普華永道中天會計(jì)師事務(wù)所(特殊普通合伙)廣州分所 方敬敏

1 集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

財(cái)務(wù)共享中心是指跨國企業(yè)或集團(tuán)公司將集團(tuán)內(nèi)各總分公司的某些事務(wù)性的功能比如費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付賬款及客戶信息創(chuàng)建等業(yè)務(wù)，通過一些有效的運(yùn)作模式，集中在人力資本相對較低或者有稅收優(yōu)惠的地區(qū)統(tǒng)一處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)、減少重復(fù)投入以及降低運(yùn)作成本等目的。

20世紀(jì)90年代以來很多集團(tuán)企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多、管理分散、成本高企、效率低下，這種“大企業(yè)病”很難適應(yīng)全球范圍瞬息萬變的商機(jī)，此時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生，這種新的財(cái)務(wù)管理模式，在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心把企業(yè)集中式管理模式應(yīng)用在大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能建設(shè)中，解決了財(cái)務(wù)職能重復(fù)投入和效率低下等問題。

1.1 減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)的重復(fù)投入

集團(tuán)公司總分公司眾多，機(jī)構(gòu)臃腫，體量巨大。除總公司外，以前每一家分公司財(cái)務(wù)部的崗位都要設(shè)置齊全?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)中心”設(shè)立后，集團(tuán)新設(shè)公司在初建期完全沒必要重復(fù)設(shè)置財(cái)務(wù)崗位，即使隨著新公司業(yè)務(wù)量增大，有必要增設(shè)的財(cái)務(wù)崗位可以集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。

例如摩托羅拉公司，1999年就在中國天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，把部分規(guī)?；臉I(yè)務(wù)在一個(gè)城市集中統(tǒng)一處理。比如費(fèi)用報(bào)銷的應(yīng)付賬款這一項(xiàng)，中國、泰國、澳大利亞等分公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容相同，這個(gè)結(jié)算中心的一個(gè)應(yīng)付賬款崗位每天都在財(cái)務(wù)系統(tǒng)里同時(shí)給十幾個(gè)國家和地區(qū)的人員或公司付款，形成了規(guī)模效應(yīng)。結(jié)算中心的財(cái)務(wù)人員不需要做整個(gè)國家或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，而只是大批量地專職處理這些國家和地區(qū)的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)。因此當(dāng)?shù)氐姆止静恍枰僭趹?yīng)付賬款職能建設(shè)上重復(fù)投入，大量節(jié)省了人力資源成本。

1.2 降低運(yùn)營成本

集團(tuán)公司通過一個(gè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”可以處理集團(tuán)全部幾十家總分公司的報(bào)銷憑證、應(yīng)付賬款等等，每月處理的憑證數(shù)量巨大，而且公司在新的地區(qū)建立分公司，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的分公司提供服務(wù)。通過減少總分公司人員數(shù)目和減少中間管理層級，整個(gè)集團(tuán)公司的運(yùn)營成本降低了。如果這個(gè)“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”所在地薪資水平較低，那么成本降低得更明顯。

以前摩托羅拉公司每一個(gè)國家或地區(qū)都要設(shè)置應(yīng)付賬款職能崗位，亞洲結(jié)算中心成立后，總分公司均減少了相應(yīng)的層級以及簡單重復(fù)的事務(wù)性工作，人員精簡，不僅將公司管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，降低了運(yùn)營成本，總分公司還可以集中優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員投入到財(cái)務(wù)管理方面，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的職能。

1.3 提高效率與財(cái)務(wù)管理水平

財(cái)務(wù)共享中心對集團(tuán)所有總分公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，尤其是在網(wǎng)絡(luò)自動化環(huán)境下，省略了傳統(tǒng)的手動環(huán)節(jié)，大幅提高了效率。而且財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)系統(tǒng)平臺里保存著全部總分公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，首先極大地方便了跨國、跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)查詢、匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力；其次公司很容易提供相關(guān)培訓(xùn)給相關(guān)專業(yè)人員，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心某一方面的業(yè)務(wù)人員相對集中，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)??；最后財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括硬件和軟件）借助財(cái)務(wù)共享中心的模式更快、更容易地實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和更新，也使得集團(tuán)公司更易于集中管理。

