■ 張 遼 楊玉成 董俊煒 郝曉晉

現(xiàn)代醫(yī)院的競爭越來越集中于核心競爭力的較量，而構(gòu)成核心競爭力的源泉在于核心人力資源。對公立醫(yī)院而言，在社會辦醫(yī)新形勢下最大的優(yōu)勢就是人力資源，最大的挑戰(zhàn)就是如何正確吸納人才、培養(yǎng)和留住人才[1]。因此，要以發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，結(jié)合醫(yī)院學(xué)科發(fā)展和人才梯隊(duì)情況，積極引進(jìn)和發(fā)掘有潛力的核心人才，跟蹤培養(yǎng)、追蹤考核、建立有效的激勵機(jī)制，做好 “引”“育”“留”工作，不斷培育出穩(wěn)定且富有醫(yī)院特色的核心人力資源[2]。某三甲醫(yī)院2016年以來，通過實(shí)施人才引進(jìn)策略、“23456”人才培養(yǎng)工程、“傳幫帶”工程等舉措，規(guī)范核心人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)、考核與激勵，醫(yī)院核心人才數(shù)量和質(zhì)量明顯提升，有效帶動了學(xué)科發(fā)展和品牌提升。

1 樹立“人才興院”觀念，引進(jìn)重點(diǎn)人才

將人才引進(jìn)作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，優(yōu)化布局與結(jié)構(gòu)，促進(jìn)人才良性循環(huán)，為培育核心人力資源夯實(shí)基礎(chǔ)。建立“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選拔機(jī)制，營造和諧的人才準(zhǔn)入氛圍，吸引更多的有識之士前來共謀發(fā)展。針對學(xué)科群及重點(diǎn)學(xué)科，予以優(yōu)先支持，提高人才準(zhǔn)入要求和標(biāo)準(zhǔn)。高端人才引進(jìn)，強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)、科研方面有國際影響力，如院士級人才、海外人才和學(xué)科帶頭人；骨干人才引進(jìn)，強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)、科研方面國內(nèi)領(lǐng)軍。針對特色學(xué)科，優(yōu)先予以高端人才保障，強(qiáng)調(diào)帶動效應(yīng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。針對一般學(xué)科，突出團(tuán)隊(duì)引進(jìn)。采取“1+1+1”模式，引進(jìn)一個(gè)國際團(tuán)隊(duì)、一個(gè)國內(nèi)團(tuán)隊(duì)、組建一個(gè)本學(xué)科團(tuán)隊(duì)，較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)學(xué)科跨越發(fā)展。

2 引才與培養(yǎng)并重，孕育核心人力資源

以人力資源部、科研與學(xué)科建設(shè)部等部門為重點(diǎn)，通過內(nèi)培外引，高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、高層次地優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，以加大“領(lǐng)軍人才”開發(fā)和培育為切入點(diǎn)，合理配置，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，不斷造就核心人力資源。

2.1 實(shí)施“23456”人才工程

全面實(shí)施“23456”人才工程，即通過院內(nèi)遴選，給予20～30歲博士、30歲左右年輕人、40歲左右青年人、50歲左右優(yōu)秀人才、60歲左右的專家不同的支持、鼓勵政策，搭平臺，壓擔(dān)子，強(qiáng)支撐，在培養(yǎng)中不斷提升綜合實(shí)力，打造科學(xué)的人才梯隊(duì)。通過實(shí)踐，不斷完善“23456”人才工程的準(zhǔn)入和考核機(jī)制。對于符合條件人選，可隨時(shí)申報(bào)加入培養(yǎng)。重點(diǎn)支持出國培養(yǎng)，積極與國外醫(yī)院建立長期合作，引進(jìn)國外最新技術(shù)，為發(fā)表高質(zhì)量科研論文、申報(bào)各種基金打好基礎(chǔ)；為醫(yī)院管理和科室管理引進(jìn)世界新方法，擴(kuò)大醫(yī)院的國際聲譽(yù)。強(qiáng)化對入選人才的考核引導(dǎo)，不斷提升“23456”人才工程的嚴(yán)肅性和導(dǎo)向性功能，更好、更快、持續(xù)地培育核心人力資源。引入動態(tài)考核，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化考核程序，對于考核不合格者視情況及時(shí)予以清退，取消培養(yǎng)資格；對考核優(yōu)秀人員，除兌現(xiàn)各項(xiàng)待遇外，還對業(yè)績突出、做出重大貢獻(xiàn)者給予表彰和獎勵，并積極做好宣傳，擴(kuò)大其影響帶動作用。

2.2 扎實(shí)開展“傳幫帶”工程

充分發(fā)揮退休專家、在職專家的帶教效應(yīng)，圍繞醫(yī)療專業(yè)領(lǐng)域扎實(shí)開展傳幫帶工作?？剖摇唽？啤⑷夅t(yī)師組分層級遴選優(yōu)秀后備人才作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，實(shí)行滾動管理、分層遞進(jìn)。被遴選出來的后備人才納入“優(yōu)秀青年人才庫”，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行末位淘汰制，對入庫人才實(shí)行重點(diǎn)培養(yǎng)，在職稱晉升、聘任、出國深造、科研等方面予以優(yōu)先支持?？浦魅?、亞?？浦魅渭叭夅t(yī)師作為直接帶教導(dǎo)師，簽訂以傳幫帶為主體的“師徒合同”，采取“一幫一”“一帶多”的“師傅帶徒弟”方式，以打造技術(shù)尖子和學(xué)科帶頭人為目標(biāo)和方向，一個(gè)任期內(nèi)一名導(dǎo)師至少培養(yǎng)2～3名優(yōu)秀后備人才。

