余曉遇，趙斌斌

（安徽大學(xué)a.商學(xué)院；b.經(jīng)濟學(xué)院，安徽 合肥 230601）

伴隨著國有企業(yè)混合所有制改革的深入推進，許多現(xiàn)實問題也相繼進入研究視野。尤其是“混改”國企的高管勝任力組成結(jié)構(gòu)以及“混改”后關(guān)于國企高管的制度建構(gòu)問題都引發(fā)了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。當(dāng)前國企推行“混改”的過程中，不僅高管自身面臨著對本人角色定位不清、專業(yè)技能不能滿足企業(yè)需求等各方面的挑戰(zhàn)，高管的選聘、激勵、考核等一系列體系也尚未健全，進一步阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。正是基于這一現(xiàn)實問題的存在，文章以國企“混改”和高管人員管理現(xiàn)狀的雙重背景為基礎(chǔ)，對高管進行勝任力構(gòu)成研究，以期從理論上構(gòu)建出“混改”國企高管的勝任力組成模型，為提高高管管理效能指明方向，為職業(yè)經(jīng)理人制度構(gòu)建提供些許啟示，使其在實踐中具有可操作性。

一、文獻回顧

1.國企混合所有制改革

國企“混改”的歷史最早可追溯到20世紀(jì)80年代，在改革開放初期就有學(xué)者就國企改革的方向、路徑及形式問題作相關(guān)研究，并提出混合所有制經(jīng)濟及其相關(guān)議題。隨后的三十多年改革歷程中，先后經(jīng)歷了改造國有企業(yè)股份、建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、完善企業(yè)現(xiàn)代制度、改革產(chǎn)權(quán)及推動部分國企進入資本市場等。這些改革措施的推行將非公有股份納入到部分國企中，從某種程度上可定義為廣泛的混合所有制改革，因而現(xiàn)階段大力提倡的國企“混改”可認為是過去國企改革的歷史延續(xù)。

Wang，SJ等人（2014）對我國國企演化模式進行深入研究后提出了以平衡治理為核心的國企改革新模式，即實現(xiàn)公有成分與私有成分交叉共融協(xié)同發(fā)展的混合模式［1］。關(guān)于國企“混改”的概念及其內(nèi)涵，何自力（2014）通過研究混合所有制內(nèi)部資本分布、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)揭示出混合所有制的核心要義，認為混合所有制經(jīng)濟是以資本為聯(lián)系中介在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)融合的一種新型所有制經(jīng)濟形態(tài)，這也從微觀角度為后續(xù)學(xué)者研究所有制內(nèi)涵打開了新視角［2］。此外，另有學(xué)者試圖從宏觀與微觀層面對混合所有制做更全面的解釋，宏觀上認為混合所有制與混合所有制經(jīng)濟本質(zhì)上無差別，這突出表現(xiàn)為以公有制為主體，多種所有制共同發(fā)展；微觀上則重點從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的差異化進行分析，提出混合所有制是指混合所有制企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)存在著公有資本與非公有資本相互交叉共存、交流融合的情況（劉崇獻，2014；胡鋒，2014）［3］。

就當(dāng)前國企進行混合所有制改革本身而言，學(xué)術(shù)界一直存在較大爭議，主要集中于“為何混”“怎么混”等方面。盧俊（2014）在研究中發(fā)現(xiàn)推行“混改”對國企發(fā)展具有明顯的正向激勵效應(yīng)，能夠在重塑市場經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的作用下，進一步深化市場化改革，推進國企不斷走市場化、創(chuàng)新化和效益化的新型路子，提高國有企業(yè)的主導(dǎo)能力［4］。戚幸東和柳學(xué)信（2008）研究了國企混改和企業(yè)績效之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)相較其他股權(quán)形式而言國有相對控股型公司的績效指標(biāo)更具優(yōu)勢，并據(jù)此提出國企產(chǎn)權(quán)改革應(yīng)按照混改模式推行［5］。

