■/王 娟

全面預(yù)算管理是以合理配置企業(yè)資源為手段，以推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，全過程、全方位、全員參與打造一個(gè)系統(tǒng)全覆蓋、動(dòng)態(tài)高效的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)為基礎(chǔ)，綜合考慮各個(gè)方面，以指標(biāo)形式將企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)予以下達(dá)，并層層分解落實(shí)到各子公司、各責(zé)任單元。因此，全面預(yù)算管理是一個(gè)具有統(tǒng)籌作用的系統(tǒng)工程，從編制、調(diào)整到執(zhí)行、考評(píng)，將對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生重大影響，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）集團(tuán)企業(yè)特點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)往往包含一個(gè)或多個(gè)經(jīng)營規(guī)模較大的獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，可能涉及多個(gè)行業(yè)或多層次的經(jīng)濟(jì)組織，母子公司之間以股權(quán)投資作為主要聯(lián)結(jié)紐帶，可能在資本、資產(chǎn)、技術(shù)、服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)。集團(tuán)企業(yè)一般是多個(gè)企業(yè)法人的聯(lián)合體，包括母公司及下屬各層級(jí)子公司、控股子公司、參股子公司、合伙企業(yè)等；具有資產(chǎn)規(guī)模大、行業(yè)涉及范圍廣、地域分布范圍大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)多難度大等突出特點(diǎn)。

（二）存在的突出問題

1.重視程度不夠。在我國，由于受傳統(tǒng)以花錢為主的財(cái)務(wù)預(yù)算觀念的禁錮，集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層受到主客觀多種因素的影響，普遍對(duì)全面預(yù)算管理工作不夠重視，很多企業(yè)通常會(huì)將全面預(yù)算管理工作交于財(cái)務(wù)部門，從而造成全面預(yù)算編制資料不足，編制過程缺乏整體性，預(yù)算目標(biāo)的制訂與執(zhí)行過程流于形式，有些部門甚至敷衍了事，預(yù)算從而降低全面預(yù)算管理的作用，影響企業(yè)全面預(yù)算管理的權(quán)威性。

2.預(yù)算目標(biāo)不一致。集團(tuán)企業(yè)往往多主業(yè)經(jīng)營，行業(yè)跨度較大，各子公司發(fā)展不均衡，需要獨(dú)立編制預(yù)算。有的子公司資金雄厚、實(shí)力強(qiáng)大，在行業(yè)中處于較高的地位；有的子公司處于初創(chuàng)階段，這樣一來，處于不同發(fā)展階段的各企業(yè)法人在制訂年度經(jīng)營目標(biāo)時(shí)難免存在較大差異。成熟期子公司可能為自身制訂的目標(biāo)過于保守，沒有站在集團(tuán)公司發(fā)展的層面上考慮，無法滿足集團(tuán)公司發(fā)展需求；初創(chuàng)期子公司沒有豐富的歷史數(shù)據(jù)支撐，經(jīng)營上面臨較大的不確定性和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)據(jù)信息交流不暢。編制預(yù)算時(shí)各子公司與集團(tuán)公司高層之間存在博弈關(guān)系，預(yù)算編制往往從自身利益出發(fā)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不一致。

3.預(yù)算執(zhí)行力缺乏。全面預(yù)算管理執(zhí)行力缺乏，是集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理過程中普遍存在的重要問題之一。首先，在預(yù)算編制過程中，集團(tuán)企業(yè)上下級(jí)之間、各級(jí)控股子公司之間交流溝通不充分，使預(yù)算目標(biāo)的制定與執(zhí)行相脫節(jié)，影響預(yù)算的功能發(fā)揮與執(zhí)行效率。其次，企業(yè)日常的預(yù)算管理工作主要由財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)，預(yù)算執(zhí)行環(huán)境復(fù)雜多變，管理層無法實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算進(jìn)度的實(shí)時(shí)把控，預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題無法得到及時(shí)解決，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際產(chǎn)生偏差。

