趙根良

人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用

趙根良

（安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 工商管理系，安徽 蕪湖 241002）

人力資源三支柱模型能提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位和工作效率，并能降低企業(yè)勞動(dòng)力成本。但其在具體運(yùn)用中也存在一些問(wèn)題，如缺乏建立人力資源三支柱模型的人才，建立人力資源三支柱模型的企業(yè)基礎(chǔ)條件薄弱，人力資源三支柱之間缺乏溝通協(xié)調(diào)等。因此，應(yīng)該改變企業(yè)管理者的思想認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)適合人力資源三支柱模型的人才，加強(qiáng)企業(yè)人力資源三支柱模型基礎(chǔ)條件建設(shè)及相互間的溝通交流。

人力資源管理；三支柱模型；業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和新環(huán)境給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了很多機(jī)遇，也提出了新的要求和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)新的形勢(shì)，企業(yè)的發(fā)展需要借助人力資源管理的轉(zhuǎn)型。人力資源三支柱模型在很多企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型中起到了很大的作用，也成為現(xiàn)在很多學(xué)者和企業(yè)管理者談?wù)摰臒狳c(diǎn)話題。然而，也有很多學(xué)者和企業(yè)管理者看到，人力資源三支柱模型不是普適的。有很多企業(yè)成功地應(yīng)用人力資源三支柱模型，比如華為、阿里巴巴、騰訊，但也有很多企業(yè)應(yīng)用人力資源三支柱模型的效果并不理想。所以，如何科學(xué)合理地運(yùn)用人力資源三支柱模型幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型，值得諸多學(xué)者和企業(yè)管理者深入探討。

一、人力資源三支柱模型含義

人力資源三支柱模型就是以人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）這三個(gè)支柱構(gòu)成人力資源體系。[1]傳統(tǒng)人力資源管理體系是按專業(yè)職能劃分的，如常說(shuō)的人力資源管理六大模塊。人力資源三支柱模型是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源體系設(shè)計(jì)、開(kāi)展人力資源管理工作，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作價(jià)值和利益的最大化。其中，人力資源專家中心的功能是提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略支持，并推進(jìn)配套的政策制度的規(guī)劃、優(yōu)化和創(chuàng)新。人力資源業(yè)務(wù)伙伴的功能是加強(qiáng)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作溝通，協(xié)助業(yè)務(wù)部門主管更好地使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時(shí)為業(yè)務(wù)部門提供基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的咨詢解決方案。人力資源業(yè)務(wù)共享中心是基礎(chǔ)服務(wù)中心，其功能是將員工招聘、員工培訓(xùn)、薪資發(fā)放、人事政策等整合進(jìn)平臺(tái)，使得流程性基礎(chǔ)事務(wù)全權(quán)交由網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)負(fù)責(zé)完成。[2]我國(guó)很多企業(yè)都建立了自己的人力資源三支柱模型。比如，華為建立了包括人力資源委員會(huì)（相當(dāng)于人力資源專家中心）、HRBP部和人力資源服務(wù)共享中心的完整人力資源三支柱。[3]騰訊建立了包括騰訊人力資源專家中心（COE）、騰訊人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（BP） 、騰訊人力資源平臺(tái)部（SDC）在內(nèi)的具有騰訊自身特色面向客戶的人力資源三支柱。[4]

二、人力資源三支柱模型優(yōu)勢(shì)

實(shí)踐上來(lái)說(shuō)，人力資源三支柱模型在現(xiàn)行的企業(yè)中有很多推行成功的案例，且是最近被很多學(xué)者和企業(yè)管理者推崇的人力資源管理理論。這說(shuō)明人力資源三支柱模型有很多自身的優(yōu)勢(shì)。

（一）適應(yīng)新形勢(shì)下企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型變革的需要

現(xiàn)代企業(yè)面臨的是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速變化的環(huán)境。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理正在進(jìn)行新的改造。傳統(tǒng)人力資源管理以職能為導(dǎo)向，以行政管理為核心，難以和業(yè)務(wù)部門高效銜接，面對(duì)迅速變化的內(nèi)外部環(huán)境，更是難以按專業(yè)、地域的特點(diǎn)提供針對(duì)性的個(gè)性化人力資源服務(wù)。人力資源三支柱模型順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，旨在通過(guò)人力資源的變革去支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革。