梳理相關(guān)文獻后，發(fā)現(xiàn)國企進行混改的現(xiàn)存問題主要集中于國有資產(chǎn)管理體制政企不分、國企分類定位不明晰以及國企內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理和制度不完善等方面。因此，關(guān)于“怎么混”的問題，黃速建（2009）表示要打破國有企業(yè)的行政體制，強調(diào)去行政化是“混改”國企亟待解決的重中之重［6］。因此，在“混改”的過程中，政府雖然扮演主導(dǎo)角色必須參與其中，但是需要明晰機制關(guān)系，合理定位，做好頂層設(shè)計，減少行政干預(yù)，完善現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，確保國企“混改”順利高效推行。黃群慧（2013）認為應(yīng)采用“上下結(jié)合”方式推動國企“混改”，即先“自下而上”采取試點的方式鼓勵基層積極探索，而后“自上而下”根據(jù)頂層設(shè)計的指引全方位推進改革［7］。這種上下結(jié)合交融貫通的方式更有利于混改的優(yōu)化升級。還有學(xué)者提出將混合程度與企業(yè)的功能定位、層次類型聯(lián)系起來區(qū)別對待，更有利于提高“混改”企業(yè)的經(jīng)營效率和管理能力，實現(xiàn)多種所有權(quán)形式的共生共贏。

2.國企高管勝任力

勝任力這一概念最早是由美國哈佛教授D.Mc Clelland在1973年提出，是指能夠通過某一項具體工作區(qū)分開卓越表現(xiàn)者與普通績效者的深層次特征，例如個人特質(zhì)、知識、技能等。他致力于勝任力方面的研究，主張用測量勝任力代替智力，作為人員選拔的關(guān)鍵，并率先采用“行為事件分析法”替政府選拔官員，取得了良好的成效［8］。勝任力模型是由各種勝任力要素構(gòu)成的用以評價衡量個體素質(zhì)能力的一種模型，是一種在特定職位表現(xiàn)優(yōu)秀的勝任力組合，該領(lǐng)域的集大成者是Spencer，他提出了著名的通用勝任力模型，并將通用勝任力模型概括為成就、服務(wù)、影響、管理、認知、個人效能等六個方面的特征［9］。

國內(nèi)外不乏有關(guān)勝任力的研究，但具體到高管勝任力的研究相對較少。著名的“關(guān)鍵事件法”就是在1954年由Flanagan最早提出來用以研究分析企業(yè)經(jīng)營者的相關(guān)工作，他指出生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)監(jiān)督、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、員工交往、組織計劃和勞資關(guān)系等7項是一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者必備的工作要素［10］。Mc Clelland曾在為美國政府選拔官員的背景下首次建立出管理者勝任力模型，他認為勝任力的核心要義在于一些穩(wěn)定而持久的行為特征，這些行為在特定的工作環(huán)境中與工作績效密切相關(guān)，能夠有效的將工作職場中的卓越者和普通者區(qū)分開來，并且可借助一種廣義的行為模式加以描繪［8］。Bennis曾對美國頂級成功的管理人員做過專門研究，發(fā)現(xiàn)那些杰出人士存在4項共通的勝任素質(zhì)，即賦有遠見和目標(biāo)、能在下屬接受的范圍內(nèi)清晰表達遠見、持續(xù)貫徹目標(biāo)以及能夠準(zhǔn)確的自我剖析并發(fā)揮優(yōu)勢［11］。Spencer將高管勝任力要素歸納為影響力、成就欲、團隊協(xié)作、分析思維、主動性、發(fā)展他人、自信、指揮、信息尋求、團隊領(lǐng)導(dǎo)和概括性思維等11個方面［12］。

我國學(xué)者也就高管勝任力問題做了相關(guān)研究，時勘、王繼承等曾以中國通信業(yè)為例建立出特定行業(yè)的高管勝任力模型。實證研究表明卓越者與一般績效者在以下10項勝任特征的平均分上有顯著差異，分別為：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動性、客戶服務(wù)意識、自信和發(fā)展他人等10項勝任力，并以此作為中國通信業(yè)高管的10項勝任力［13］?？孪琛⒊痰驴〉纫陨疃仍L談和問卷調(diào)查的方式構(gòu)建了帶有8個因子的國企高管勝任特征模型：控制力、解決問題的能力、自信力、追求成就、對權(quán)威遵從、團隊合作能力、人際省察力、影響力，信度和效度都相對較高［14］。

基于以上文獻，文章將“混改”國企高管勝任力定義為高管在推行混合所有制改革的背景下為了實現(xiàn)企業(yè)的高績效必須具備的勝任特征。鑒于國有企業(yè)“混改”過程中對高管人員所需的知識、技能及貢獻的關(guān)注，研究高管勝任力有助于幫助企業(yè)明確高管角色定位，找出高管技能與企業(yè)需求間的契合點，為“混改”背景下經(jīng)理人制度構(gòu)建問題中的選拔、考核及激勵提供一個可供整合和持續(xù)改進的框架，促進國企的持續(xù)發(fā)展。