2.3 探索“1010”名醫(yī)培養(yǎng)工程

“1010”名醫(yī)培養(yǎng)工程是指每5年一輪，從全院國家臨床重點(diǎn)?？?、省級醫(yī)學(xué)重點(diǎn)學(xué)科及特色?？浦芯C合遴選出10名拔尖人才（45歲以內(nèi)），利用10年左右時(shí)間的持續(xù)投入，促進(jìn)人才不斷拔尖，造就高精尖人才。具體為，集中全院醫(yī)教研之力，持續(xù)、全方位、多途徑培養(yǎng)與支持，促使人才首先成為中華醫(yī)學(xué)會相關(guān)專業(yè)委員會常委以上人選，成為國內(nèi)領(lǐng)先水平的“名醫(yī)”“大家”及行業(yè)領(lǐng)軍人才，使其所在的學(xué)科穩(wěn)居復(fù)旦版“中國最佳醫(yī)院排行榜”?？魄?0位，適時(shí)沖擊國家杰出青年科學(xué)基金、長江學(xué)者、千人計(jì)劃等頂級人才項(xiàng)目。

2.4 探索院級科研基金培養(yǎng)工程

設(shè)立院級科研基金項(xiàng)目，每年評審一次，總數(shù)控制在50項(xiàng)左右，每項(xiàng)額度在3萬～10萬元。既提升和引導(dǎo)不同層級、不同專業(yè)人才的科研興趣，又給暫時(shí)未成功申報(bào)省級、國家級課題的人才以啟動前期研究的基礎(chǔ)條件，為新入職的年輕研究型人才提供科研環(huán)境。為申報(bào)上一級別課題做基礎(chǔ)和鋪墊，在更多培養(yǎng)人才的同時(shí)，提升醫(yī)院申報(bào)省級、國家級科研項(xiàng)目的成功率。

3 多措并舉，留住核心人力資源

3.1 營造寬容氛圍

當(dāng)前，醫(yī)務(wù)人員尤其是能夠獨(dú)擋一面的業(yè)務(wù)骨干及學(xué)科帶頭人嚴(yán)重缺乏[3]。因此，在對核心人力資源的開發(fā)和使用過程中，充分信任人才，給予其出成果的時(shí)間，不施加過度壓力。首先，給予成果產(chǎn)出的時(shí)間，短時(shí)間內(nèi)不制定硬性的科研成果指標(biāo)。其次，摒棄求全責(zé)備的觀念，容許人才可能出現(xiàn)的錯誤。最后，對富有創(chuàng)新精神、敢于冒尖的特殊人才，采用辯證方法看待其缺點(diǎn)和問題，做到用其所長，補(bǔ)其所短。對年輕高學(xué)歷的人才，要積極為其提供施展才華的舞臺，交任務(wù)、壓擔(dān)子，讓他們在實(shí)踐中磨練摔打，在磨練中不斷成長進(jìn)步[4]。

3.2 強(qiáng)化人才考核與管理

圍繞“考核要求、考核實(shí)施、結(jié)果運(yùn)用”3個(gè)方面，建立起完善的人才考核機(jī)制。實(shí)行動態(tài)考核與過程控制，每季度進(jìn)行一次，年終考核結(jié)果以4個(gè)季度的平均得分為依據(jù)。實(shí)施全員分類考核。針對臨床中的高端人才和骨干人才，運(yùn)用目標(biāo)管理法建立考核體系；針對管理人員，運(yùn)用 360度評價(jià)法進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果用百分制予以量化，根據(jù)得分確定季度和年度優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格等次。制定考核獎懲方案，針對考核等次情況，施以相應(yīng)獎罰措施。如對3個(gè)季度連續(xù)處于不合格等次的，予以取消年度評優(yōu)評先資格、取消重點(diǎn)培養(yǎng)資格、組織談話等。

3.3 實(shí)施差異化激勵

依據(jù)赫茲伯格雙因素理論，將保健因素（包括政策制度、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資、福利等外部條件或環(huán)境）作為基礎(chǔ)，激勵因素（包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、工作責(zé)任以及成長和發(fā)展的機(jī)會等內(nèi)部條件）作為關(guān)鍵，結(jié)合馬斯洛需求層次理論，根據(jù)人才能力不同實(shí)施差異化激勵。針對高端人才建立靈活的薪酬機(jī)制，把握及時(shí)、對等、差別原則，給予高端人才與其自身價(jià)值相符、與其知識技能成正比的高薪。制定以成就和成長為重點(diǎn)的個(gè)性化激勵方案，考慮個(gè)性，把握興趣愛好，分別采取物質(zhì)、榮譽(yù)、權(quán)力、情感、成就等多種激勵措施。如對核心人才給予一定“承諾”，因才設(shè)崗（如院中院執(zhí)行院長），給予科室管理或?qū)W科發(fā)展自主權(quán)，建立穩(wěn)固心理契約，充分挖掘潛能。

核心人力資源是醫(yī)院價(jià)值創(chuàng)造的主力軍，培養(yǎng)周期長，投入較大，相對于其他系列員工，具有難以替代性[5]。因此，培育核心人力資源要作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有從人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵和考核等多個(gè)維度出發(fā)，形成良性循環(huán)，才能確保核心人力資源的有效產(chǎn)出，缺失任何一個(gè)環(huán)節(jié)都會造成核心人力資源培育的中斷。我院在近幾年的實(shí)踐中，為核心人力資源提供了良好的孕育環(huán)境和氛圍，通過持續(xù)推進(jìn)人才引培舉措，培育出70后學(xué)術(shù)帶頭人144人、80后博士160人，人才學(xué)科實(shí)力均有了突破性增長，核心人力資源培育成效明顯。