李康

（中國電建集團華東勘測設(shè)計研究院有限公司，杭州310014）

1 項目概況

肯尼亞馬拉卡（Mamlaka）變電站及輸電線路總承包項目位于肯尼亞首都內(nèi)羅畢市中心。合同范圍包括變電站及相應的輸電線路等電氣和土建工作的設(shè)計、制造、供貨、施工、安裝、調(diào)試以及現(xiàn)場培訓等。

2 工程實施過程的項目管理

2.1 設(shè)計管理

設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，做好設(shè)計管理是EPC項目的關(guān)鍵。在EPC項目執(zhí)行過程中，要始終堅持“設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭”的理念。充分認識到設(shè)計是工程采購和施工的基礎(chǔ)，設(shè)計水平對工程質(zhì)量、費用及進度起著確定性的作用。在國際EPC項目中，設(shè)計管理工作貫穿于項目全過程，應予以充分重視。

EPC項目執(zhí)行階段的設(shè)計主要分為項目策劃與方案確定以及施工圖設(shè)計2個階段。項目策劃與方案確定的主要目標是確定項目的主要技術(shù)方案，輸變電項目包括電氣主接線、總體布置、主要設(shè)備配置及布置方案、輸電線路路徑等。該階段工作成果是后續(xù)設(shè)計、設(shè)備采購等階段的基礎(chǔ)。因此，應盡快讓業(yè)主確認技術(shù)方案，為項目各項工作的順利推進奠定基礎(chǔ)。充分認識到此階段工作的重要性，并盡可能地將相關(guān)技術(shù)方案等工作做細[1]。

施工圖設(shè)計階段的工作主要是根據(jù)主合同的要求，對設(shè)計文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標準等做統(tǒng)一規(guī)定，設(shè)計人員嚴格按照相關(guān)規(guī)定編制設(shè)計文件，研究合同技術(shù)規(guī)范，在設(shè)計過程中，要嚴格按照合同要求以及相關(guān)國際及當?shù)氐臉藴室?guī)范進行。本項目的土建專業(yè)必須遵照英國BS標準，這是國內(nèi)承包商在執(zhí)行海外項目必須面對和克服的技術(shù)難點。

設(shè)計的關(guān)鍵節(jié)點必須滿足項目總體進度要求。完成設(shè)備采購文件，并盡快完成合同簽訂，安排生產(chǎn)。在保證項目總體進度的同時，按照實際情況確定設(shè)計金屬計劃，按照不同的施工階段提交施工圖紙。以滿足現(xiàn)場前期施工進度的要求。

設(shè)計應注重各專業(yè)設(shè)計之間的交叉和協(xié)作，嚴格執(zhí)行設(shè)計文件審核制度，提高設(shè)計質(zhì)量。從根本上減少“錯、漏、碰、缺”等低級錯誤，對減少返工、縮短工期、減少材料浪費以及節(jié)省成本有積極意義。

2.2 設(shè)備采購及運輸管理

本項目工期緊張，對設(shè)備采購、運輸進度要求高，因此，制訂了詳細的設(shè)備采購、運輸計劃及保證措施，并提前摸索新市場情況，熟悉肯尼亞進口包括IDF、COC認證等清關(guān)要求，免稅或非免稅項目的相關(guān)清關(guān)流程及手續(xù)，確保設(shè)備的順利運輸，保證項目整體工作的推進。

2.3 施工管理

2.3.1 分包商的選擇及管理

對于海外總承包項目，作為總承包商，應以合同管理為核心，提倡屬地化管理，雇傭或聯(lián)合當?shù)鼐邆湎鄳Y質(zhì)的分包商開展工作，降低勞務(wù)風險和成本。

2.3.2 項目進度、質(zhì)量管理

在工程執(zhí)行期間，應根據(jù)當?shù)貏趧?wù)工作效率低、勞務(wù)技能差、技術(shù)水平低等客觀情況，制訂合理應對措施，同時，進行具體分部分項工程計劃的編制與更新，保證施工組織、資源配置合理，有序推進相關(guān)工作。特別要注意，承包商的設(shè)計必須適應當?shù)厥┕ぜ夹g(shù)水平，不能盲目采用一些當?shù)責o法實現(xiàn)或效率極低的設(shè)計方案，造成工期延誤、成本失控。

