工作效率，提升工作質(zhì)量，更能滿足員工對實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的滿足感。

(二)嚴(yán)抓績效考核，設(shè)立合適的薪酬制度

通過前文對J科技公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分析可見，公司的績效考核并未落到實(shí)處，考核的目的不明確，管理的隨意性導(dǎo)致了形式化考核對員工并未起到有效的約束或激勵(lì)作用。故J科技公司更應(yīng)當(dāng)從實(shí)用性入手，制定科學(xué)的可行性強(qiáng)的績效考核辦法，將績效考核與薪資掛鉤，以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔，使員工主動參與到考核中去，相互監(jiān)督，提高績效考核的有效性。同時(shí)，J科技公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立適合本企業(yè)的薪酬制度，不僅要將績效考核與薪資掛鉤，促進(jìn)員工的工作效率，更要使得公司的薪酬水平具有市場競爭力，一方面為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展吸引更多可塑性強(qiáng)的人才，另一方面也為留住企業(yè)優(yōu)秀員工，降低知識型員工的離職率。

(三)建立晉升雙軌制，提高工作的自由度

J科技公司實(shí)則是一家家族制企業(yè)，加上傳統(tǒng)的管理模式，導(dǎo)致許多普通員工認(rèn)為晉升空間很小，長此以往，員工會對企業(yè)產(chǎn)生失望不滿情緒，不僅增加了知識型員工的離職率，連老員工也是心有不甘。故筆者認(rèn)為，J科技公司若要謀取長足發(fā)展，必須要優(yōu)化公司內(nèi)部晉升制度，設(shè)立橫縱向晉升雙軌制。縱向晉升則為一般意義上的職位晉升，為職工提供一個(gè)努力工作的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)一定社會地位的機(jī)會；橫向晉升則為部門內(nèi)部的崗位輪換，雖沒有職位上的改變，但在提高工作的挑戰(zhàn)性和自由度方面具有深遠(yuǎn)的意義，當(dāng)然，在薪酬水平上也會有所體現(xiàn)，同時(shí)也為員工能多方位全面發(fā)展提供了良好的平臺，進(jìn)而作用于公司的經(jīng)營業(yè)績和管理效果。

(四)打造特色公司文化，提高員工凝聚力

公司的文化是在長期經(jīng)營過程中逐漸形成的經(jīng)營理念、行為規(guī)范、價(jià)值觀和群體意識的總和?？梢哉f，企業(yè)文化對職工的影響是潛移默化，深遠(yuǎn)持久的。J科技公司之所以在員工激勵(lì)機(jī)制上存在以上現(xiàn)狀，不光是企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題，還透露出公司的企業(yè)文化不盡如人意，在精神層面上無法滿足企業(yè)職工，導(dǎo)致企業(yè)對員工缺乏凝聚力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感，不利于企業(yè)價(jià)值和員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。故J科技公司當(dāng)務(wù)之急應(yīng)當(dāng)是努力打造其特色公司文化，以人為本，不可忽視對“需求層次”中的精神層面的需求，通過良好的企業(yè)文化讓員工樹立正確的價(jià)值觀、集體意識、創(chuàng)新思維和與之相應(yīng)的行為規(guī)范，從而為J科技公司的戰(zhàn)略化管理和經(jīng)營策略提供長期有效的平臺支撐。