供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嫎I(yè)的中局之戰(zhàn)

（公眾號(hào)：億歐網(wǎng)；作者：李忻；2019.8.2）

一道美味的菜肴，離不開足夠新鮮且品質(zhì)優(yōu)良的食材。中國餐飲行業(yè)曾因消費(fèi)升級(jí)的前期趨勢(shì)下，變得更加的好看多元來吸引大眾目光，然而隨著升級(jí)走向?qū)嵸|(zhì)化，消費(fèi)者對(duì)于“品質(zhì)”的要求愈來愈高，食品安全意識(shí)也不斷上提，餐飲企業(yè)需及時(shí)應(yīng)對(duì)需求端的變化。目前的中國餐飲行業(yè)中，品牌的連鎖、規(guī)?；厔?shì)較明顯，而為了保證每家門店的菜品質(zhì)量與口感，供應(yīng)鏈管理成為每家品牌的“必答題”。除了保證菜品質(zhì)量以外，當(dāng)餐飲品牌具有一定連鎖規(guī)模時(shí)，往往一家門店的問題，會(huì)引發(fā)消費(fèi)者對(duì)于品牌所有門店的不信任，稱為“骨牌效應(yīng)”。而為什么說是中局而非“終局”呢？盡管在供應(yīng)鏈上取得優(yōu)勢(shì)，餐飲品牌的長期運(yùn)營，仍需依靠企業(yè)組織的內(nèi)部管理以及合理的門店管理制度，供應(yīng)鏈之戰(zhàn)只是位在長久戰(zhàn)役中的其中一段，未來，餐飲品牌需要走的路仍然漫漫。

燒錢模式是社會(huì)運(yùn)行的一顆毒瘤

（公眾號(hào)：零售前沿社；作者：風(fēng)清；2019.8.2）

當(dāng)下，是一個(gè)資本過剩的年代。2018年，中國經(jīng)濟(jì)總量超過90萬億，社會(huì)資本相當(dāng)充裕。在這樣的環(huán)境下，各種投資機(jī)構(gòu)非?；钴S。從天使開始，支持企業(yè)創(chuàng)業(yè)、支持企業(yè)發(fā)展、一直到支持企業(yè)走向資本市場(chǎng)，早已形成了一個(gè)多元化、多梯級(jí)的資本架構(gòu)體系。這意味著在中國想拿資本市場(chǎng)的錢并不難。這正是我們所擔(dān)心的：燒錢模式會(huì)不會(huì)直接變成一種商業(yè)模式？這種模式對(duì)社會(huì)財(cái)富和效率到底有什么不可估量的利弊？著名投資人朱嘯虎曾經(jīng)說過：燒錢起來的都是偽需求，剛需靠自然增長。我們可以引申出來說，依靠燒錢燒出來的市場(chǎng)，都不是健康的市場(chǎng)。這種商業(yè)模式只是投資人玩的擊鼓傳花游戲，要么坑后來的接盤俠，要么捱到上市坑股民。燒錢，燒不出好的產(chǎn)品體驗(yàn)，燒不出好的用戶評(píng)價(jià)，更燒不出客戶的忠誠度，只會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者和投資人變得更加急功近利，更加浮躁，更加不會(huì)踏踏實(shí)實(shí)的做商業(yè)。

新技術(shù)和新模式應(yīng)當(dāng)取代互聯(lián)網(wǎng)成為社交新零售的底色

（公眾號(hào)：輝常觀察；作者：孟永輝；2019.8.4）

雖然社交新零售的故事被講得天花亂墜，但是，始終都沒有跳出互聯(lián)網(wǎng)的怪圈當(dāng)中，這就讓社交新零售從根本上已經(jīng)變成了互聯(lián)網(wǎng)的代名詞。當(dāng)社交新零售被所謂的新模式、新技術(shù)包圍著的時(shí)候，我們或許應(yīng)該更加明白社交新零售是否已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的改變。如果這些新技術(shù)和新模式僅僅只是一個(gè)概念，僅僅只是畫大餅的話，或許社交新零售的底色依然是互聯(lián)網(wǎng)。一旦這種情況出現(xiàn)，雖然社交新零售可以在很短的時(shí)間內(nèi)獲得資本的關(guān)注，但是，從長遠(yuǎn)來看，社交新零售依然毫無任何新意。只有用新技術(shù)和新模式，才能讓社交新零售獲得具有自己獨(dú)特的底色，真正跳出互聯(lián)網(wǎng)的牽絆。當(dāng)社交新零售不斷被故事充斥的時(shí)候，我們或許應(yīng)該找到更多新的具有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的東西。

家樂福賣身、沃爾瑪慘淡，誰在圍剿大超市

（公眾號(hào)：品途商業(yè)評(píng)論；作者：何書瑤；2019.8.1）

從新世紀(jì)頭十年的熙熙攘攘，到如今的門可羅雀，大賣場(chǎng)的時(shí)代過去了。但是人們終歸是要購物的，只不過賣場(chǎng)不再是消費(fèi)者的首選。除了無所不包的網(wǎng)購大大滿足了人們，各式各樣的小業(yè)態(tài)也在線下吸引著人們用腳投票。以家樂福為例，大超市所有的主營品類，都有來自線上或線下的成熟替代品。比如，當(dāng)消費(fèi)者們被名創(chuàng)優(yōu)品、NOME這樣“小而美”的新型十元店捕獲之余，這些品牌自然也在沖擊了賣場(chǎng)的家居日用貨架。換句話說，大超市十幾列分門別類的商品貨架，每一個(gè)貨架，如今都有獨(dú)立零售店和它分庭抗禮。更為典型的例子還來自那些層出不窮的生鮮店和遍布街頭巷尾的便利店——1公里都能看到數(shù)家不同連鎖品牌的便利店。在這樣的區(qū)域里，大賣場(chǎng)根本沒有落腳之地。隨著便利店和各種小業(yè)態(tài)越開越多，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪人流的戰(zhàn)爭(zhēng)，大超市們可以說是敗局已定。