比如總公司要查詢分公司的一條財(cái)務(wù)信息，以前除了查詢系統(tǒng)，還要咨詢分公司財(cái)務(wù)人員才能得到更多細(xì)節(jié)及相對完整的信息，有了財(cái)務(wù)共享中心后，信息都共享在同一個(gè)平臺上，通過訪問權(quán)限的設(shè)置，能夠快速查詢到所需要的財(cái)務(wù)信息。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，要做很多準(zhǔn)備工作。前期要調(diào)查研究是否適合成立財(cái)務(wù)共享中心，一旦確定建立，還要考慮這些業(yè)務(wù)是整體外包給成熟的其他共享中心，還是在本集團(tuán)內(nèi)成立一家新的財(cái)務(wù)共享中心等，那么在準(zhǔn)備及創(chuàng)建過程中要把握住一些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。

2.1 要有規(guī)模效應(yīng)

跨國企業(yè)或集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心有個(gè)前提，那就是集團(tuán)內(nèi)存在大量的、共同的、簡單的、重復(fù)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)量巨大，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，才能產(chǎn)生規(guī)?；?yīng)。比如摩托羅拉公司的亞洲結(jié)算中心，把十幾個(gè)國家和地區(qū)的同質(zhì)的應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷、公司內(nèi)部往來、總賬月結(jié)以及各類管理分析報(bào)表等都集中在一個(gè)城市統(tǒng)一處理，通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，既迅速高效地完成了各類規(guī)?；钠毡樾缘臉I(yè)務(wù)，又有力地解決了以前分散式財(cái)務(wù)管理模式下各個(gè)國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)控制和決策職能相互重疊的問題。

2.2 要有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程

財(cái)務(wù)共享中心涉及的總分支機(jī)構(gòu)眾多，要處理多個(gè)國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)，必須要有一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，來規(guī)范種類數(shù)量繁多的各式業(yè)務(wù)，既要符合財(cái)務(wù)共享中心所在國家或地區(qū)的政策規(guī)定，也要滿足各個(gè)國家或地區(qū)的不同要求。比如摩托羅拉公司的財(cái)務(wù)共享中心在創(chuàng)建和實(shí)施過程中，逐步推出了“One Process”的概念，即同一類業(yè)務(wù)，不管屬于哪個(gè)國家或地區(qū)，只要在財(cái)務(wù)共享中心處理，就遵循同一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程。

2.3 要有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)提供強(qiáng)大的技術(shù)支持

當(dāng)今社會，信息時(shí)代的到來以及網(wǎng)絡(luò)科技的迅猛發(fā)展，帶來了會計(jì)行業(yè)在信息的搜集、保存、整合、分析等方面的便利，財(cái)務(wù)共享中心必須要有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)提供統(tǒng)一的技術(shù)支持。比如某集團(tuán)公司，在設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心之前，首先開發(fā)了新的網(wǎng)上報(bào)銷工具，變傳統(tǒng)的紙質(zhì)單據(jù)填寫、簽名為網(wǎng)上數(shù)字化的填寫、審批。經(jīng)過多輪測試后，先在公司內(nèi)部試行，報(bào)銷者在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺上填寫申請、上傳發(fā)票等單據(jù)掃描件并提交后，系統(tǒng)會自動發(fā)郵件給審批者，多層審批完成后，財(cái)務(wù)人員也在網(wǎng)上審核、確認(rèn)報(bào)銷單，完結(jié)整個(gè)業(yè)務(wù)流程。這個(gè)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定后，再全面轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)共享中心，一并處理全國總分公司幾十個(gè)實(shí)體公司的報(bào)銷，處理的單據(jù)數(shù)量驚人，有了完善的信息系統(tǒng)提供及時(shí)的技術(shù)支持，才能化手工為自動，保證財(cái)務(wù)共享中心的效率。

