何欣

對人才前端的基本看法

企業(yè)大部分人才建設(shè)工作分為前端和中后端兩部分。前端就是要找到人，中后端則負(fù)責(zé)人才能力的提升。為什么筆者談到前端是 “找人”而非“人才”呢？因?yàn)檎业降娜诵枰?jīng)過企業(yè)“業(yè)務(wù)實(shí)戰(zhàn)+文化環(huán)境”的雙重驗(yàn)證，才能證明其到底是不是合適的人才。如果企業(yè)希望從人才供給的角度打造人才供應(yīng)鏈，那就需要有三項(xiàng)保證：明確的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)、充足的內(nèi)部人才梯隊(duì)和優(yōu)質(zhì)的外部人才供應(yīng)商。

明確的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，決定了外部人員進(jìn)入企業(yè)的“漏斗”質(zhì)量過硬，能夠?qū)⑵髽I(yè)真正需要的人才篩選出來。在這方面，目前企業(yè)存在兩大誤區(qū)：

●缺乏人才軟技能方面的評價工具

大量企業(yè)在人才招聘端雖有非常明確的業(yè)務(wù)能力評價標(biāo)準(zhǔn)，但在人才軟技能如價值觀、人際取向、應(yīng)激反應(yīng)等方面缺乏具有實(shí)證意義的評價工具。盡管華為、萬科、平安等企業(yè)曾在面試階段進(jìn)行過一些相關(guān)的嘗試，例如通過大量的智商、情商的組合測評題目希望達(dá)到“去偽存真”的效果，但實(shí)際上這些企業(yè)依然發(fā)生了員工或管理者尤其是高層管理者在試用期主動或被動離職的情況。因此，如何提升軟技能評價的實(shí)證意義仍是人才招聘領(lǐng)域的藍(lán)?！幢悻F(xiàn)在已有十種以上的評價方法，HR和管理者依然呼喚“第十一種”方法的出現(xiàn)；即便國際上已經(jīng)有了九型人格、DISC、MBTI等優(yōu)秀的評價方法，但當(dāng)樂嘉的性格色彩出現(xiàn)時，依然有其活躍的市場。企業(yè)之所以樂此不疲地追尋人才評價的新標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)楸举|(zhì)問題一直未能得到有效的解決。

●外部人才招聘，業(yè)務(wù)管理者介入不力

招聘一向被看作人力資源部或HR分內(nèi)的事情，業(yè)務(wù)部門將用人需求甩給HR即可，導(dǎo)致招聘時HR只能通過職業(yè)生涯、從業(yè)經(jīng)歷等淺層次角度對候選人進(jìn)行判斷，對業(yè)務(wù)深度判斷不夠，造成人員在技能端存疑的問題。因此，筆者呼吁業(yè)務(wù)管理者從“未來團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量”角度思考參與招聘的意義，而不是從“這項(xiàng)工作由誰來做”的角度判斷；由于HR對業(yè)務(wù)的了解深度不及業(yè)務(wù)部門管理者，以及應(yīng)聘者在面試過程中呈現(xiàn)出來的人格特質(zhì)與管理者是否匹配的問題，如果業(yè)務(wù)管理者不參與招聘，就無法做出精準(zhǔn)的判斷，那么在招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)以及候選人與管理者的適配度兩個方面都極有可能出現(xiàn)偏差。因此，人力資源部應(yīng)通過推動業(yè)務(wù)管理者制定用人標(biāo)準(zhǔn)、面試介入及反饋環(huán)節(jié)，來實(shí)現(xiàn)找到合適人才的目標(biāo)，這也是一種“管理者承諾”。

HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的五大方式

獲取業(yè)務(wù)管理者承諾通常有五種方式：上級承諾，即通過撬動更高一級管理者的影響力，在權(quán)力端推動業(yè)務(wù)管理者介入；效果實(shí)證，即通過呈現(xiàn)管理者實(shí)際參與或未參與后達(dá)到的效果（成功或失敗的案例），來說服業(yè)務(wù)管理者介入。另外還有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗、條線對接、降低難度三種方法。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)崗：定期為人力資源板塊補(bǔ)充一些從業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)崗過來的專業(yè)人才，這些人才不僅有志于從事人力資源工作，而且具備一定的專業(yè)能力，有助于人力資源團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)對特定業(yè)務(wù)的認(rèn)知。同時，人力資源部門也可以定期進(jìn)行一些類似于業(yè)務(wù)價值鏈的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，強(qiáng)化人力資源密聯(lián)業(yè)務(wù)的認(rèn)知。當(dāng)然，HR也可以定期到業(yè)務(wù)部門輪崗，這既有助于HR加深對業(yè)務(wù)的了解，也有助于HR在以后的工作中理順和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，加強(qiáng)人際協(xié)同。轉(zhuǎn)崗無論對業(yè)務(wù)部門還是對人力資源部門來說，都能起到教學(xué)相長的作用。

