■向琳琳

（廣東技術(shù)師范學(xué)院）

引 言

現(xiàn)階段，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革逐漸深入，各大醫(yī)院在社會公益方面所提供職能服務(wù)更加明晰，從而為廣大患者提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益同時更好地發(fā)揮醫(yī)院服務(wù)職能，為患者提供最大化幫助。此外，醫(yī)院作為國家醫(yī)療衛(wèi)生體制當(dāng)中主體單位，在目前復(fù)雜嚴(yán)峻市場環(huán)境中將同時面臨更大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。醫(yī)院方面若想實現(xiàn)長效發(fā)展，就需要將整體管理水平提升作為基礎(chǔ)性任務(wù)，將工作重心向績效考核層面進(jìn)行轉(zhuǎn)移，最終構(gòu)建出系統(tǒng)化、科學(xué)化全成本核算經(jīng)濟(jì)管理體系。在具體工作中，醫(yī)院還要結(jié)合自身實際情況，第一時間確定自身績效考核相關(guān)職能以及具體職責(zé)范圍，全面提升自身經(jīng)濟(jì)管理效率，確保醫(yī)院始終處于良性軌道中運(yùn)營。下述文中筆者將對此展開進(jìn)行論述，探究醫(yī)院全成本計算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用。

1 全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式概述

全成本核算管理工作是醫(yī)院內(nèi)部管理工作中應(yīng)用范圍非常廣，對醫(yī)院構(gòu)建健全財務(wù)管理體系具有極大實踐意義，醫(yī)院全面成本核算方式相比科室自行開展科室范圍成本核算，且核算過程與核算成果皆具有較大差異。站在成本細(xì)化角度分析，醫(yī)院成本核算工作中所包含內(nèi)容非常多，主要為新醫(yī)改背景下患者在醫(yī)院所提供醫(yī)療服務(wù)中所產(chǎn)生的物資消耗、勞動力消耗以及資金消耗等等，并以此為依據(jù)全面展開成本核算工作。通過這種科學(xué)管理模式和手段，實現(xiàn)醫(yī)院所有科室成本精確管理[1]，提升成本控制力度，始終將醫(yī)院成本控制在一個穩(wěn)定范圍之內(nèi)，徹底消除無謂成本消耗。全成本核算經(jīng)過多年以來的應(yīng)用，已經(jīng)被證實具有強(qiáng)大成本價值，對目前醫(yī)院成本狀況進(jìn)行快速準(zhǔn)確判斷，使其全面契合于有關(guān)政府部門管理標(biāo)準(zhǔn)，為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展提供一定程度指導(dǎo)。

2 全成本經(jīng)濟(jì)核算模式在醫(yī)院績效考核工作當(dāng)中應(yīng)用的具體意義

2.1 全面提升醫(yī)院的核心競爭力

治病救人是醫(yī)院根本工作，同時也是醫(yī)院提升核心競爭力重要方式。醫(yī)院只要能夠做好本職工作，全心全意為患者服務(wù)，進(jìn)而全面提升醫(yī)院本身知名度，最終實現(xiàn)醫(yī)院長效發(fā)展。但是在現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，醫(yī)院在綜合實力不斷提升情況下，問題也開始逐漸凸顯出來，雖諸多三甲醫(yī)院憑借自身醫(yī)療水平良好口碑仍可吸引大量患者到院就診，然而隨就診患者數(shù)量規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量也隨之一定程度下滑，在這種情況下，一些醫(yī)院開始通過提升服務(wù)質(zhì)量的方式在患者群體當(dāng)中建立良好口碑，但是這些醫(yī)院消費(fèi)水平普遍較高，對一些患者不適用，這就導(dǎo)致醫(yī)院之間產(chǎn)生各種各樣競爭，而這種競爭又很容易轉(zhuǎn)化為惡性競爭，對正常醫(yī)療秩序造成實質(zhì)性影響。通過全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用，能夠有效降低醫(yī)院實際運(yùn)營成本，同時可實現(xiàn)對各類運(yùn)行成本全面、深入分析，提升醫(yī)院成本控制水平，發(fā)現(xiàn)問題可第一時間修正、對管理體系中的漏洞實現(xiàn)及時修復(fù)，為醫(yī)院發(fā)展進(jìn)程中決策提供數(shù)據(jù)支撐，保證醫(yī)院決策合理性與正確性，長此以往，醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量會逐漸提升，全面提升醫(yī)院的核心競爭力[2]。