4.監(jiān)督考核機(jī)制不完善。目前很多的集團(tuán)企業(yè)都缺乏有效的全面預(yù)算監(jiān)督考核機(jī)制，評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，僅從指標(biāo)增減變動(dòng)、完成百分比等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，沒有一套完善的預(yù)算指標(biāo)考核體系。在實(shí)際考核過程中，往往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)作對(duì)比，根據(jù)差異結(jié)果考核打分，這種方法造成預(yù)算工作中存在的問題得不到有效的改進(jìn)，不利于企業(yè)預(yù)算管理水平的提高。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）建立以集團(tuán)企業(yè)大戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系

集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向和動(dòng)力，建立以集團(tuán)企業(yè)大戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系內(nèi)容包括：以大戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算組織體系、控制體系、內(nèi)部監(jiān)督體系。企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算目標(biāo)的耦合，將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為一系列具體化的可操作的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的有效對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地。此外，集團(tuán)總部、子公司在行業(yè)、發(fā)展階段和經(jīng)營目標(biāo)方面存在差異，將預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一于集團(tuán)的整體大戰(zhàn)略之下，有效地解決了集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不一致的問題。因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系成為集團(tuán)企業(yè)對(duì)各子公司、各職能部門日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)控標(biāo)桿。

（二）健全全面預(yù)算管理組織體系

作為集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從集團(tuán)、各級(jí)子公司多個(gè)層面建立健全預(yù)算管理組織體系。首先，在集團(tuán)層面，應(yīng)在集團(tuán)總部董事會(huì)下成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是全面預(yù)算管理權(quán)威性的象征。其次，應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，作為日常管理機(jī)構(gòu)，它的主要職責(zé)有預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)、分解、考評(píng)、分析等工作；預(yù)算管理辦公室成員應(yīng)由財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門及各職能部門負(fù)責(zé)人組成。最后，各級(jí)職能部門按照權(quán)責(zé)范圍的大小，劃分為不同的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單元，負(fù)責(zé)預(yù)算的具體實(shí)施工作。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)各級(jí)子公司也應(yīng)按照上述管理組織體系，完成子公司層面的全面預(yù)算管理體系建設(shè)，從而使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)科學(xué)性、完整性、一致性。

（三）完善制度，優(yōu)化流程，加強(qiáng)監(jiān)控，強(qiáng)化考核

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以國家的相關(guān)制度為標(biāo)準(zhǔn)，因地制宜，制訂適合本企業(yè)的預(yù)算管理制度，優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化統(tǒng)一管控，確保全面預(yù)算管理有章可循，標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化、規(guī)范化操作。同時(shí)，全面預(yù)算管理辦公室要負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)進(jìn)度管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高預(yù)算的執(zhí)行力；各責(zé)任單元要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核評(píng)估，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，分析總結(jié)其產(chǎn)生的原因，形成事后監(jiān)督。最后，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算考核制度化、常態(tài)化，并納入企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系當(dāng)中，建立科學(xué)完善的考核機(jī)制與激勵(lì)體系，加強(qiáng)員工的責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高預(yù)算管理質(zhì)量。

（四）搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，加強(qiáng)信息化建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，使信息化系統(tǒng)可以為全面預(yù)算管理提供實(shí)時(shí)有效的數(shù)據(jù)支持。通過對(duì)各種數(shù)據(jù)整合分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、信息流、物流一體化管理，使信息采集更及時(shí)、便捷、準(zhǔn)確、高效、全面，進(jìn)而提高企業(yè)全面預(yù)算管理效率。同時(shí)，信息化系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，保證了全面預(yù)算的靈敏性。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)搭建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫，使平臺(tái)資源和實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可視化，使縱向、橫向數(shù)據(jù)對(duì)比更清晰；同時(shí)能夠利用行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理可以協(xié)調(diào)整合集團(tuán)企業(yè)各種資源，提升企業(yè)盈利水平；使企業(yè)中短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進(jìn)行調(diào)整和修改，促進(jìn)企業(yè)核心價(jià)值的形成，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)的今天，全面預(yù)算管理是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中健康生存、發(fā)展壯大的有力支撐。