條線對接：這種方法較適用于多業(yè)態(tài)公司或大型集團(tuán)公司。人力資源部門按照業(yè)務(wù)條線對接工作，包括招聘端，分別對接不同業(yè)務(wù)單元，通過日常的協(xié)同性工作，加強(qiáng)認(rèn)知并強(qiáng)化對彼此工作的理解，從而形成默契。比如，某企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)的總部人力資源部按照商業(yè)地產(chǎn)的不同條線（工程、成本、規(guī)劃等），進(jìn)行招聘工作的協(xié)同，甚至與業(yè)務(wù)條線HRBP形成一個虛擬工作組，聯(lián)動工作，從而大大提升業(yè)務(wù)線招聘的精準(zhǔn)度。

降低難度：HR需要學(xué)會“降低難度”的技巧，在和業(yè)務(wù)單元對接的時候，主動分解、承擔(dān)一部分專業(yè)性工作，讓業(yè)務(wù)部門專心發(fā)揮其專長。如果希望業(yè)務(wù)管理者介入人才面試，那么就清晰地告訴他：在面試當(dāng)中，希望由您判斷對方的專業(yè)深度以及他與您個人管理風(fēng)格上的匹配度；至于對方之前工作經(jīng)歷的真?zhèn)巍⒙殬I(yè)生涯規(guī)劃的想法等問題，人力資源部會通過背調(diào)及面談的方式提前幫您確認(rèn)。如果人力資源部希望業(yè)務(wù)管理者介入績效面談，那就直接告訴他：這次面談，您的重點(diǎn)工作是根據(jù)您的專業(yè)判斷，以及下屬在上一工作階段與您工作要求的匹配程度進(jìn)行交流，肯定進(jìn)步、彌補(bǔ)不足，我們幫您梳理了一張表單，里面涵蓋了這次您和下屬面談時所有可能涉及的點(diǎn)，同時人力資源部也跟您的下屬打了招呼，讓他做好相應(yīng)的準(zhǔn)備。

這樣的溝通方式可以保證HR和專業(yè)部門各自發(fā)揮專長。我們常說“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，HR在與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)動性工作之前，應(yīng)該充分考慮對方的困難，主動將自己的職責(zé)承擔(dān)起來，讓對方覺得這項(xiàng)工作在難度上已經(jīng)大大降低了，剩下的就是發(fā)揮自身專長的部分了，這樣就極大地增強(qiáng)了雙方合作的融洽度。這種對接方式適用于HR和業(yè)務(wù)工作對接的各個環(huán)節(jié)，如績效面談、人才盤點(diǎn)、專業(yè)課程開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等等。

平臺打造+落地培養(yǎng)：提升人才能力

找到人之后，緊接著就是能力提升問題。能力提升有兩個途徑，一是平臺打造，二是落地培養(yǎng)。

●打造平臺，使人才能力有效提升

由于行業(yè)性質(zhì)不同，不同企業(yè)在這方面的實(shí)現(xiàn)形式也不同，除了常見的企業(yè)大學(xué)、培訓(xùn)中心之外，實(shí)訓(xùn)基地和人才交流平臺是針對管理人員和業(yè)務(wù)人員比較有意義的實(shí)操方式。

在實(shí)訓(xùn)基地方面，某水泥生產(chǎn)企業(yè)就利用原有廠房在廣州建立了一座人才“實(shí)訓(xùn)基地”，分層、分級進(jìn)行不同崗位的專業(yè)技能實(shí)訓(xùn)。平安銀行在企業(yè)大學(xué)里也設(shè)置了銀行柜臺場景實(shí)訓(xùn)基地，模擬柜臺交易的各個真實(shí)場景，培養(yǎng)柜臺出納人員的專業(yè)能力?！皩?shí)訓(xùn)基地”是場景化教學(xué)在早期的一個比較“重”的嘗試，是基于人才能力和現(xiàn)實(shí)工作貼合度進(jìn)行的有效設(shè)計。在這個過程當(dāng)中，場景的真實(shí)度、師傅的現(xiàn)場指導(dǎo)、技能的有效考評是操作實(shí)訓(xùn)基地成功的三大關(guān)鍵要素。房地產(chǎn)營銷中心的沙盤講解訓(xùn)練也是一種類似于“實(shí)訓(xùn)基地”的操作方式，只不過是截取了一個短平快的銷售場景。

