白明權(quán)

關(guān)鍵詞：ERP ?企業(yè) ?制度 ?溝通

一、ERP實施的現(xiàn)狀及存在的問題

我國目前已經(jīng)實施或準備實施ERP的特大型、大型骨干企業(yè)約1000家，中小型企業(yè)約3000家。盡管在機械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿(mào)等行業(yè)都有企業(yè)應(yīng)用了ERP，但行業(yè)的大面積推廣應(yīng)用還很少，在銀行、證券、能源、交通等重要行業(yè)的ERP應(yīng)用也才剛剛起步。

在我國購買了ERP軟件的企業(yè)中，按預期按預算成功實現(xiàn)系統(tǒng)集成的企業(yè)約占10%，沒有實現(xiàn)集成或部分實現(xiàn)集成的約占30%-40%，失敗的卻占50%，總體約有80%的大型系統(tǒng)是不成功的。

從上述數(shù)據(jù)可以看到，我國企業(yè)實施ERP成功的概率并不是很高，但是在殘酷的企業(yè)競爭中，為增加企業(yè)競爭力，提高管理效率又使得企業(yè)不得不積極主動的上線ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)會計的信息化、管理的信息化以及數(shù)據(jù)分析的智能化。在實施過程中，如果不提前做好功課，對實施ERP實踐認知不夠則有可能給企業(yè)帶來實施成本的大幅增加，還無法達到預期管理效果。

二、成功實施ERP的企業(yè)實例

本案例為中航天赫（唐山）鈦業(yè)有限公司實施ERP過程的實例，以企業(yè)總賬與采購管理、庫存管理、存貨核算對接過程，來體會制度升級與溝通能力提升在實施ERP過程中的必要性。

（一）企業(yè)實施ERP前公司主要管理機構(gòu)人員狀態(tài)

企業(yè)背景：2005年4月建廠，2007年7月開始籌備ERP建設(shè)。

財務(wù)人員：國企退休財務(wù)人員，平均年齡較大、2007年7月份引入本科財務(wù)會計人員為實施ERP做準備。

庫房人員：公司領(lǐng)導的愛人、家屬，退休財務(wù)人員。

采購銷售人員：領(lǐng)導為老業(yè)務(wù)，均為國企退休返聘人員。

當時企業(yè)人員狀態(tài)及存在的制度，基本上是無法進行ERP建設(shè)的，制度相對來說還好完善，但是涉及到人員的溝通及學習能力，應(yīng)該說是非常有難度。最難改變的就是人在其已有閱歷中形成的觀念，尤其是面對老齡化的隊伍，其觀念更是難以改變。

（二）實施面臨的問題

（1）面對的人員協(xié)同阻力，在實施過程中，財務(wù)受到了除了財務(wù)部門以外部門的集體排斥，有的人因為增加新的工作內(nèi)容而抵觸，有的人沒有能力進行ERP激烈排斥，有的人因為ERP的規(guī)范化觸及其利益而排斥。

（2）企業(yè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，ERP實施需要梳理大量的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而這些又和企業(yè)的核算基礎(chǔ)有著緊密的聯(lián)系，手工帳核算向電算化過渡時，期初數(shù)據(jù)化是一個非常繁瑣的過程，它需要財務(wù)人員對于賬實、賬證、賬表做好全面復核，才可以正式開始初步ERP實施。

（3）企業(yè)制度老化，ERP實施本身是一個流程再造的過程，它可以通過規(guī)范化的信息處理對企業(yè)的制度提出完善需求，并使得企業(yè)的運行更加的效率化、規(guī)范化。

（三）面對上述問題提出的方案

1、加強溝通核實原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財務(wù)人員全部下沉，做好庫房基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的賬實復核工作，對庫房的手工帳與實物的盤點做了系統(tǒng)的整理，對于存在的賬實不符問題做了大量的調(diào)查調(diào)整工作，糾正了庫房管理人員存在的落賬拖延、原始單據(jù)手寫隨意、物資帳實型號不符及數(shù)量不符等問題。