（二）提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位

近些年來(lái)，管理學(xué)者和企業(yè)的管理者們都在呼吁要將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。傳統(tǒng)的按職能分工的人力資源管理很難做到。人力資源三支柱模型使得人力資源管理戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作分部門處理，使人力資源管理從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，使人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，有利于人力資源管理戰(zhàn)略性工作的開(kāi)展。

（三）提高企業(yè)人力資源管理工作效率

人力資源三支柱模型的建立，使得企業(yè)人力資源管理的所有工作都做到以高效促進(jìn)業(yè)務(wù)達(dá)成為出發(fā)點(diǎn)，加強(qiáng)了企業(yè)人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)部門起到全面的支持作用，也能大大提高企業(yè)人力資源管理工作效率。

（四）降低企業(yè)勞動(dòng)力成本

隨著企業(yè)的勞動(dòng)力成本逐漸增高，降低企業(yè)成本成為確保企業(yè)生存和發(fā)展的重要舉措。人力資源三支柱模型，通過(guò)對(duì)人力資源管理流程進(jìn)行再造，優(yōu)化了辦事流程，加強(qiáng)了信息化辦公，提高了工作的標(biāo)準(zhǔn)化，提高了人均效能，進(jìn)而降低企業(yè)勞動(dòng)力成本。

三、人力資源三支柱模型在企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

現(xiàn)實(shí)中，有很多企業(yè)想應(yīng)用人力資源三支柱模型，卻遭遇失敗。因此，有很多人認(rèn)為，人力資源三支柱模型在企業(yè)很難建立起來(lái)。這說(shuō)明人力資源三支柱模型在企業(yè)應(yīng)用中存在很多的問(wèn)題。

（一）思想的轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過(guò)程

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)還是實(shí)施傳統(tǒng)的人力資源管理模式。雖然在互聯(lián)網(wǎng)等新環(huán)境的影響下，很多企業(yè)紛紛加入轉(zhuǎn)型的道路，但是傳統(tǒng)的人力資源管理思想在很多資深的人力資源管理者頭腦中還是根深蒂固。[5]他們對(duì)于人力資源管理三支柱模型的理解并不透徹，對(duì)于人力資源管理三支柱模型這個(gè)新事物能不能在企業(yè)成功推行還持懷疑態(tài)度。所以，要想在現(xiàn)代企業(yè)推行人力資源管理三支柱模型，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人力資源管理模式向人力資源三支柱模式轉(zhuǎn)型，是一個(gè)循序漸進(jìn)、相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

（二）缺乏建立人力資源三支柱模型的人才

1．專家型人才的短缺

三支柱模型首先要建立人力資源專家中心。專家中心的專家需要懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務(wù)，同時(shí)要具有較高的人力資源管理知識(shí)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，大多數(shù)人力資源部門的地位并不高，很少有HR參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，多數(shù)HR是從事事務(wù)性工作的。要想能夠做到像華為、騰訊這些企業(yè)那樣擁有專業(yè)的人力資源管理人員，是很不容易的。所以，很多企業(yè)想要建立三支柱模型，卻缺乏相應(yīng)的專家。就算從外面聘請(qǐng)專家也不可行。這些專家對(duì)企業(yè)也并不了解，對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)也是不熟悉，很難進(jìn)行有價(jià)值的工作。

2．難以建立合適的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴團(tuán)隊(duì)

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴中的人員既需要具備較高的人力資源管理知識(shí)和能力，又需要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、咨詢能力等。然而這樣的人才也是很稀缺的。很多企業(yè)的HR都是從做業(yè)務(wù)出身，然后轉(zhuǎn)型做HR的。他們大多缺乏人力資源方面的專業(yè)訓(xùn)練，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，缺乏系統(tǒng)的人力資源管理理論體系。一些人力資源管理專業(yè)出身的HR，雖然懂專業(yè)知識(shí)，但是又沒(méi)接觸過(guò)業(yè)務(wù)。所以難以建立合適的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴團(tuán)隊(duì)。