3 對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的建議

雖然財(cái)務(wù)共享中心能夠減少財(cái)務(wù)職能的重復(fù)投入，降低運(yùn)營成本，提高財(cái)務(wù)管理水平與效率，但各集團(tuán)企業(yè)行業(yè)不同，規(guī)模不同，治理結(jié)構(gòu)不同，性質(zhì)不同，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過程中要結(jié)合自身所在的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的階段與成熟度進(jìn)行謹(jǐn)慎選擇。

3.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并非適合所有企業(yè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要適用于大型跨國企業(yè)、跨地域企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)。要避免三個(gè)誤區(qū)。首先，不是任何企業(yè)都可以借助共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化；其次，不是建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就能有效降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本；最后，不是建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后就能緩解企業(yè)的一些問題比如財(cái)務(wù)人員流失嚴(yán)重等。判斷一個(gè)企業(yè)是否具備實(shí)施共享中心的條件，要進(jìn)行實(shí)施共享服務(wù)的收益性分析和可行性分析。

比如某集團(tuán)公司，設(shè)立了財(cái)務(wù)共享中心后，雖然在費(fèi)用報(bào)銷等模塊統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，但財(cái)務(wù)共享中心員工由于精通的業(yè)務(wù)范圍太窄，不熟悉全套業(yè)務(wù)循環(huán)，不夠靈活，一旦發(fā)生問題，共享中心員工和報(bào)銷人員以及總分公司員工溝通成本極高。三者之間互相推卸責(zé)任，往往把簡單的事情復(fù)雜化，解決問題的效率極其低下，反而沒能提供更好的服務(wù)。

3.2 設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前要進(jìn)行組織架構(gòu)的變革，并改變傳統(tǒng)觀念

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的新式應(yīng)用。在正式實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前，要進(jìn)行企業(yè)組織架構(gòu)等方面的變革，還要順勢引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員，打破傳統(tǒng)觀念，改變固有習(xí)慣。

比如某集團(tuán)公司，在決定了創(chuàng)建自身的財(cái)務(wù)共享中心后，首先重新設(shè)計(jì)了組織架構(gòu)。第一，共享中心是獨(dú)立的公司；第二，共享中心財(cái)務(wù)部與其他分公司財(cái)務(wù)部級別相同，均隸屬于總公司財(cái)務(wù)部；第三，共享中心在初創(chuàng)期各管理級別將啟用新頭銜，在運(yùn)轉(zhuǎn)良好后職務(wù)名稱變?yōu)楦渌偡止疽恢?。接著在籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，一方面為了配合組織架構(gòu)的變革做好各種硬件的改變，包括將舊的財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級以便添加新頭銜的審批層級、開發(fā)新的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、搭建統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺以適應(yīng)新的變化等；另一方面通過企業(yè)的各種渠道，包括內(nèi)部郵件、召開會議等，告知前線銷售人員要主動學(xué)習(xí)、改變原有的報(bào)銷習(xí)慣，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員打破舊有觀念，積極參加培訓(xùn)，熟悉并掌握新的信息系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的服務(wù)意識和理念等。

3.3 慎重選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立地點(diǎn)

通常財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，特別是在一些薪資水平比較低的地點(diǎn)，達(dá)到成本降低的目的。比如某集團(tuán)公司，在確定了創(chuàng)建新的財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略后，管理者帶隊(duì)考察了一些薪資水平相對較低的新地點(diǎn)，包括北部、中部和西部的一些城市。最后在綜合考慮其他例如稅收優(yōu)惠、產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠等政策因素后，選擇了西部的一個(gè)新城市。因?yàn)檫m逢國家西部大開發(fā)，西部地區(qū)創(chuàng)業(yè)有很多優(yōu)惠政策，這樣西部城市除了一些共有的優(yōu)點(diǎn)，還有獨(dú)特的優(yōu)勢，從而入選。

4 結(jié)語

綜上所述，具有規(guī)模效應(yīng)的集團(tuán)公司，建立財(cái)務(wù)共享中心還是很有必要的，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心能夠減少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能的重復(fù)投入，降低運(yùn)營成本，提高效率與財(cái)務(wù)管理水平等。當(dāng)然，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過程中，要避免一些誤區(qū)，注意一些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，才能配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高整個(gè)集團(tuán)公司的效益。