二、研究設(shè)計

1.數(shù)據(jù)收集與整理

本文首先利用行為事件訪談法對國企高管進行調(diào)查以獲得原始數(shù)據(jù)資料，通過對推行“混改”的國企單位內(nèi)部不同級別不同部門以及不同職位的高層管理者開展深入訪談，在較為輕松的訪談環(huán)境及較為開放的訪談形式中初步了解其日常工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位要求等，并就高管給出的職責(zé)描述為具體的行為化指標(biāo)提供依據(jù)，據(jù)此素材總結(jié)概括出他們所認為的高層管理者應(yīng)該具備的能力和素質(zhì)。本研究的訪談對象主要是來自導(dǎo)師推薦的12位“混改”國企的高層管理者，當(dāng)中從事高管工作5年以上的有4人，3-5年的有5人，3年以下的3人。

事先擬好的訪談提綱具有結(jié)構(gòu)化特征，主要是讓訪談對象回答如下相關(guān)問題：①請您回顧出職業(yè)生涯中最成功的三件事，盡量以事件發(fā)生背景、工作任務(wù)、行動措施、最后結(jié)果為線逐一描述，并指出是何種能力的擁有使您成功完成該項工作。②您認為一個優(yōu)秀、專業(yè)的高管人員在國有企業(yè)面臨“混改”的背景下應(yīng)該具備哪幾種勝任素質(zhì)？并據(jù)重要性的程度高低對其排序。

訪談結(jié)束后，根據(jù)訪談內(nèi)容對12位受訪對象的文本數(shù)據(jù)進行綜合整理，提煉總結(jié)出訪談中涉及到的勝任因子。文本數(shù)據(jù)深入的解碼研究是以Hay集團96版《勝任力分級素質(zhì)詞典》為參照，逐一對訪談文稿獨立編碼，并擬定以下29條勝任力特征詞，分別是：領(lǐng)導(dǎo)力、決策能力、工作執(zhí)行力、組織協(xié)調(diào)、激勵下屬、影響力、培育與發(fā)展能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、流程改善能力、分析與判斷能力、問題解決能力、溝通與匯報能力、成本控制能力、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、自我控制、誠信與正直、敬業(yè)與奉獻、績效成果導(dǎo)向、組織承諾、全局觀、細心與敏銳、合作與協(xié)同、責(zé)任心、人際關(guān)系、靈活適應(yīng)力、成就動機。部分訪談記錄摘要及勝任力因子的提取如表1所示。

表1 國企高管勝任力部分訪談記錄摘要

繼而，根據(jù)勝任力特征詞出現(xiàn)的次數(shù)統(tǒng)計對勝 任力要素進行編碼，具體見表2。

表2 勝任力要素編碼

隨后，就勝任力因子的定義提煉問題，本文采用德爾菲法來完成。在本文的研究過程中，由導(dǎo)師推薦的7名相關(guān)專業(yè)人員組成專家團隊，他們相互間不發(fā)生任何橫向聯(lián)系、意見交流，采用背對背的形式就定義提煉出的勝任力詞條問題給出意見，在進行一次歸納整理后將綜合意見反饋到專家手中并要求其提出二次反饋意見，如此反復(fù)幾次后，各個專家在對勝任力詞條定義的意見逐漸趨于統(tǒng)一，獲得了相對準(zhǔn)確的集體意見，得出了以上29個基于勝任力詞條的行為描述。

2.問卷調(diào)查及回收

本研究對象為“混改”國企高管，選用隨機抽樣，共發(fā)放問卷130份，其中有效問卷112份，問卷有效率86%。問卷發(fā)放范圍以安徽省各大片區(qū)為主，也涉及到上海、河南、深圳等地區(qū)的少數(shù)國企高管。問卷的主旨在于要求被調(diào)查者以德爾菲法有效羅列出的29條勝任力詞條行為描述為基準(zhǔn)，按照其在高管工作中的重要程度進行評分。評分方法參照的是李克特的5分量表法，用1～5來表示高管勝任能力的重要程度，其中，“1”代表根本不重要，“2”代表比較不重要，“3”代表一般水平，“4”代表比較重要，“5”代表非常重要。問卷發(fā)放和回收時間為2018年2月到2018年4月。本研究使用SPSS19.0對有效數(shù)據(jù)進行分析。