2.2 確立醫(yī)院成本控制與發(fā)展雙重目標(biāo)

作為醫(yī)院年度財務(wù)收支的根本目標(biāo)，在開展全面預(yù)算具體工作階段，須第一時間確認(rèn)醫(yī)院成本控制具體目標(biāo)，且以實際目標(biāo)為依據(jù)開展年度支出統(tǒng)籌安排，隨后基于醫(yī)院實際支出水平開展成本控制目標(biāo)細(xì)化分解，自上至下以循序漸進(jìn)形式開展指標(biāo)運(yùn)算支出工作，并將其向?qū)徲嫴块T匯總，對相關(guān)支出預(yù)算開展審計規(guī)定，形成年度財務(wù)支出預(yù)算表文件。

通過上述分析我們可以看出，成本控制是醫(yī)院全面預(yù)算工作下的核心內(nèi)容之一，自醫(yī)院預(yù)算編制至預(yù)算執(zhí)行實現(xiàn)全過程貫穿，成本控制的效果直接影響預(yù)算的具體執(zhí)行情況。此外，開展預(yù)算分析與評價，可全面明確醫(yī)院預(yù)算與實際運(yùn)行階段存在的成本控制差異，并詳細(xì)分析差異引發(fā)動因，便于制定之有效的處理手段與解決方案，最終于根源將這種差異進(jìn)快速修正，而預(yù)算評價結(jié)果，可切實提升醫(yī)院綜合成本控制考核結(jié)果，在將考核結(jié)果同人員績效加以關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，結(jié)合適宜的獎懲制度，即可全面運(yùn)用經(jīng)濟(jì)杠桿作用實現(xiàn)醫(yī)院成本精細(xì)化控制。

2.3 全面提升預(yù)算的成本控制效果

全面成本核算是以貨幣作為計算單位、以會計核算為基礎(chǔ)的核算方法，開展醫(yī)院全面成本核算工作，首先醫(yī)院方面可通過對生產(chǎn)經(jīng)營的審核明確預(yù)算執(zhí)行階段的問題、問題是否該發(fā)生，并集合上述信息判定發(fā)生的成本是否要向產(chǎn)品計入，以實現(xiàn)對產(chǎn)品成本、生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用二者的全面控制與協(xié)調(diào)[3]。同時，醫(yī)院還可通過全面成本核算下對已發(fā)生費(fèi)用，依據(jù)費(fèi)用用途開展細(xì)化分類，實現(xiàn)合理分配與歸集，對各類醫(yī)療產(chǎn)品總成本與單位成本實現(xiàn)精確計算，從而作為成本管理一手資料。一般情況下，目前比較常用的成本控制方法主要有本量利分析法、邊際成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法。按照醫(yī)院具體經(jīng)營特性來看，預(yù)算成本控制是最符合醫(yī)院實際情況的一種經(jīng)濟(jì)策略，醫(yī)院預(yù)算成本，是以經(jīng)營狀況、預(yù)算期特殊生產(chǎn)制定的預(yù)定成本，隸屬于醫(yī)院未來成本，明確預(yù)算成本需，須醫(yī)院以預(yù)算當(dāng)期實際情況為依據(jù)開展生產(chǎn)材料預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、人工預(yù)算費(fèi)全面編制，進(jìn)而切實提升醫(yī)院財務(wù)管理總體質(zhì)量。

3 目前醫(yī)院成本核算經(jīng)濟(jì)管理工作中存在的典型問題

3.1 成本核算重視程度較低

許多醫(yī)院受到醫(yī)療壓力影響，一些醫(yī)院管理者對于成本核算工作重視程度相對較低，雖然在服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平方面有所提升，但是其整體運(yùn)行成本遠(yuǎn)超過既定標(biāo)準(zhǔn)范圍，對于醫(yī)院工作正常開展造成諸多不利影響，同時對醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)制定也產(chǎn)生一定阻礙。

3.2 制度建設(shè)存在缺口

醫(yī)院方面需要使用科學(xué)合理的制度全面規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理工作，從而使工作流程能夠更加有效開展。提升工作條理性。制度建設(shè)對于成本核算工作來說非常重要，醫(yī)院方面需要對一切有關(guān)項目進(jìn)行系統(tǒng)化劃分，并將其全面落實，這樣才能夠提升其權(quán)威程度。但是從現(xiàn)狀來看，一些醫(yī)院并沒有對這方面工作進(jìn)行系統(tǒng)化規(guī)定，進(jìn)而導(dǎo)致各種各樣費(fèi)用問題產(chǎn)生，例如欠費(fèi)、漏費(fèi)等[4]。

