陳漢明 徐佳銘

摘 要：20世紀(jì)90年代以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及信息時(shí)代的到來，并購(gòu)在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域掀起了一股浪潮。根據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，不到60%的跨國(guó)并購(gòu)是成功的，并購(gòu)在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和社會(huì)影響力、享受其帶來效益的同時(shí)，還可能存在著企業(yè)文化整合的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。本文首先介紹了并購(gòu)后文化整合的重要性及并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。再結(jié)合沃爾沃并購(gòu)案背景，論述企業(yè)文化差異產(chǎn)生的根源，即來自國(guó)家文化差異和企業(yè)文化差異。然后以并購(gòu)雙方的文化沖突與優(yōu)勢(shì)為內(nèi)容分析討論文化整合對(duì)并購(gòu)企業(yè)協(xié)同價(jià)值的影響分析。最后根據(jù)研究結(jié)論為跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)提出文化整合方面的策略與指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：并購(gòu);企業(yè)文化;整合;協(xié)同價(jià)值

中圖分類號(hào)：F301.22 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2019）04-0249-02

1 企業(yè)并購(gòu)中的文化整合

1.1 企業(yè)并購(gòu)中文化整合的含義

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)并購(gòu)的過程中不同的文化取向和文化因素，通過合理安排整改，形成一個(gè)和諧、有序的文化體系。企業(yè)文化整合的過程涉及多方面，較為復(fù)雜，不僅涉及領(lǐng)導(dǎo)層的經(jīng)營(yíng)理念、管理方式和戰(zhàn)略制定等，也與員工的精神風(fēng)貌、工作作風(fēng)、對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的認(rèn)同和自覺實(shí)踐等有關(guān)。當(dāng)主并企業(yè)并購(gòu)其他企業(yè)之后，企業(yè)本身的文化和目標(biāo)公司的文化將進(jìn)行融合，然后在各種不同的文化沖突和選擇的過程中，雙方不同文化開始發(fā)生變化，最終形成一種新的文化。新的文化并不一定融合了企業(yè)各方面最優(yōu)良的文化并且協(xié)同運(yùn)行，故并購(gòu)后管理者還需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行科學(xué)、有效和統(tǒng)一的管理與整合。

1.2 企業(yè)并購(gòu)中文化整合的要求

由企業(yè)戰(zhàn)略、認(rèn)知、規(guī)則、條例、員工等因素構(gòu)成的企業(yè)文化的價(jià)值體系作為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有著重大影響的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)并購(gòu)中對(duì)其進(jìn)行必要的整合，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后協(xié)同效益進(jìn)而達(dá)成并購(gòu)成功的重要條件。企業(yè)文化作為企業(yè)的核心價(jià)值觀念和企業(yè)成員共同遵循的行為模式，滲透于整個(gè)并購(gòu)后整合系統(tǒng)工程中，通過與包括戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)等在內(nèi)的其他各部分整合共同作用來完成并購(gòu)后整合總體設(shè)計(jì)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)。受不同國(guó)家文化背景差異的影響，并購(gòu)雙方企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人事安排和財(cái)務(wù)制度等方面具有很大差異。在并購(gòu)后整合中，通過對(duì)文化整合的控制以及文化整合模式和整合策略的選擇，盡可能減少文化差異對(duì)并購(gòu)后整合效果的消極影響，從而完成并購(gòu)后整合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

目前，我國(guó)企業(yè)大多偏向于企業(yè)有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)上的整合以追求短期經(jīng)營(yíng)效益，許多企業(yè)仍不重視對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的目的在于獲取必要資源、降低成本、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以提高經(jīng)營(yíng)效率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)協(xié)同能力和獲取協(xié)同效應(yīng)。實(shí)踐中人們往往只重視資產(chǎn)的合并重組，重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽視雙方企業(yè)文化的兼容，忽略文化整合對(duì)于整個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。這在很大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)的效益和結(jié)果。我國(guó)證券市場(chǎng)上頻繁出現(xiàn)并購(gòu)后第一年盈利，而后幾年效益逐漸下降甚至出現(xiàn)虧損，最后再次被其他企業(yè)重組，原因可能與此有關(guān)。更多的研究表明，企業(yè)文化適應(yīng)性在并購(gòu)成功的貢獻(xiàn)因素中排列第三，而在合并收購(gòu)失敗的決定因素中文化差異性排第一。