財務(wù)數(shù)據(jù)初始化較為簡單，難做的是總賬與庫存的對接過程，這個過程自2007年8月份一直到2008年3月份才得以完成。

2、人力資源制度完善

在進行期初數(shù)據(jù)化及ERP實施的過程中，人力資源制度得到了完善，用人的標準、對于員工的考核規(guī)范都以ERP為核心展開了升級工作。

3、內(nèi)控制度完善

內(nèi)部控制制度也隨著ERP的實施發(fā)生了質(zhì)變，為了應(yīng)對ERP的要求，甩掉手工帳，對于實物的控制管理必須要加強，制定了嚴格的盤點制度，例如：對于企業(yè)所有庫別的材料物資，財務(wù)部材料會計通過每月抽盤的形式，在每年1月至9月全部類別抽盤完畢;每年10月由企業(yè)綜合部組織年底大盤點，利用三個月時間再對所有物資進行抽盤一遍，通過加強監(jiān)管來保障賬實、賬賬相符。

4、全面提升管理人員溝通能力，建立部門每月培訓計劃問責制

在ERP建設(shè)初期確定了材料會計必須每周一去物流中心與倉儲人員做溝通，在業(yè)務(wù)技能、操作技能等方面及時的予以指導。這個原則非常有效，杜絕了財務(wù)人員高高在上，每月只去一次庫房，或者幾個月都不去庫房的管理，在溝通上創(chuàng)造了條件。

綜合部制定了各部門月度培訓計劃，并對計劃是否實施進行問責。在ERP建設(shè)時，必須通過一定頻次的培訓工作加深員工對ERP建設(shè)必要性的認知，并需要通過培訓增加員工必備的技能。通過每月2次至3次ERP相關(guān)知識的講解以及相關(guān)技能、內(nèi)控制度的培訓，在很大程度上促進了ERP的實施進度，提升了員工的溝通能力以及管理能力。

（四）結(jié)論

公司實現(xiàn)了ERP初步建設(shè)的成功，總賬與采購管理、庫存管理及存貨核算實現(xiàn)完美對接，賬賬、賬實相符，大大提高了企業(yè)的管理水平和管理效率，為企業(yè)的決策提供了高效的數(shù)據(jù)支撐。

三、制度升級與溝通能力提升的必要性

從實例可以看到制度升級與溝通能力的提升在ERP實施中的必要性主要體現(xiàn)在如下三個方面：

（1）制度升級是企業(yè)ERP實施必須要做的事情，這是由傳統(tǒng)管理向信息化企業(yè)資源計劃過渡的必須要做的事情，是一個新舊觀念轉(zhuǎn)化的過程，是企業(yè)管理水平提升的過程。

（2）沒有制度升級過程，ERP是不會實施成功的，形同虛設(shè)，不但耗費了企業(yè)的資金、資源，還拖累了企業(yè)的管理水平，舊制度和ERP實施勢必在很多環(huán)節(jié)是沖突的，沖突而不改進必然造成企業(yè)的內(nèi)耗，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（3）企業(yè)的任何一個制度的落地都需要通過溝通來傳達，必要的時候需要面對面的培訓，來實現(xiàn)每個員工對制度準確無誤的理解，否則無法保證制度實施時每個員工的執(zhí)行力，在執(zhí)行力不足或出現(xiàn)偏差時，ERP無法達到預期效果。

四、結(jié)束語

鑒于制度升級是一個持續(xù)的過程，而且制度推行在初始階段可能需要這樣那樣的調(diào)整，如果一線員工不能正確適時的給出意見反饋，則有可能導致制度完善的不切合實際，因此員工溝通能力的提升成為企業(yè)必須重視的事項，這里所說的員工溝通能力的提升不僅僅是中高級管理人員的溝通能力，更多的指的是普通員工的溝通能力的培養(yǎng)，企業(yè)須注重每一個員工的溝通能力的提升。

企業(yè)ERP實施是企業(yè)流程再造的過程，制度升級會伴隨著ERP實施逐步開展的，制度的升級意味著新的制度需要每一位員工充分理解，并保證不折不扣的執(zhí)行，保證執(zhí)行則需要雙向溝通，可見制度升級和溝通能力提升是ERP得以順利實施的必要條件。

參考文獻

[1]薛儉.中國企業(yè)應(yīng)對ERP的思考[N].重慶工業(yè)高等專科學校學報，2003，04：80-82.

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