3.3 成本核算覆蓋面積較低

成本核算覆蓋面積問題相對比較嚴(yán)重，主要體現(xiàn)在兩個方面，第一方面是將醫(yī)療成本視為醫(yī)院全成本，從而對經(jīng)濟(jì)活動造成實質(zhì)性影響。從具體層面來看，在全新醫(yī)院財務(wù)會計制度下，醫(yī)院所花費(fèi)專項資金雖然并不屬于醫(yī)院自收部分，是政府為了鼓勵醫(yī)院發(fā)展而專項撥付，但是這部分資金在作用上依然是服務(wù)于醫(yī)院發(fā)展。專項資金投入最終目的即保障醫(yī)院始終處于正常經(jīng)營和運(yùn)行節(jié)奏當(dāng)中[5]，為醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)工作提供精準(zhǔn)化服務(wù)，因此這部分資金應(yīng)當(dāng)隸屬于醫(yī)院全成本當(dāng)中。在實際工作中，醫(yī)院須將財政、科教項目單獨處理，將其移除于報表之外，剩余項全部納入核算范圍，才可真正實現(xiàn)醫(yī)院全成本核算。

第二方面是在成本核算過程中未納入醫(yī)療風(fēng)險金。所謂醫(yī)療風(fēng)險金，即醫(yī)院開展醫(yī)療支出時提取的、專用于醫(yī)院醫(yī)療事故發(fā)生階段向患者賠償以及購買醫(yī)療保險產(chǎn)品的資金，通常情況下，醫(yī)療風(fēng)險金提取比例為本年度醫(yī)療收入千分之五，這個資金數(shù)量比較龐大，也是成本核算重點環(huán)節(jié)之一。但是一些醫(yī)院雖然按照國家相關(guān)規(guī)定提取醫(yī)療風(fēng)險基金，管理者卻認(rèn)為醫(yī)療風(fēng)險金支出屬于小概率事件，因此沒有將其列于科室成本當(dāng)中。醫(yī)療風(fēng)險金支出雖然屬于小概率事件，但是發(fā)生之后所產(chǎn)生賠付金額往往非常巨大，可能相當(dāng)于科室?guī)讉€月甚至一年成本消耗。如果在成本核算過程中沒有將其展示在成本列表中，就會導(dǎo)致發(fā)生賠償行為科室成本非常低，無法精確反映出當(dāng)月科室實際成本狀況。如果將此作為科室績效考核依據(jù)，對于科室實際成本控制工作會造成非常嚴(yán)重影響[6]，同時還會導(dǎo)致科室醫(yī)療行為約束力度下降，進(jìn)而造成更為嚴(yán)重的后果。

4 提升醫(yī)院全成本核算水平的具體措施

4.1 確立醫(yī)院全成本核算的具體目標(biāo)

鑒于我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展速度以及地域之間差異，各個醫(yī)院全成本核算工作可能具備一定差異。但是醫(yī)院在全成本核算工作中的目標(biāo)要堅持一個方向，就是對單位項目成本進(jìn)行全面評價和改善，最大限度減少行政機(jī)構(gòu)以及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)運(yùn)作成本，最終為醫(yī)院管理部門提供必要經(jīng)濟(jì)動態(tài)，主要包含成本核算發(fā)掘、成本核算結(jié)論、成本核算評價以及成本核算相關(guān)發(fā)展建議等等。

從具體操作來看，筆者認(rèn)為醫(yī)院全成本核算目標(biāo)可以分為三個，第一個是核算成本項目使用經(jīng)濟(jì)性、高效性以及相關(guān)政策執(zhí)行有效程度；第二個是核算對象標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)完成程度以及期間所產(chǎn)生的各種影響，并對其進(jìn)行報告，為決策機(jī)關(guān)提供科學(xué)合理的意見。第三方面是從核算對象經(jīng)濟(jì)角度、效率角度以及效果角度存在問題或是績效不佳部分進(jìn)行綜合性分析[7]，同時對整改工作提出針對性建議，同時幫助醫(yī)院方面構(gòu)建有效運(yùn)行數(shù)據(jù)，使醫(yī)院方面臨床診療以及單病種收費(fèi)工作更加高效。只有明確醫(yī)院成本核算具體目標(biāo)，才能夠在具體工作當(dāng)中對成本問題進(jìn)行及時修正。