人才交流是一種基于業(yè)務(wù)單元不同特性進(jìn)行的人才培養(yǎng)方式，通過本單元人才在其他業(yè)務(wù)條線、區(qū)域之間進(jìn)行的“交換式”業(yè)務(wù)實(shí)操，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元之間的工作協(xié)同，提升交流對象的專業(yè)能力，激發(fā)新商業(yè)模式的思考。這種方式在很多大型企業(yè)應(yīng)用得比較廣泛，主要表現(xiàn)為三種形式：跨業(yè)態(tài)、跨區(qū)域、跨強(qiáng)弱。

在跨業(yè)態(tài)人才交流上，華潤置地和華潤萬家屬于華潤集團(tuán)的兩個不同業(yè)態(tài)，但他們會定期進(jìn)行地產(chǎn)與零售人才的交流（通常時間為1年），被交流對象通過在對方公司擔(dān)任管理或業(yè)務(wù)運(yùn)營者（服從對方管理），增強(qiáng)對對方業(yè)態(tài)的理解，促進(jìn)內(nèi)部的協(xié)同，同時發(fā)揮原崗位工作經(jīng)驗(yàn)為對方公司做貢獻(xiàn)，比如，原崗位是工程類，交流后通常也擔(dān)任類似崗位，不過業(yè)態(tài)、客戶發(fā)生了變化，交流過程中定期對原單位進(jìn)行工作匯報，交流期結(jié)束之后，雙方管理層會聽取交流員工的工作匯報，結(jié)束交流過程。當(dāng)然，在業(yè)務(wù)允許的情況下，也支持交流對象留在對方公司任職，由人才交流直接變?yōu)槿瞬泡斔停?jīng)過一定的磨合期再做決定會更科學(xué)。

跨區(qū)域交流，主要指兩個區(qū)域之間由于市場、客戶、競爭對手的區(qū)別，造成區(qū)域之間運(yùn)營方式的不同，進(jìn)行跨區(qū)域人才交流可以使不同區(qū)域之間相互學(xué)習(xí)差異化的打法，為公司開拓新區(qū)域甚至進(jìn)軍海外市場做好人才儲備。家樂福、中興、華為等企業(yè)都采用跨區(qū)域人才交流的模式，甚至某個終端（門店）新開業(yè)時，會直接交流一部分員工去支持新店的工作，然后留用成為新店的管理者。這也是一種人才儲備式培養(yǎng)的方法。

跨強(qiáng)弱交流也有很多企業(yè)實(shí)踐，比如碧桂園在自己的全球營銷體系內(nèi)就經(jīng)常進(jìn)行強(qiáng)弱單位（主要指銷售額）之間的人才交流，雙方人員返回之后各有收獲：到弱單位交流的人才練就了一套如何提升弱單位管理和業(yè)績的打法，到強(qiáng)單位交流的人才則學(xué)到了強(qiáng)單位的標(biāo)準(zhǔn)化管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新思路、工具，最終人才無論是返回原單位還是留用，都得到了能力的提升。

●落地培養(yǎng)，建立從人才培養(yǎng)到持續(xù)關(guān)注的機(jī)制

平臺只是人才培養(yǎng)的載體，而落地才是人才培養(yǎng)的目的。為了實(shí)現(xiàn)落地式培養(yǎng)，企業(yè)需要建立一整套機(jī)制。如華潤大學(xué)對領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束之后會定期進(jìn)行溫故知新活動，安排學(xué)員帶著當(dāng)期的問題、思考重回課堂，進(jìn)一步研討和完善思路。再如某些企業(yè)對專業(yè)能力培養(yǎng)的落地，在培訓(xùn)結(jié)束之后定期舉辦業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)分享會、精英大家談、銷講大賽等等，包括對新員工培訓(xùn)的持續(xù)關(guān)注，有助于在培訓(xùn)后建立起一套持續(xù)關(guān)注的機(jī)制。但很多企業(yè)只安排一次新員工訓(xùn)練營，或是一場入職培訓(xùn)，就算是完成對人才的“培養(yǎng)”了，根本沒有將新員工的職業(yè)成長落到日常，更談不上對新員工的持續(xù)關(guān)注了。

商業(yè)+人性：對管理者培養(yǎng)的整體思考

管理者既要管理公司和部門的大小戰(zhàn)略，又要管理業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，那么他們的能力就來自于兩個方面——商業(yè)與人性。

