王東生

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

中國管道局工程有限公司(以下簡稱“公司”)國際事業(yè)部目前管理模式是在某個(gè)地區(qū)中標(biāo)項(xiàng)目后，臨時(shí)抽調(diào)人員組建項(xiàng)目部并配備各類人員。該模式下海外油氣管道項(xiàng)目的發(fā)展必然伴隨著人員需求膨脹和管理成本劇增，在海外重復(fù)增設(shè)機(jī)構(gòu)，往往容易造成人、財(cái)、物的囤積浪費(fèi)。

中國管道局工程有限公司國際事業(yè)部(以下簡稱管道局國際事業(yè)部)目前海外共計(jì)有13個(gè)下屬地區(qū)或國家公司，設(shè)置29個(gè)財(cái)務(wù)賬套，核算約60個(gè)項(xiàng)目，中方財(cái)務(wù)人員60余人，目前海外財(cái)務(wù)管理模式的主要缺點(diǎn)有：① 海外財(cái)務(wù)人員配備有限，單個(gè)項(xiàng)目僅配置1名財(cái)務(wù)人員；② 基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱，尤其是通信和網(wǎng)絡(luò)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)常無法及時(shí)傳遞，總部無法掌握現(xiàn)場情況；③ 海外法律、財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)與日俱增；④ 財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍發(fā)展緩慢、水平參差不齊。為此，筆者深入研究了海外油氣管道項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)問題。

2.財(cái)務(wù)共享的含義及優(yōu)勢

共享總體理念是將管理機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略決策職能與操作執(zhí)行職能相分離，對(duì)操作執(zhí)行職能實(shí)施統(tǒng)一、集中管理，通過實(shí)施共享服務(wù)使其執(zhí)行力提升，同時(shí)讓管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。其實(shí)質(zhì)是將分散在海外項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的某些業(yè)務(wù)，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化服務(wù)[1]。

目前大型跨國公司普遍采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式，共享專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行財(cái)務(wù)共享的積極作用主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：

1)有效降低管理成本。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中批量處理，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益。將財(cái)務(wù)工作中簡單、重復(fù)操作的事務(wù)集中到總部處理，可以減少外派人員數(shù)量，降低管理成本。

2)為海外機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員工作減負(fù)。將繁瑣的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)工作交財(cái)務(wù)共享中心后，海外財(cái)務(wù)人員將更多精力放在所在國外賬、稅務(wù)、審計(jì)等工作上，專心行使其財(cái)務(wù)分析、監(jiān)督、管理職能。

3)提高財(cái)務(wù)工作效率。通過對(duì)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和集中處理，可以大大提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率，降低人為出錯(cuò)的可能。

4)提升對(duì)項(xiàng)目管控的能力。通過財(cái)務(wù)共享可以實(shí)現(xiàn)在資金管理、資產(chǎn)核算、預(yù)算、稅務(wù)籌劃等方面的集中管理，以公司整體利益最大化為目標(biāo)來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各類資源。

3.海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的主要工作內(nèi)容

3.1.分拆財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，確定納入財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)范圍

進(jìn)行財(cái)務(wù)共享，首先要對(duì)財(cái)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、分類，確定哪些業(yè)務(wù)適合進(jìn)行財(cái)務(wù)共享，哪些業(yè)務(wù)需要保持現(xiàn)有模式。綜合分析管道局國際事業(yè)部現(xiàn)有業(yè)務(wù)，最終將費(fèi)用核銷、結(jié)算支付、資金管理、往來管理、總賬、財(cái)務(wù)報(bào)表等業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享。受地域條件限制，實(shí)物存貨、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金、銀行賬戶開立及管理只能留在海外現(xiàn)場處理，無法納入財(cái)務(wù)共享。此外，根據(jù)項(xiàng)目所在國法律、稅務(wù)要求，項(xiàng)目外帳工作、稅務(wù)管理、保險(xiǎn)等必須在所在國處理，也無法進(jìn)行財(cái)務(wù)共享核算[2]。

3.2.重新設(shè)計(jì)各類財(cái)務(wù)審批、結(jié)算支付流程

按原有模式，報(bào)銷、核算、結(jié)算等流程都是在各海外機(jī)構(gòu)單獨(dú)進(jìn)行，各個(gè)機(jī)構(gòu)制定自己的管理制度和體系，其運(yùn)行機(jī)制、工作效率都不盡相同。實(shí)行財(cái)務(wù)共享，對(duì)納入共享的所有業(yè)務(wù)需要制定一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程。為此，在充分調(diào)研海外項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)進(jìn)行了流程再造，對(duì)費(fèi)用核銷、資金結(jié)算、往來付款、總賬及財(cái)務(wù)報(bào)告等流程重新設(shè)計(jì)梳理。

3.3.搭建財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享是跨國家、跨地區(qū)的遠(yuǎn)程運(yùn)營模式，信息系統(tǒng)平臺(tái)的搭建和整合是財(cái)務(wù)共享能否成功的關(guān)鍵。海外項(xiàng)目與國內(nèi)項(xiàng)目的區(qū)別主要在于多本位幣、多會(huì)計(jì)區(qū)間、多種語言、多級(jí)別核算，管道局國際事業(yè)部為此向中國石油天然氣集團(tuán)公司財(cái)務(wù)申請?jiān)贔MIS (financial management information system)系統(tǒng)里增加了上述功能。為了應(yīng)對(duì)硬件差、網(wǎng)絡(luò)信號(hào)傳遞慢等問題，在FMIS系統(tǒng)里還申請?jiān)鲈O(shè)了離線文件接收端口，由海外發(fā)送離線文件，國內(nèi)接收導(dǎo)入。通過系統(tǒng)開發(fā)，滿足境外項(xiàng)目統(tǒng)一集中核算需求。