4.2 明確全成本核算對象的具體劃分

一般情況下，醫(yī)院全成本核算在實施過程中都是按照醫(yī)院最小收益單元進(jìn)行，也就是醫(yī)院各個科室和主診組所構(gòu)成，這也就是我們常說的醫(yī)院全成本核算單元。醫(yī)院全成本核算單元明確對于成本核算工作順利開展有著重要意義。在實際工作當(dāng)中，醫(yī)院構(gòu)建全成本核算單元通常都會從最末端入手，精確把握醫(yī)院最小收益體。因此醫(yī)院相關(guān)管理部門及工作人員要將工作重點放在醫(yī)院最末級科室成本核算工作中，針對于人力成本、材料成本、內(nèi)部服務(wù)成本、管理成本以及公用成本具體特性對成本核算對象進(jìn)行合理劃分，從而有效完善醫(yī)院開展成本核算階段的基礎(chǔ)工作。站在總體角度分析，醫(yī)院開展成本核算份工作期間，應(yīng)結(jié)合自身實際情況，進(jìn)行綜合性劃分和確定，使成本數(shù)據(jù)最契合于醫(yī)院發(fā)展，為其提供實質(zhì)性幫助[8]。

此外，醫(yī)院方面還要重點關(guān)注績效考核在全成本核算工作中所占比重，提升醫(yī)院科室經(jīng)濟(jì)成本重視性，在合理制定成本控制方案同時加強(qiáng)成本控制水平提升，使醫(yī)院在服務(wù)質(zhì)量保障下實現(xiàn)長效發(fā)展。

4.3 準(zhǔn)確采集并核算直接成本相關(guān)數(shù)據(jù)

醫(yī)院全成本核算最為重要的內(nèi)容就是直接成本核算，直接成本精確把握是全成本核算開端。不同類型成本將會按照不同方式在不同系統(tǒng)當(dāng)中進(jìn)行取值，從而滿足全成本核算切實需求。

一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)院比較常用核算軟件主要有HRP系統(tǒng)以及HIS系統(tǒng)，二者之間只能通過接口實時傳遞收入數(shù)據(jù)，其余多數(shù)數(shù)據(jù)都須以人員手工錄入形式實現(xiàn)信息傳遞，而成本核算涉及到的數(shù)據(jù)量極為龐大，傳統(tǒng)手工錄入方式會導(dǎo)致工作難度大大增加，同時也非常容易出現(xiàn)錯誤。因此醫(yī)院相關(guān)部門及工作人員要結(jié)合HRP成本模塊挖掘數(shù)據(jù)的特點、規(guī)律，重點分析數(shù)據(jù)采集硬件設(shè)施是否完備、運(yùn)行狀態(tài)是否正常，同時靈活運(yùn)用接口采集、表格導(dǎo)入等形式提升成本核原始數(shù)據(jù)采集效率。醫(yī)院全成本核算數(shù)據(jù)類型如下：

（1）人員經(jīng)費(fèi)原始數(shù)據(jù)采集。通常醫(yī)院由人力資源部門負(fù)責(zé)人員經(jīng)費(fèi)的全面統(tǒng)計與匯總，日常工作中人力資源須以人員科室、工資類別進(jìn)行人員經(jīng)費(fèi)處理，需要制作的數(shù)據(jù)報表主要有員工基本工資發(fā)放表、員工獎勵績效表等等，在運(yùn)用成本模塊開展全體醫(yī)院員工工作經(jīng)費(fèi)計算階段，傳統(tǒng)模式下成本會計會利用手動形式將科科室人員發(fā)放金額輸入到系統(tǒng)中，而巨大數(shù)據(jù)量加之其零整形無法統(tǒng)一特點，手工輸入過程中非常容易出錯。鑒于這種情況，工作人員可以將數(shù)據(jù)通過電子表格形式導(dǎo)入到醫(yī)院成本模塊當(dāng)中，隨后人力資源提供工資發(fā)放電子表格，成本會圍繞科室單位實現(xiàn)數(shù)據(jù)匯總，并將其轉(zhuǎn)化為HRP成本模塊能夠讀取的模式。這樣一來，醫(yī)院每個科室所發(fā)放工資將會一次性導(dǎo)入到成本模塊當(dāng)中，從而大幅度降低數(shù)據(jù)采集所耗費(fèi)工作精力，提升數(shù)據(jù)采集效率和精確程度。

