陶磊

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮不斷提升。集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，財(cái)務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。財(cái)務(wù)指標(biāo)是檢驗(yàn)、衡量企業(yè)所有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都可以反映到財(cái)務(wù)上來。通過財(cái)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)可以最大限度地增收節(jié)支，提高經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)整個(gè)管理系統(tǒng)的改善。因此，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理本身就是企業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了使財(cái)務(wù)管理工作的各項(xiàng)具體操作及部門內(nèi)部管理井然有序、有據(jù)可依，財(cái)務(wù)管理人員充分發(fā)揮在企業(yè)集團(tuán)中的預(yù)算管理、采購(gòu)與存貨管理、成本費(fèi)用管控、投融資管理、資金資產(chǎn)管理、稅控管理以及信息披露管理的職能。在此基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)公司大財(cái)務(wù)管理體系，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能才能成為現(xiàn)實(shí)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

集團(tuán)公司所屬各級(jí)分子公司會(huì)計(jì)核算從2004年開始逐步由分散核算到2013年核算層次逐漸遷移統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了合并層級(jí)范圍內(nèi)核算組織一套賬核算，到目前為止會(huì)計(jì)核算方式和機(jī)構(gòu)趨于集中。

（一）財(cái)務(wù)職能與人員構(gòu)成情況

集團(tuán)所屬各級(jí)分子公司財(cái)務(wù)工作中一般性事務(wù)性數(shù)量較大，占用了大部分的工作時(shí)間，致使沒有足夠時(shí)間用于更有價(jià)值的財(cái)務(wù)分析和決策支持工作中。此外因會(huì)計(jì)人員需要兼顧多項(xiàng)不同類型的工作，任務(wù)繁重，忙于完成各種工作，也造成工作質(zhì)量和效率還有一定的提升空間。

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員逐步減少，根據(jù)調(diào)研統(tǒng)計(jì)目前在崗的財(cái)務(wù)人員不足500人，且人員結(jié)構(gòu)不夠合理，雖然兩本部及部分分子公司具有較高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員，但是因人員短缺以及業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)異化等影響了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和時(shí)效，同時(shí)在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控和提升精細(xì)化管理水平方面無法提供充分保障。兩本部及各級(jí)分子公司多數(shù)財(cái)務(wù)人員兼職會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，日常會(huì)計(jì)核算工作占用了大量工作時(shí)間，疏于進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，無法有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)部門對(duì)日常業(yè)務(wù)的管控能力。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程情況

集團(tuán)公司雖然已經(jīng)建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度與相關(guān)核算政策，但是目前尚未完全對(duì)公司及所屬各級(jí)分子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，特別是在差旅補(bǔ)助、成本費(fèi)用歸集以及納稅統(tǒng)籌等方面，影響了財(cái)務(wù)管控及財(cái)務(wù)信息提供質(zhì)量。一是各財(cái)務(wù)崗位核算職能的流程與模板沒有細(xì)化;二是跨模塊、跨板塊銜接業(yè)務(wù)流程在科目核算、輔助核算以及項(xiàng)目核算等方面沒有明確;三是各分子公司對(duì)集團(tuán)公司制度、核算政策的理解與執(zhí)行還存在差異，需要進(jìn)一步推動(dòng)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施。

（三）財(cái)務(wù)職能發(fā)揮具體實(shí)施反映

一是部分會(huì)計(jì)人員對(duì)于公司內(nèi)部政策理解方面存在誤區(qū)，相關(guān)制度貫徹落實(shí)不到位。無論總部本部還是基層會(huì)計(jì)人員在日常工作中對(duì)于集團(tuán)公司下發(fā)的相關(guān)文件、通知及紀(jì)要等未進(jìn)行充分學(xué)習(xí)與解讀，致使在工作中出現(xiàn)或多或少的偏差，部分工作甚至是等待公司領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門催促后才開展;