商業(yè)，是指企業(yè)中高管需要考慮的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)維度的內(nèi)容。比如戰(zhàn)略如何制定、制定后是否需要創(chuàng)新，業(yè)務(wù)指標(biāo)是多少、指標(biāo)如何達(dá)成。需要調(diào)用大量管理技能，比如競爭戰(zhàn)略分析、SWOT、PDCA、精益管理、成本管理、財務(wù)管理等，主要考量管理者的戰(zhàn)略管理能力和業(yè)務(wù)管理能力?！肮芾怼敝饕嬖谟凇吧虡I(yè)”范疇，是通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐可以習(xí)得的；而看懂“人性”則需要天賦和洞察力。

所謂人性，是指企業(yè)高管需要考慮的組織和個人維度的內(nèi)容。“管理”與其說是在管人，不如說是管理人性。我們在做組織管理、員工管理的時候，往往過于關(guān)注技巧本身而忽略了人性的作用。對于人性的管理，只需要關(guān)注兩個維度，恐懼和貪婪，即佛家所講的敬畏心和進(jìn)取心。筆者以一個實(shí)例來說明業(yè)務(wù)操盤者是如何運(yùn)用人的敬畏心與進(jìn)取心來影響商業(yè)運(yùn)營走向的。

2005年，幾位80后創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦了A教育公司，該公司主打“第三課堂”，也就是孩子在學(xué)校之外的課堂。當(dāng)時國內(nèi)無論是英語培訓(xùn)、出國教育還是奧數(shù)培優(yōu)、課外補(bǔ)習(xí)，都已經(jīng)有了極強(qiáng)的競爭對手。從商業(yè)模式上來說，產(chǎn)品已經(jīng)沒有太大的創(chuàng)新空間，那么在商業(yè)運(yùn)營上是否還有空間呢？很快，他們找到了辦法。

這幾位創(chuàng)業(yè)者找到一些大型社區(qū)，并與社區(qū)的物業(yè)管理中心商談：“我們進(jìn)行合作，公司今后在你們社區(qū)的招生都和你們按比例分成，你們只需要告訴我三類人的聯(lián)系方式即可。這三類人分別是做生意比較成功的人、在政府機(jī)構(gòu)任職的人、在學(xué)校擔(dān)任教師的人。具體營銷活動我們來做，如果有客戶投訴，我們無條件退出并賠償你們的損失?！?/p>

物業(yè)管理中心本身也準(zhǔn)備進(jìn)行多種經(jīng)營，正好有這樣一個機(jī)會實(shí)現(xiàn)教育聯(lián)動，只要對方不犯規(guī)、不惹麻煩就好。雙方的合作就這樣開始了。緊接著，A公司就給物業(yè)提供的三類客戶打電話：“恭喜您，你的小孩可以來我們公司學(xué)習(xí)，而且還是免費(fèi)的；您放心，我們會與您簽協(xié)議，一個學(xué)期內(nèi)免收任何費(fèi)用，包括學(xué)雜費(fèi)?！比诵杂幸粋€弱點(diǎn)，叫“不要白不要”，何況是孩子免費(fèi)聽課，最起碼不是壞事。于是這些家長將孩子送到A公司學(xué)習(xí)。隨后，A公司在小區(qū)展開宣傳，告訴大家：XX老板、XX處長、XX老師家的孩子正在我們這里學(xué)習(xí)，歡迎你們的小孩也過來。這時候，人性中的危機(jī)感和從眾心理開始起作用了，“比你有錢有能力有文化的家長都不放松孩子的教育，你還無動于衷嗎”。于是，小區(qū)里其他家庭的孩子也蜂擁而至。經(jīng)過連續(xù)幾年在不同社區(qū)、城市攻城略地，A公司的業(yè)績一度攀至行業(yè)前三。

案例當(dāng)中，A公司尋找的三類人，生意人、政府職員、教師，分別代表了財富、地位、知識，在公眾的認(rèn)知當(dāng)中造成了相當(dāng)強(qiáng)的威懾力。而正是合理地利用了人性的特點(diǎn)，A公司推動了商業(yè)運(yùn)營的成功。

一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，必然具備“商業(yè)”和“人性”兩項(xiàng)管理能力。要激活一支團(tuán)隊(duì)，必須合理地利用人性。比如，對員工的懲罰利用了敬畏心，獎勵則利用了進(jìn)取心；員工希望加薪晉職是一種進(jìn)取心，而擔(dān)心指標(biāo)無法達(dá)成、憂慮上級作出負(fù)面評價是一種敬畏心。激活組織，必須考慮從敬畏心、進(jìn)取心兩個維度實(shí)施管理，這是人力資源管理的一種本源思維。