3.勝任力因子提取

在進行因子分析之前，本研究通過對已有問卷數(shù)據(jù)進行KMO和Bartlett球形檢驗以判斷其是否適合做因子分析。據(jù)問卷數(shù)據(jù)所得的檢驗結(jié)果如表3所示：

KM0檢驗系數(shù)為0.939大于0.9，這表明原變量非常適合做因子分析，Bartlett球體檢驗結(jié)果為Sig=0.00＜0.05，表明數(shù)據(jù)取自正態(tài)分布，適合進行因子分析（Kaiser H，1970）。

表3 KMO和Bartlett球形檢驗

提取因子的過程中首先利用主成分分析法抽取，對上文所得出的30條勝任力詞條及行為描述進行探索性因子分析，以不限定因子數(shù)目、特征值大于等于1進行方差最大化旋轉(zhuǎn)。變量選取的參考標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為：單個因子載荷需高于0.5，交叉載荷需低于0.4。首次因子分析過程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新能力在單個因子上的載荷均低于0.5；決策能力、貫徹力、激勵下屬、影響力、培育與發(fā)展能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、分析與判斷能力、問題解決能力、成本控制能力、客戶服務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、自我控制、敬業(yè)與奉獻、全局觀、細心與敏銳、合作與協(xié)同及靈活適應(yīng)力18個變量在兩個因子上的交叉載荷均高于0.4，因此，刪除這19個不符合標(biāo)準(zhǔn)的變量，并對剩余的變量再次進行第二次因子分析，發(fā)現(xiàn)誠信與正直、成就動機以及績效成果導(dǎo)向仍然存在著交叉載荷較高的現(xiàn)象，故刪除，得出如表4所示的旋轉(zhuǎn)成分矩陣。

表4 旋轉(zhuǎn)成分矩陣

如此反復(fù)，在第三次因子分析中最終確定出8個變量和3個維度，繼而對其進行方差最大正交旋轉(zhuǎn)，確定出變量各自的因子歸屬，結(jié)果如表5所示。

表5 第三次因子分析得出的維度與因子負荷

由表6可見，第一組數(shù)據(jù)項是對因子初始解展開描述?？梢钥吹筋I(lǐng)導(dǎo)力因子的特征值為4.965，解釋了原有8個變量總方差的62.067%，累計方差貢獻率為62.067%。第二組數(shù)據(jù)項描述的是因子解，可用已經(jīng)提取的三個因子解釋原有量表中全部變量總方差的79.688%。從總體結(jié)果看，制定提取的這三個因子能夠較大程度的反映出原變量信息，取得了較為理想的因子分析效果。

表6 主成分特征值和貢獻率

4.因子命名

領(lǐng)導(dǎo)力、組織協(xié)調(diào)能力、培育與發(fā)展能力以及流程改善能力共4個勝任力詞條構(gòu)成了第一維度。據(jù)其行為描述的內(nèi)容來看，國有企業(yè)推行“混改”的新形勢下要求高管在企業(yè)中要充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能，立足于組織的最終目標(biāo)和根本需求，高效配備內(nèi)外資源，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，通過授權(quán)、激勵等手段充分發(fā)揮組織成員的優(yōu)勢并幫助員工明確其在職期間的發(fā)展路徑，自覺地找出工作缺鏈加以完善，及時處理好干擾性因素實現(xiàn)組織目標(biāo)。據(jù)此，我們可以將這一維度命名為“高管專業(yè)技能”。

第二維度勝任力詞條是執(zhí)行力與組織承諾。在企業(yè)管理實踐中，作為企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)高管應(yīng)當(dāng)明確并積極貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，確立可行性的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，制定出操作性強、協(xié)調(diào)性好的實施方案，努力把專業(yè)優(yōu)勢與管理技能結(jié)合起來，提高管理資源的利用效率，實現(xiàn)管理目標(biāo)。同時自覺將自身行為和管理需求以及企業(yè)管理目標(biāo)結(jié)合在一起，樹立管理目標(biāo)高于個人得失的觀念。而組織管理能力是一種統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的綜合性能力，它是指為高效實現(xiàn)管理目標(biāo)，綜合使用多種手段，妥善組織、綜合協(xié)調(diào)各種資源力量的能力，故將這一能力概括為“組織管理能力”。