二是數(shù)據(jù)采集與分析技能方面存在短板。集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中各類數(shù)據(jù)爆發(fā)式增漲，尤其是集團(tuán)所屬近200家核算組織財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)種類繁多，從基層到本部多數(shù)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析時(shí)依然依據(jù)傳統(tǒng)的理念和方法，缺乏應(yīng)用新理念、新系統(tǒng)和新工具對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行高效轉(zhuǎn)化與分析;

三是創(chuàng)新工作模式與主動(dòng)性不足。因?yàn)槟壳皶?huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)沒有做到完全統(tǒng)一，執(zhí)行方面也未做到有效管控，各級(jí)分子公司所進(jìn)行的會(huì)計(jì)核算參差不齊，數(shù)據(jù)收集方面不能直接使用，同時(shí)因?yàn)楸静抗ぷ魅藛T數(shù)據(jù)分析技能方面落后，無法高效進(jìn)行數(shù)據(jù)整合梳理和高效分析，往往出現(xiàn)加班而難以提交高質(zhì)量的分析和決策支持結(jié)果的情況，但在此基礎(chǔ)上多數(shù)會(huì)計(jì)人員未能主動(dòng)自我提升，深入學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)技能;

四是會(huì)計(jì)核算信息化應(yīng)用水平依然不高，制約財(cái)務(wù)管控職能的實(shí)現(xiàn)，如對(duì)于集團(tuán)所屬各級(jí)分子公司資金余額的實(shí)時(shí)調(diào)用分析、對(duì)各級(jí)分子公司應(yīng)收應(yīng)付分類統(tǒng)計(jì)分析、煤炭主業(yè)全產(chǎn)品鏈的價(jià)值鏈分析、基于項(xiàng)目的核算與管控、基于成本中心與利潤(rùn)中心的管理分析均不能獲得充分有效數(shù)據(jù)，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)層管控的支持度偏弱;

五是集團(tuán)層財(cái)務(wù)人員在制度執(zhí)行與監(jiān)控方面缺少有效抓手，特別是總部本部財(cái)務(wù)監(jiān)管能力有限，無法對(duì)集團(tuán)所屬分子公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)處理進(jìn)行有效監(jiān)督與監(jiān)控。如應(yīng)收款項(xiàng)的清收清欠、收入確認(rèn)與現(xiàn)金流的匹配度、成本費(fèi)用列支歸集的合理化、稅金支出的統(tǒng)籌等僅依靠調(diào)用報(bào)表或賬務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提示而不能從全局層面有效調(diào)控;

六是集團(tuán)公司從職能部室到基層單位在成本管理方面方式多數(shù)較為粗放，數(shù)據(jù)來源不夠精準(zhǔn)，分析基礎(chǔ)不夠扎實(shí)。數(shù)據(jù)壁壘較大，尤其是煤炭成本管理方面廠礦、集團(tuán)機(jī)關(guān)部門間缺乏有效數(shù)據(jù)共享，全面準(zhǔn)確的成本管理信息取得較為困難，財(cái)務(wù)、物資、生產(chǎn)、銷售部門信息主要在內(nèi)部流通，部門間信息交互不足，造成成本統(tǒng)計(jì)與核算的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)無法集成和統(tǒng)一。各業(yè)務(wù)板塊成本核算與管理的科學(xué)性與客觀性不足，主觀因素較多，特別是成本費(fèi)用的調(diào)整因信息化水平限制無法有效監(jiān)控。成本分?jǐn)偡椒ㄝ^粗放，煤炭與化工產(chǎn)業(yè)成本分?jǐn)偨Y(jié)轉(zhuǎn)不夠細(xì)化，無法獲取詳細(xì)的成本消耗信息，影響成本分析的準(zhǔn)確性與合理性。成本分析與控制較為單一、簡(jiǎn)化，缺少多維度與多層次的細(xì)化，不能動(dòng)態(tài)的對(duì)不同時(shí)間、不同層級(jí)部門進(jìn)行分析;

七是總部財(cái)務(wù)職能是在核算方面與管理會(huì)計(jì)方面劃分不夠清晰，目前重點(diǎn)集中于會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編報(bào)以及會(huì)計(jì)信息提供，而對(duì)于預(yù)算管理、成本管理、投資管理以及資金管控與分析方面對(duì)集團(tuán)決策層未能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)專業(yè)支持作用。