項目進度控制的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)實際進度和計劃進度的偏差，解決影響施工進度的主要問題。施工進度的調(diào)整應隨時進行，為了確保目標工期，必須對原計劃進行合理調(diào)整，并適時更新項目的進度計劃，作為進度控制的新依據(jù)。在技術(shù)條件許可的情況下，壓縮工作量較大的工程施工時間。在不改變工序關(guān)系的同時，通過增加工作面、延長施工時間、增加勞動力及施工機械的數(shù)量等措施縮短工期。

在肯尼亞市場，工期管理比其他方面的管理更重要、更困難。應充分認識工期管理中的風險，做好管控。工作效率、勞務(wù)技能、雨季施工、設(shè)備運行、業(yè)主服務(wù)、語言溝通、HSE管理、工作習慣等，都是影響工期管理的因素。

施工質(zhì)量控制中，首先要做好施工項目質(zhì)量計劃，要確定質(zhì)量目標，明確管理職責。做好工程質(zhì)量的預控，針對質(zhì)量控制點，事先分析在施工中可能發(fā)生的質(zhì)量問題、隱患和可能的原因，提出相應的預防措施和對策，實現(xiàn)對工程質(zhì)量的主動控制。通過與進度款支付相結(jié)合等合同經(jīng)濟保證措施和堅持技術(shù)交底、制定切實可行的質(zhì)量檢查程序等技術(shù)保證措施，構(gòu)建施工質(zhì)量管理體系，從控制材料、機械設(shè)備、施工工序質(zhì)量著手，確保施工質(zhì)量符合合同要求。

2.4 索賠及風險管理

索賠應貫穿于項目管理的全過程，包括對工期及費用的索賠。承包商需要做到始終保持強烈的索賠意識。我國企業(yè)在國際EPC項目工程索賠方面普遍存在索賠意識薄弱，不會索賠及索賠成功率低等問題。解決的主要途徑有：加強項目文檔管理，積累索賠證據(jù)；項目成員深化學習合同，培養(yǎng)索賠意識；注重索賠機會及相關(guān)程序。

EPC項目的風險管理是EPC項目管理的重要內(nèi)容。鑒于國際EPC項目的特點，會面臨政治、經(jīng)濟、技術(shù)等各個層面的風險，因此，EPC項目承包商應加強對風險的識別、分析并制定相應的應對措施。恐怖襲擊、當?shù)胤职痰穆募s能力構(gòu)成為馬拉卡項目在執(zhí)行過程中主要風險，由于項目在項目前期已對項目執(zhí)行中潛在的風險進行辨識并制定了相關(guān)風險控制措施，保證了項目的執(zhí)行安全。

2.5 國際EPC項目跨文化溝通及管理

在國際EPC項目中，由于不同國家之間不同文化的交流和碰撞常會因為文化的不同而造成文化沖突及相關(guān)風險，這些風險與沖突會在很大程度上對EPC項目的進程造成影響?？夏醽喴郧笆怯趁竦兀苡绊戄^深，工程標準和習慣均沿用英國相關(guān)體系，和國內(nèi)有很大區(qū)別；和非洲大多數(shù)國家一樣，當?shù)厝似毡楣ぷ鞴?jié)奏慢，無時間觀念，工作計劃對他們沒有任何約束作用。這些都與國內(nèi)的工作習慣和作風格格不入。因此，必須充分認識跨文化差異并尊重文化差異，加強跨文化溝通，建立和完善跨文化風險預警系統(tǒng)，從而保證項目的順利實施。

2.6 項目調(diào)試及竣工驗收管理

海外輸變電項目試運行及驗收階段的核心是所有設(shè)備運行指標達到了技術(shù)規(guī)范上的要求，只有這樣，EPC項目建設(shè)階段才算完結(jié)。否則，承包商還有可能面臨技術(shù)性能不達標而被罰款。為此，承包商應充分重視該階段的工作，制訂詳細調(diào)試計劃，積極和業(yè)主溝通，對相關(guān)電氣試驗步驟、試驗標準、驗收程序、試驗報告等盡早和業(yè)主達成一致。精心組織安排，推進調(diào)試運行工作，為項目投運奠定基礎(chǔ)。

3 結(jié)語

通過馬拉卡項目的執(zhí)行實踐，深切感受到海外EPC總承包項目各項管理工作錯綜復雜，內(nèi)部之間相互關(guān)聯(lián)、相互制約，工作頭緒繁多。需要承包商始終保持清晰的工作思路。執(zhí)行過程中將人與其他資源進行結(jié)合，依照已制訂的各項管理計劃，組織和協(xié)調(diào)各項任務(wù)與工作，實施質(zhì)量保證，激勵項目團隊完成合同項下工作并符合合同要求。