（三）建立人力資源三支柱模型的企業(yè)基礎(chǔ)條件薄弱

企業(yè)建立人力資源三支柱模型的第一個(gè)基礎(chǔ)條件是建立流程化、客戶化的組織架構(gòu)。很多企業(yè)并沒(méi)有打造過(guò)流程化的體系，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)地梳理和整合，基于客戶導(dǎo)向的流程體系更是無(wú)從說(shuō)起。企業(yè)建立人力資源三支柱模型的第二個(gè)基礎(chǔ)條件是具備人力資源管理大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。人力資源共享服務(wù)中心的建立需要以人力資源共享平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、公開(kāi)化、信息化作為前提，然而，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)很難真正實(shí)現(xiàn)這些，也很難實(shí)現(xiàn)這種由大數(shù)據(jù)提供的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。[6]這些基礎(chǔ)條件的薄弱限制了人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用。

（四）人力資源三支柱之間缺乏溝通協(xié)調(diào)

很多企業(yè)轟轟烈烈地建立起人力資源三支柱。但三個(gè)支柱之間卻不能有效配合和溝通，存在推諉扯皮和各自為政的現(xiàn)象。久而久之，又回到了以前傳統(tǒng)人力資源管理模式。這是導(dǎo)致很多企業(yè)應(yīng)用人力資源三支柱失敗或者不理想的一個(gè)重要原因。

四、人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用措施

（一）改變企業(yè)管理者的思想認(rèn)識(shí)

首先，企業(yè)的管理者要正確認(rèn)識(shí)和理解人力資源三支柱模型的概念、理念和精髓。其次，企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)和理解人力資源三支柱模型對(duì)促進(jìn)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型、提升企業(yè)人力資源管理水平和促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的意義和價(jià)值。再次，要認(rèn)識(shí)到企業(yè)從傳統(tǒng)的人力資源管理模式向人力資源管理三支柱模型的轉(zhuǎn)變不是一蹴而就就能實(shí)現(xiàn)的，需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的逐漸轉(zhuǎn)變的過(guò)程。

（二）培養(yǎng)適合人力資源三支柱模型的人才

在人力資源三支柱模型中，人力資源專家中心、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、人力資源共享服務(wù)中心三個(gè)部分的工作內(nèi)容和重心有所不同，其所需要的人才類型也有所不同。

1．培養(yǎng)合適的人力資源專家

人力資源專家中心的專家需要具備較強(qiáng)的人力資源管理知識(shí)、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維、規(guī)劃思維能力。此外，他們不僅需要有堅(jiān)實(shí)的理論和知識(shí)基礎(chǔ)，而且還需要有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。第一，從外部招募。招募具有豐富人力資源管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及具有豐富行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專家加入企業(yè)人力資源管理中心。第二，從外部聘請(qǐng)專家?？梢越柚獠康母咝Ｈ肆Y源管理資深教師、外部人力資源管理專家顧問(wèn)等形式來(lái)補(bǔ)充企業(yè)人力資源專家。第三，從企業(yè)內(nèi)部選拔培養(yǎng)。從企業(yè)內(nèi)選拔有較強(qiáng)工作經(jīng)驗(yàn)、善于學(xué)習(xí)和思考的專業(yè)人員，采用培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)等各種方式進(jìn)行人力資源中心專家培養(yǎng)。

2．培養(yǎng)合適的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴需要具有良好的關(guān)系建立能力、較強(qiáng)的影響力、強(qiáng)大的執(zhí)行力。企業(yè)的人力資源部和業(yè)務(wù)部門可以對(duì)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的能力和素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化。從人員培養(yǎng)的角度來(lái)說(shuō)，可以從企業(yè)人力資源管理人員中選拔出具有管理潛能和資質(zhì)的人才，通過(guò)崗位實(shí)踐提升其業(yè)務(wù)能力，使其成為一個(gè)專業(yè)的HR和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，即同時(shí)具備較好團(tuán)隊(duì)合作能力及較強(qiáng)影響力和解決問(wèn)題能力的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。企業(yè)也可以從業(yè)務(wù)部門選拔優(yōu)秀有潛質(zhì)的人培養(yǎng)成人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。對(duì)于此類人員，可以通過(guò)成長(zhǎng)性培訓(xùn)，提升其人力資源管理專業(yè)知識(shí)和素養(yǎng)。我國(guó)華為公司的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴人才培養(yǎng)較為到位，在明確了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的角色和崗位能力后，需要在華為大學(xué)分別完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、人力資源合作伙伴賦能班、C8項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班等三個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓(xùn)，但可以參考其方法和路徑。