二、相關(guān)建議

（1）統(tǒng)一修訂集團(tuán)公司相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度，完善財(cái)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)體系，推進(jìn)會(huì)計(jì)人員知識(shí)積累與轉(zhuǎn)型。一是細(xì)化并規(guī)范集團(tuán)及所屬各級(jí)分子公司財(cái)務(wù)崗位及相應(yīng)職責(zé);二是以制度確立核算會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)管理相應(yīng)職能，逐步推進(jìn)會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型;三是集團(tuán)總部不定期組織面向集團(tuán)公司所有會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)以及會(huì)計(jì)政策解讀，如會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的深入應(yīng)用、電子表格的高階使用、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的難點(diǎn)及熱點(diǎn)分析、集團(tuán)公司文件、通知及紀(jì)要內(nèi)容解讀。

（2）加快推進(jìn)公司財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)，借助數(shù)字化手段推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和業(yè)財(cái)融合，建立基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的三層財(cái)務(wù)架構(gòu)，從專業(yè)能力、管理成本、服務(wù)質(zhì)量等多方面助力財(cái)務(wù)價(jià)值提升，實(shí)現(xiàn)流程數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（有效對(duì)接后續(xù)財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)中心建設(shè)）、核算作業(yè)工業(yè)化（驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)）、原始憑證電子化（數(shù)據(jù)共享）、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化（支撐業(yè)務(wù)、業(yè)財(cái)融合、提高工作效率）、業(yè)務(wù)規(guī)則自動(dòng)化（提升管控效率）、重復(fù)事項(xiàng)批量化（強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控）、事項(xiàng)管理表單化 （統(tǒng)一核算業(yè)務(wù)處理規(guī)范）、系統(tǒng)控制精細(xì)化。

（3）強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員主體責(zé)任意識(shí)和創(chuàng)新力、執(zhí)行力。集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展要求財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)軌變型，由核算型向管理型、決策型轉(zhuǎn)變，由事后型向事前，事中、事后全過程轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)型向能動(dòng)、自主型轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)工作模式和傳統(tǒng)工作思維，向財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化轉(zhuǎn)變。首先強(qiáng)化制度執(zhí)行理念;其次要具備效益觀念，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，做到算大賬和算總賬;三是以風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)做保障，任何經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的處理均要對(duì)業(yè)務(wù)流程涉及到的法律、政策、規(guī)定進(jìn)行梳理;四是要增強(qiáng)參與意識(shí)，積極參與集團(tuán)公司下達(dá)的重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)也要積極參與到其他職能部室組織的相關(guān)工作中去，全程理解業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合環(huán)節(jié);最后需要勤學(xué)善思，不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓寬知識(shí)獲取途徑，將新的理論、新的信息技術(shù)以及新的理念應(yīng)用到日常工作中。

（4）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員在技術(shù)更新與迭代進(jìn)程中的參與深度。一是依據(jù)崗位職責(zé)和管控要求深入總結(jié)各項(xiàng)事務(wù)管控中的難點(diǎn)和焦點(diǎn)，特別需要關(guān)注在數(shù)據(jù)提取、分析與應(yīng)用方面未能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層戰(zhàn)略目的關(guān)鍵點(diǎn);二是充分解讀集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和管控要求，依托技術(shù)應(yīng)用建立建設(shè)科學(xué)完整的財(cái)務(wù)指標(biāo)模型體系和財(cái)務(wù)分析模型，超前謀劃各類重點(diǎn)管控事項(xiàng)，如物資采購(gòu)、費(fèi)用支付、工程項(xiàng)目等重點(diǎn)事項(xiàng)資金流向，又如收入、應(yīng)收款項(xiàng)與資金流入的匹配程度等;三是通過建立分析模型確定數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還原與轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)語(yǔ)言、經(jīng)濟(jì)場(chǎng)景;四是各崗位工作人員應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)盡快謀劃推進(jìn)成本管理、全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，完善資金管控體系建設(shè)，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。