責(zé)任心和人際交往構(gòu)成了第三維度，這兩個項目的行為描述要求高管能夠主動并且快速地完成崗位職責(zé)，不懼困擾地推進瓶頸，對人對事都保持高度的責(zé)任心，敬重自己從事的工作。同時，在人際交往中態(tài)度謙恭為人和善，切記以帶有負能量、消極的言行對待同事，打擊下屬積極性，力爭在融洽和諧的氛圍中達到交流與溝通的目的，具有與那些有助于完成工作目標(biāo)的人建立、維持友善和諧關(guān)系的能力。這些都是高管個人在改革的洪流中必須具備的一些能力特質(zhì)，故將第三維度的因子命名為“高管個人特質(zhì)”。

三、結(jié)果分析

本研究通過行為訪談法擬定29條勝任力詞條，據(jù)此編制調(diào)查問卷并施測，運用SPSS軟件進行探索性因子分析，最終確定8條勝任力詞條，并將其劃分為3個維度進行因子命名，分別是：專業(yè)能力、組織管理及個人特質(zhì)，具體劃分及行為描述由表7所示。

表7 高管勝任力詞條

在面臨著國企進行“混合所有制改革”的大背景下，聘用什么樣的高管、國企高管在新時期需具備什么樣的勝任力特征等問題都有待探索。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，“混改”國企高管人員首先必須具備的就是作為一個職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擁有的職業(yè)素質(zhì)和個人特質(zhì)。

首先，過硬的專業(yè)技能是高管彰顯職位價值、產(chǎn)生職業(yè)影響力的重要基礎(chǔ)，是其必備的基本素質(zhì)之一。“混改”國企中的高管人員既需要掌握扎實的專業(yè)知識技能，也需著重體現(xiàn)其在國有企業(yè)管理中的業(yè)務(wù)價值。高管的專業(yè)技能首先就體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力上，能夠以戰(zhàn)略使命為依據(jù)，在團隊建設(shè)中通過授權(quán)、激勵等管理手段充分發(fā)揮團隊中每一位成員的各自優(yōu)勢，促進團隊合作，完成組織目標(biāo)。同時，組織協(xié)調(diào)能力也至關(guān)重要，高管需以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，合理配置組織中人、財、物等各種資源，充分調(diào)動員工積極性。培訓(xùn)和發(fā)展能力是為構(gòu)建高管系統(tǒng)能力服務(wù)，這種系統(tǒng)能力就包括利用自身影響力促使別人執(zhí)行的能力，這就要求高管需要掌握發(fā)展下屬的能力，提升自身系統(tǒng)力。組織不可避免的會出現(xiàn)與預(yù)期不相符的現(xiàn)象，因此流程改善能力也需被關(guān)注，能夠自覺地找出缺鏈并適時的給予完善。

其次，高管作為國企中的精英人群，在“混改”的進程中擔(dān)任重責(zé)，畢竟“混改”不是簡單的“為混而混”，也不是胡亂的“想混就混”，而是以公司治理改革為實質(zhì)對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進行變革融合，旨在幫助國有企業(yè)走出經(jīng)營不善的困境。因此，必須在組織管理技能上有自己獨到之處，包括對執(zhí)行力和組織承諾的關(guān)注。在工作中，能夠貫徹戰(zhàn)略意圖，迅速理解董事會的意圖形成目標(biāo)，以個人專業(yè)及管理技巧為基，有效利用各類資源，合理安排任務(wù)順序，從容解決工作瓶頸，高效完成組織任務(wù)。同時，高管需對組織負有承諾，保持對組織應(yīng)有的忠誠度，以組織的目標(biāo)需求為導(dǎo)向，以組織的任務(wù)要求為首，保持自身意愿言行與組織需求的一致性，甚至愿意為組織利益做出個人的讓步犧牲。