如果醫(yī)院HRP成本模塊與工資系統(tǒng)進(jìn)行對接，并構(gòu)建數(shù)據(jù)接口，醫(yī)院方面就可以將人力資源部員工工資系統(tǒng)中所有信息以HRP系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)相同格式進(jìn)行編碼，在每個月月末時把所有人力成本支出通過接口在人力資源工資發(fā)放系統(tǒng)當(dāng)中進(jìn)行抽取，之后在HRP軟件成本模塊中利用人員編碼形式進(jìn)行科室歸集作業(yè)，最終由HRP軟件自動形成醫(yī)院各科室人員成本數(shù)據(jù)[9]。

（2）衛(wèi)生材料費(fèi)用信息采集。隨著醫(yī)院日常工作量越來越大，許多醫(yī)院科室為了緩解工作壓力，經(jīng)常會一次性領(lǐng)用使用時間長達(dá)幾個月的衛(wèi)生耗材。但是對科室每一項耗材使用情況卻沒有詳細(xì)記錄，這樣就造成了在衛(wèi)生耗材領(lǐng)取當(dāng)月，其成本處于高估狀態(tài)，而后一段時間耗材成本又處于低估狀態(tài)。鑒于這種現(xiàn)狀，醫(yī)院可嘗試“二級庫機(jī)制”的引入，在硬件設(shè)備無法滿足要求情況下充分發(fā)揮人工二級庫功效，讓二級庫機(jī)制下專門工作人員對科室衛(wèi)生耗材領(lǐng)用情況進(jìn)行詳細(xì)記錄，在領(lǐng)用時詳細(xì)記錄每一項衛(wèi)生耗材數(shù)量和價值，每個月月末將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總成電子表格，第一時間上報成本核算部門，如此各科室已領(lǐng)取、未使用衛(wèi)生耗材便不會被計入各月耗材成本，且科室實際收入同科室成本亦會相互對應(yīng)，避免會計成本報表信息出現(xiàn)失衡情況，并防止決策信息出現(xiàn)延遲，為醫(yī)院財務(wù)管理人員提供必要信息支撐。

通過HRP成本模塊和物資系統(tǒng)對接，物資管理以及藥品管理等模塊負(fù)負(fù)責(zé)向醫(yī)院各科室實現(xiàn)物資存儲、發(fā)放、核算作業(yè)。與此同時，醫(yī)院相關(guān)工作人員還需運(yùn)用HRP軟件系統(tǒng)下的物資管理沒款實現(xiàn)二級庫存管理，并始終秉承實耗實銷原則，藥品和物資在什么時候耗用，就在什么時候計入成本。

（3）藥品費(fèi)用信息采集。醫(yī)院所使用的HRP系統(tǒng)和HIS系統(tǒng)可以以醫(yī)療輸入類別為基礎(chǔ)，將全部收入數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。通過這一數(shù)據(jù)接口，將每個科室藥品收入與藥品費(fèi)用價格率相乘，就能夠明確每一個科室藥品實際成本[10]。

（4）固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)相關(guān)信息。固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷歷來為成本核算難點，開展醫(yī)院固定資產(chǎn)折舊管理、無形資產(chǎn)攤銷管理期間，可利用HRP軟件下成本模塊對接會計核算模塊，運(yùn)用固定資產(chǎn)模塊于每月月末利用折舊計算公式實現(xiàn)醫(yī)院各科室固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的折舊與攤銷，目前，我國大量醫(yī)院HRP下已實現(xiàn)固定資產(chǎn)模塊與成本模塊二者數(shù)據(jù)實時傳遞，在醫(yī)院固定資產(chǎn)折舊統(tǒng)計階段，成本模塊會于每個月末從固定資產(chǎn)模塊中獲取每月固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷數(shù)據(jù)，并以科室編碼為依據(jù)將其向成本發(fā)生科室中歸集[7]。