3．培養(yǎng)合適的人力資源服務(wù)中心人員

人力資源服務(wù)中心人員需要良好的客戶服務(wù)意識(shí)、較強(qiáng)的成本意識(shí)和執(zhí)著的工作關(guān)注度。除此以外，人力資源服務(wù)中心員工既需要有過(guò)強(qiáng)的人力資源專業(yè)素養(yǎng)，又需要具備一定的業(yè)務(wù)能力。因此，要在提升人力資源服務(wù)中心人員人力資源管理素養(yǎng)的同時(shí)加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。

（三）加強(qiáng)企業(yè)人力資源三支柱模型基礎(chǔ)條件建設(shè)

1．建立基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程化組織體系

企業(yè)需要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織體系。傳統(tǒng)的人力資源管理是以招聘、培訓(xùn)、薪酬等六個(gè)模塊開(kāi)展工作。企業(yè)要實(shí)施人力資源三支柱模型就需要打碎模塊化思維，打亂全部架構(gòu)之后進(jìn)行重組，把人力資源管理工作流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)落實(shí)到基于三支柱模型運(yùn)行的新組織架構(gòu)上，使新的組織架構(gòu)保持對(duì)客戶的高水平關(guān)注度，堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向持續(xù)優(yōu)化自身工作。

2．加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)

企業(yè)只有建立完善的人力資源信息化系統(tǒng)，才能將事務(wù)性工作從人力資源管理工作中剝離出來(lái)。企業(yè)要想很好地應(yīng)用人力資源三支柱模型，需要將人力資源管理流程進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，并借助信息化手段進(jìn)行固化。同時(shí)只有建立信息化的大數(shù)據(jù)，才能實(shí)現(xiàn)共享。谷歌之所以能成立共享中心，靠的就是基于大數(shù)據(jù)的管理。

（四）加強(qiáng)人力資源三支柱之間的溝通交流

人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）作為三個(gè)支柱，共同支撐起企業(yè)的人力資源管理體系。這三個(gè)支柱之間不是各自獨(dú)立、各自為政的。要想更好更有效地發(fā)揮人力資源三支柱的作用，必須在合理分工的基礎(chǔ)上，做好溝通和配合，把三支柱之間重要的交流和溝通節(jié)點(diǎn)進(jìn)行程序化，構(gòu)成溝通閉環(huán)。

[1]陳婷.HR三支柱模型在國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代國(guó)企研究，2018（9）：115.

[2]黃鶴.人力資源“三支柱”模型下的信息化建設(shè)研究[J].中國(guó)管理信息化，2017（8）：67-69.

[3]藏悅帆.人力資源三支柱模型在企業(yè)的實(shí)踐啟示[J].勞動(dòng)保障世界，2019（2）：4.

[4]羅揚(yáng).人力資源三支柱模型在企業(yè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017（9）：35-36.

[5]廖黠; 胡益龍.基于人力資源管理三支柱模型的HRBP體系再造[J].企業(yè)改革與管理，2019（1）：61-62.

[6]劉芳.三支柱模型對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型的意義[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2017（9）：65-66.

The Application of the Three-pillars of Human Resources in Enterprises

ZHAO Gen-liang

The three-pillars of human resources can improve the strategic status and working efficiency of HR management in enterprises, and it can also lower labor costs. However, in reality, there exist some problems in its application, such as the shortage of relevant talents, the rather weak basic condition for its application in relevant enterprises, and the lack of communication and coordination among the three pillars, etc. Therefore, it is suggested that the management personnel should change their ideas, cultivate talents to apply the three-pillars of human resources in enterprises, and strengthen the construction of basic condition for the application of the three-pillars as well as the coordination of the three.

human resources management; three-pillars of human resources; business; strategy

2019-08-18

安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院“三平臺(tái)兩基地”應(yīng)用研究項(xiàng)目（2019ZDF02）；安徽省高水平大學(xué)建設(shè)項(xiàng)目（2017zyjs04）；安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院專業(yè)領(lǐng)軍后備人才項(xiàng)目（ljhb2017006）；安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教研項(xiàng)目（ZL201801）

趙根良（1982—），男，安徽池州人，安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系副教授，碩士。

10.13685/j.cnki.abc. 000439

2019-11-11 13:56

F272.92

A

1671-9255（2019）04-0017-03