3.4.統(tǒng)籌財(cái)務(wù)人員安排、做好財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型規(guī)劃

財(cái)務(wù)共享帶來了財(cái)務(wù)重新分類和會(huì)計(jì)再分工問題，人員如何安排關(guān)系著財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定和全員工作積極性。財(cái)務(wù)部本著員工提出申請，擇優(yōu)錄取原則，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行分流，一部分人進(jìn)入財(cái)務(wù)核算中心做共享業(yè)務(wù)，一部分人往管理型人才轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)人員著重于現(xiàn)場財(cái)務(wù)管理，重點(diǎn)研究當(dāng)?shù)囟悇?wù)、經(jīng)營政策和環(huán)境，做好項(xiàng)目運(yùn)營管控、風(fēng)險(xiǎn)防范，對(duì)項(xiàng)目做經(jīng)營活動(dòng)分析、評(píng)價(jià)，為公司管理提供各類數(shù)據(jù)、決策支持。

4.海外財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵因素

4.1.遵循循序漸進(jìn)原則，分步驟實(shí)施

建立海外財(cái)務(wù)共享中心是一個(gè)系統(tǒng)的長周期項(xiàng)目，其工期長、技術(shù)復(fù)雜，不可能一蹴而就，需要合理設(shè)置階段性目標(biāo)和終極目標(biāo)。管道局國際事業(yè)部選擇先從簡單、重復(fù)、量大、容易集中處理的業(yè)務(wù)入手，第一階段先將核銷、結(jié)算支付業(yè)務(wù)共享，待條件成熟后，再增加業(yè)務(wù)，推行全面共享，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段、分步實(shí)施共享。

4.2.做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案

財(cái)務(wù)共享后，部分財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理將與項(xiàng)目前方脫離，對(duì)現(xiàn)場業(yè)務(wù)的合理、合規(guī)、真實(shí)性的管控力度將削弱。共享平臺(tái)運(yùn)行是否穩(wěn)定，系統(tǒng)是否能清晰辨別業(yè)務(wù)人員的意圖和需求，信息傳遞能否及時(shí)、準(zhǔn)確等問題，在實(shí)施共享前都要組織相關(guān)人員進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，并制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)或規(guī)避方案。共享的每個(gè)步驟，都要先評(píng)估實(shí)施條件是否具備，選取試點(diǎn)運(yùn)行后再推廣，防止冒進(jìn)給企業(yè)業(yè)務(wù)造成癱瘓或大的動(dòng)蕩[3]。

4.3.號(hào)召全員參與，力爭各個(gè)層級(jí)支持

實(shí)行財(cái)務(wù)共享對(duì)原有管理模式和人員、部門利益將產(chǎn)生很大沖擊，原有的組織結(jié)構(gòu)需要重新構(gòu)建，海外機(jī)構(gòu)和總公司的權(quán)力要重新分配，財(cái)務(wù)人員的崗位出現(xiàn)較大調(diào)整，不可避免地會(huì)產(chǎn)生抱怨、抵觸情緒。財(cái)務(wù)共享中心要想成功建立和運(yùn)行，就需要做好上述人員的思想工作。為此，財(cái)務(wù)部與各個(gè)部門、各層級(jí)人員進(jìn)行了廣泛溝通，尤其與財(cái)務(wù)人員深入交流，闡明財(cái)務(wù)共享的意義及財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展方向。

5.財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)及運(yùn)行效果

2018年9月管道局國際事業(yè)部財(cái)務(wù)共享中心成立，目前正在實(shí)施第一階段共享任務(wù)。在第一階段，財(cái)務(wù)部挑選了所有海外費(fèi)用機(jī)構(gòu)和已完工項(xiàng)目進(jìn)行共享，將財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系統(tǒng)一納入到財(cái)務(wù)共享中心調(diào)配，成立了海外項(xiàng)目稅務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)小組，海外業(yè)務(wù)陸續(xù)管辦分離。

財(cái)務(wù)共享后，海外機(jī)構(gòu)現(xiàn)場業(yè)務(wù)量大幅減輕，6個(gè)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員撤回國內(nèi)共享中心工作，人工及管理成本有所下降。集中管理后，海外機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營情況逐步透明，核銷、支付集中由公司審批，有利于對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督管控。實(shí)施財(cái)務(wù)共享，將已完工項(xiàng)目收回總部，杜絕了在建項(xiàng)目與完工項(xiàng)目之間隨意互轉(zhuǎn)成本現(xiàn)象，夯實(shí)了經(jīng)營成果。財(cái)務(wù)共享還促進(jìn)了項(xiàng)目的收尾關(guān)閉，2018年公司共計(jì)關(guān)閉了9個(gè)項(xiàng)目，另有28個(gè)項(xiàng)目已列入了關(guān)閉日程，達(dá)到了較好的預(yù)期效果。

6.結(jié)語

海外油氣管道項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享中心從搭建、運(yùn)行、優(yōu)化完善一般需要10年以上的時(shí)間，不能操之過急。遵循事物發(fā)展規(guī)律，做好打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，分階段規(guī)劃實(shí)施，企業(yè)的財(cái)務(wù)共享之路才會(huì)有序地推進(jìn)下去。