（5）科教項目與財政項目的支出。依照新醫(yī)院會計制度要求，每個月月末醫(yī)院會計系統(tǒng)會沖減待沖基金，遵循全成本核算原則，在醫(yī)院實際核算階段會將沖減待沖基金一并考量在內(nèi)。從現(xiàn)狀來看，目前一些醫(yī)院HRP成本模塊與會計模塊之間并沒有取數(shù)接口，在實現(xiàn)成本模塊、會計模塊數(shù)據(jù)聯(lián)通背景下，醫(yī)院便可直接于會計模塊“待沖基金”科目下實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，并將其計入到醫(yī)院成本當(dāng)中。

4.4 優(yōu)化成本核算組織機(jī)構(gòu)

成本核算組織機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算與成本監(jiān)管工作，其組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化重要性不言而喻。根據(jù)相關(guān)實踐經(jīng)驗，健全成本核算組織包含三層組織體系，一層為領(lǐng)導(dǎo)管理層、二層成本核算辦公室、三層成本核算操作人員，三層之間在職能關(guān)系為領(lǐng)導(dǎo)＞辦公室＞操作人員依次遞減，同時在成本核算中承擔(dān)責(zé)任也逐次下降[8]。

（1）建設(shè)成本管理領(lǐng)導(dǎo)組。一般情況下，醫(yī)院院長會兼任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長，總會計師擔(dān)任小組副組長。此外領(lǐng)導(dǎo)小組還包括財務(wù)科、設(shè)備科以及后勤等行政科室主任。成本核算領(lǐng)導(dǎo)組工作主要是帶動整體工作，制定成本核算工作流程，明確醫(yī)院績效考核相關(guān)指標(biāo)，且具備以考核指標(biāo)為依據(jù)明確績效分配權(quán)利，圍繞考核結(jié)果決策對員工的獎懲，作為成本核算組織的“大腦”，成本領(lǐng)導(dǎo)組直接掌握醫(yī)院全部成本核算的制度、流程、規(guī)則，其成員組成主要為醫(yī)院中層、高層管理者，設(shè)置成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，可有有效樹立醫(yī)院范圍內(nèi)的成本核算思想且起到引領(lǐng)租用，對于醫(yī)院實現(xiàn)全成本核算具有極大推動效果[9]。

（2）建設(shè)成本核算辦公室。成本核算辦公室，在醫(yī)院財務(wù)管理中主要負(fù)責(zé)全程和核算具體作業(yè)，包括核算實施細(xì)則制定、將科室服務(wù)性質(zhì)作為依據(jù)劃分成本核算單元，制定各類成本歸集方式等，同時醫(yī)院運(yùn)營過程中成本核算辦公室亦負(fù)責(zé)辦公器材、各類藥品、衛(wèi)生材料領(lǐng)用統(tǒng)計報表具體的上報流程制定、上報時間確認(rèn)。站在醫(yī)院視角分析，醫(yī)院日常運(yùn)營階段絕大多數(shù)經(jīng)濟(jì)管理工作皆由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，且財務(wù)部門設(shè)有專職成本會計負(fù)責(zé)醫(yī)院成本核算作業(yè)，故應(yīng)將成本核算辦公室設(shè)置與醫(yī)院財務(wù)部門內(nèi)。

（3）設(shè)立成本計算員。醫(yī)院中的成本計員往往相對分散，一所醫(yī)院通常各科室都存在，成本計算員主要負(fù)責(zé)配合醫(yī)院成本核算部門進(jìn)行所在科室成本核算取數(shù)工作，特別是“二級庫”的建立同兼職成本計算員密切相關(guān)，如每個月月末，可由成本計算員依據(jù)類別進(jìn)行該計算員所在科室實際剩余耗材統(tǒng)計，隨后減去月初庫存并加上本月領(lǐng)用額度，如此便可通過計算獲取該科室本月實際耗材價值，并在設(shè)備科、后勤科匯總后上報于醫(yī)院財務(wù)部門，因此成本計算員是成本報表下衛(wèi)生耗材數(shù)據(jù)精確性的有效保障[10]。

總 結(jié)

綜上所述，全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式具備強(qiáng)大實踐價值，在醫(yī)院當(dāng)中尤為適用，能夠切實緩解醫(yī)院方面成本工作壓力，幫助醫(yī)院更好地明確自身在經(jīng)營成本方面發(fā)展?fàn)顩r，并將工作精力更多地向醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)當(dāng)中轉(zhuǎn)移。因此，醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門及工作人員要充分認(rèn)識到全成本核算具體價值，并將其合理應(yīng)用，在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中為醫(yī)院謀取更大發(fā)展空間。