此外，高管個人特質(zhì)也是勝任力的明確要求之一，要求高級管理者應(yīng)當(dāng)具備責(zé)任感和人際交往的能力。高管是組織高級職位的擔(dān)任者，需要明確自己的崗位職責(zé)，對組織、董事會以及下屬都負有全方位的責(zé)任，這也是高管管理水平的具體體現(xiàn)。高管與組織中各個部門的聯(lián)系都較為密切，因此，他們的人際交往能力就顯得尤為重要。良好的人際溝通能夠增加高管的“被信任度”，更方便地創(chuàng)造并融入交流環(huán)境，在信任的基礎(chǔ)上和對方達成一致協(xié)議，進而有利于順利完成組織的目標(biāo)任務(wù)。

四、結(jié)論與建議

對高管勝任力進行研究是混改背景下建構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人制度的必要環(huán)節(jié)，是建立職業(yè)經(jīng)理人選聘、考核、激勵等系列制度的基礎(chǔ)性工作。但是只有將理論結(jié)果融入高管國企生涯的管理過程當(dāng)中，才能指導(dǎo)實踐。因此，本文在對“混改”國企高管勝任力進行具體的分析討論后，得出專業(yè)技能、組織管理以及個人特質(zhì)的勝任力結(jié)論，繼而將其與國企混合所有制改革中職業(yè)經(jīng)理人制度構(gòu)建問題結(jié)合起來，并據(jù)此提出一些可供參考性的建議。

1.結(jié)論

（1）專業(yè)技能勝任力。當(dāng)前，在國有企業(yè)混合改革的背景下，高管資源的開發(fā)管理已發(fā)展為現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要內(nèi)容，致力推進國企高管資源管理規(guī)范科學(xué)化至關(guān)重要。因為，掌握成熟的專業(yè)技能與較高的崗位勝任力一方面是企業(yè)高管實施企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，另一方面，也是企業(yè)高管利用自身管理優(yōu)勢開展業(yè)務(wù)獲取價值的必要保證。并且，高管處于企業(yè)管理層級的最高層，對整個企業(yè)或組織負責(zé)，應(yīng)當(dāng)具備高層管理者應(yīng)有的管理知識與實踐技能。企業(yè)高管只有具備專業(yè)技能這一基本從業(yè)能力，在具體管理實務(wù)中將理論與實踐結(jié)合在一起，才能在工作中提高管理效率，最大化地挖掘企業(yè)價值。

（2）組織管理能力?！盎旄摹眹蟮母呒壒芾碚撸仨氁獙⒆陨淼哪芰退蕉ㄎ挥诤暧^性的企業(yè)經(jīng)營管理上，注重提高組織管理能力。其中，執(zhí)行力是用以衡量高管完成組織目標(biāo)多少的一種程度表現(xiàn)，是高管必備的基本技能之一，根據(jù)組織戰(zhàn)略意圖確立目標(biāo)并執(zhí)行，盡可能的將目標(biāo)分解使其清晰化后具體落實，認真履行和貫徹組織所賦予的每一項職責(zé)，從組織角度把握整個管理過程。高管個人的思維方式和價值觀在某種程度上會對工作執(zhí)行力產(chǎn)生決定性的影響，因此，高管還需注重組織承諾，增強對所屬組織目標(biāo)和價值觀的認同和信任，利用由此帶來的積極情感體驗對工作績效產(chǎn)生正面的影響。

（3）個人特質(zhì)。高層管理者的崗位勝任能力與其個人特質(zhì)密不可分。國企歷經(jīng)“混改”后，多重資本交叉融合，治理環(huán)境更加復(fù)雜，高管的人際交往能力就必不可少。應(yīng)熟練運用這一技能，采取積極有效的交流方式，加強雙方信任和理解，促進組織目標(biāo)圓滿實現(xiàn)。此外，責(zé)任感也需要受到高度關(guān)注且有意識的培養(yǎng)，這不僅是高管個人特質(zhì)的重要表現(xiàn)，更是其人生觀、價值觀的直接彰顯。新時期在“混改”的影響下，高管的責(zé)任意識受到了一定程度的沖擊，因此，必須及時的加以引導(dǎo)，只有當(dāng)他對工作充滿責(zé)任心，才會以飽滿的熱情和高漲的工作積極性去為組織創(chuàng)造驚人的工作效益。