2 文化差異與協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在邏輯

在跨國(guó)并購(gòu)中存在雙重文化差異，即國(guó)家文化差異與企業(yè)文化差異?？鐕?guó)并購(gòu)中的并購(gòu)雙方具有不同的國(guó)家和社會(huì)文化背景。文化不僅影響著人們的價(jià)值觀、行為和情感，同時(shí)也會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)管理模式、組織結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念、員工素質(zhì)等方面。文化差異影響并購(gòu)后整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還影響并購(gòu)后各方面整合后協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。我們要研究文化差異對(duì)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的影響，還要研究并購(gòu)后的文化整合活動(dòng)對(duì)協(xié)同價(jià)值的影響。

協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，使得凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流之和，或者合并后公司業(yè)績(jī)比兩個(gè)公司獨(dú)立存在時(shí)的預(yù)期業(yè)績(jī)高。企業(yè)通過并購(gòu)方式，對(duì)被并購(gòu)方的資源實(shí)施有效控制和優(yōu)化配置，使其利用率和收益率得到提升。獲取優(yōu)勢(shì)資源也是協(xié)同作用的體現(xiàn)，并購(gòu)雙方通過合并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，降低雙方的經(jīng)營(yíng)成本。本文主要通過協(xié)同價(jià)值來描述協(xié)同效應(yīng)整合情況。此處研究的協(xié)同價(jià)值是并購(gòu)后由于業(yè)績(jī)提升、競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。

首先，有效的并購(gòu)整合應(yīng)始于調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時(shí)，不但要了解資源、業(yè)績(jī)、客戶等，更要研究文化、歷史，還應(yīng)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實(shí)現(xiàn)的途徑做出可靠的評(píng)估。其次，文化差異不僅僅表現(xiàn)為文化沖突，還表現(xiàn)為并購(gòu)企業(yè)特有的文化優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)雙方的企業(yè)文化雖然存在差異甚至沖突，但這種沖突可以依靠企業(yè)文化的共性來消除，并且有可能在文化整合的活動(dòng)中相互借鑒，使其融合為并購(gòu)企業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)文化。成功和優(yōu)秀的文化整合操作能夠很好地提升企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。如果中國(guó)企業(yè)希望成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國(guó)家色彩的內(nèi)容應(yīng)做出適當(dāng)調(diào)整。最后，并購(gòu)者應(yīng)盡力防止文化沖突，在保存目標(biāo)公司的文化和為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)而促進(jìn)雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。

3 并購(gòu)績(jī)效的協(xié)同效應(yīng)及價(jià)值分析

我們認(rèn)為個(gè)案研究法較為適合中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)績(jī)效評(píng)估的研究方法，本文采用此法進(jìn)行研究。

3.1 協(xié)同效應(yīng)分析

本文對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃后公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，觀測(cè)并購(gòu)后企業(yè)是否獲得協(xié)同效應(yīng)。

1999年沃爾沃集團(tuán)將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國(guó)福特汽車公司。2010年，浙江吉利控股集團(tuán)從福特手中購(gòu)得沃爾沃轎車業(yè)務(wù)，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。

作為福特全資控股子公司的沃爾沃，自2005年以來銷量和利潤(rùn)都呈下降趨勢(shì)，2008年以后，銷售量及銷售額更是大幅度下降，公司虧損達(dá)到近百億克朗。2009年同比 2008年銷量下降18.3%，經(jīng)濟(jì)效益再次大衰退，還引發(fā)了大規(guī)模的裁員。