2.建議

（1）選聘角度。需將高管勝任力的研究成果運用到高管選拔聘用的工作當(dāng)中。從歷史沿革與管理經(jīng)驗角度來說，國企高管的選拔任用制度通常采用行政任命的方式，過多的政策干預(yù)，相對缺少市場調(diào)節(jié)的指導(dǎo)，易導(dǎo)致國有企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)干部管理技能不足，其專業(yè)技能和崗位職能有效匹配度不高。因此，深化國有企業(yè)改革的根本在于改革人才選拔任用制度，建立健全高管人員選拔管理的制度建設(shè)，適當(dāng)引入市場化管理手段，與國家行政力量相結(jié)合，促進國有企業(yè)用人制度化、規(guī)范化、科學(xué)化?；诟吖軇偃瘟Φ恼衅缚梢詭椭鷩筮x聘到與工作崗位需求相契合且具有高管所需要的核心能力及個人特質(zhì)的管理者，一方面能夠幫助企業(yè)明晰待選人員冰山以上的素質(zhì)特征，包括理論知識、專業(yè)技能等，另一方面又可以有效的識別出埋藏在冰山以下的較深層次素質(zhì)特征，包括價值觀、心理動機以及未來績效表現(xiàn)等，從而進一步確保選聘工作的有效性。

（2）考核角度。需將高管勝任力的研究成果運用到高管績效考核的工作當(dāng)中。傳統(tǒng)國有企業(yè)氛圍中，為了穩(wěn)定企業(yè)中人情關(guān)系，不愿意嚴(yán)格執(zhí)行績效考核政策。同時，高管本身的績效考核沒有得到應(yīng)有的重視，崗位職責(zé)模糊，崗位目標(biāo)不定，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計單一，導(dǎo)致對高管績效難以進行科學(xué)考評。因此，必須在勝任力研究的基礎(chǔ)上重新考量高管績效考評工作，基于勝任力的考核才能體現(xiàn)出考核的精髓所在，由對高管人員的短期行為關(guān)注轉(zhuǎn)換到長期績效的考量，促使績效考核工作發(fā)揮出應(yīng)有的正向效應(yīng)。

（3）激勵角度。需將高管勝任力的研究成果運用到高管激勵設(shè)計的工作當(dāng)中。國家出臺的“限薪令”對高管工作的積極性無疑是一種沉重的打擊，但同時卻又急需高管利用其特有的專業(yè)技能幫助國企走出發(fā)展疲軟、經(jīng)營不利的困境，因此，我國國企高管的激勵體系也亟待完善。以高管勝任力模型為切入點，包括專業(yè)技能、組織管理及個人特質(zhì)三個方面，將其與高管的激勵體系聯(lián)結(jié)起來，建立出一整套囊括薪酬激勵、績效激勵、培訓(xùn)激勵和晉升激勵在內(nèi)更為完善的全方位國企高管激勵體系，這種四位一體的體系設(shè)計能夠大大提升激勵力，調(diào)動高管管理實務(wù)的積極性，促進其自身職業(yè)生涯的發(fā)展，幫助國有企業(yè)走出經(jīng)營不善的困境。

五、研究不足與展望

本研究主要以我國“混改”背景下國有企業(yè)的高管人員作為研究對象，在可靠調(diào)查數(shù)據(jù)和嚴(yán)謹(jǐn)研究方法的基礎(chǔ)上進行實證分析，得出“混改”國企高管勝任力的相關(guān)結(jié)論，具體闡述了在新時期混改背景下國企高管應(yīng)當(dāng)具備何種能力素質(zhì)，并將其與高管制度聯(lián)結(jié)起來，為國企職業(yè)經(jīng)理人制度的構(gòu)建提供些許啟示。但由于各方面的原因，本研究仍然存在則自身的局限性。

其一，在問卷發(fā)放上本研究存在局限性。由于認識和能夠接觸到的“混改”國企高管人員數(shù)量較少，且區(qū)域較為集中主要以安徽省為主，導(dǎo)致研究過程中采集的樣本量相對較少。其二，本文是從宏觀角度對“混改”國企高管的通用勝任力進行研究，但是在具體的實踐當(dāng)中，未根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境以及戰(zhàn)略規(guī)劃等客觀因素為企業(yè)建構(gòu)適合自身發(fā)展的高管勝任力模型。由于種種原因，本研究的調(diào)查次數(shù)相對有限，未對最終的勝任力詞條進行更為細致的檢驗，期望未來的研究可在此基礎(chǔ)上，進一步擴大研究范圍，加大樣本容量，從而使研究結(jié)論更具說服力。此外，還可以針對不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的“混改”國企高管人員進行更為細化的研究，得出更有針對性和實用性的高管勝任力。