白海晶

近年來，銀行業(yè)的市值一直處于高盈利而低估值的“價值泥潭”，其中對資產(chǎn)質(zhì)量的擔憂是其重要的影響因素。不良高企，既有外部經(jīng)濟環(huán)境的因素，又有內(nèi)部經(jīng)營管理的因素;既有客觀因素，又有主觀因素。直面這一問題，我們既要看到問題的“表”，又要看到問題的“里”;既要以歷史的眼光去看待，又要立足當下去積極化解。本文嘗試從歷史角度剖析不良高企背后的本質(zhì)邏輯和規(guī)律，從現(xiàn)實角度反思商業(yè)銀行風險管理存在的問題，并著眼未來，提出風險體系改革的目標和路徑，希望能帶給讀者一些啟發(fā)和思考。

時代之變——不良高企背后的深層原因

宏觀經(jīng)濟之變

宏觀的好壞，一定程度上決定了企業(yè)的好壞，企業(yè)的好壞決定了銀行資產(chǎn)質(zhì)量的好壞，這是不良產(chǎn)生的基本邏輯。而目前的宏觀經(jīng)濟正在經(jīng)歷百年未有之變局。

目前的經(jīng)濟下行，是中國經(jīng)濟40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。從時間維度看，改革開放四十年來，中國經(jīng)濟發(fā)生了巨大而深刻的變化，取得了舉世矚目的偉大成就，但卻沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)濟衰退。

回顧過去40年走過的路，中國共經(jīng)歷了三次“軟著陸式”的經(jīng)濟下行。第一次是在1993～1994年，固定資產(chǎn)投資規(guī)模擴張過猛，國家出現(xiàn)了通脹，國家通過緊縮銀根讓經(jīng)濟重新步入快車道。第二次是1997年亞洲金融危機，外向型的經(jīng)濟剛剛開放，受到了很大的沖擊，但隨著國內(nèi)擴張性財政政策推出，外需轉(zhuǎn)內(nèi)需，經(jīng)濟也很快緩了過來。第三次是2008年國際金融危機，國家推出了4萬億的刺激計劃使得經(jīng)濟平穩(wěn)過度，但也為未來的房地產(chǎn)泡沫和產(chǎn)能過剩埋下了隱患。

總體來看，三次經(jīng)濟下行，三次軟著陸，但根本問題沒有得到根治——依然是資源消耗型的粗放式增長，未能站在微笑曲線的兩端。因此，目前的經(jīng)濟下行，是中國經(jīng)濟40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。

內(nèi)憂大于外患，對內(nèi)是結(jié)構(gòu)性調(diào)整沒有到位，對外是貿(mào)易戰(zhàn)，中間是糾結(jié)的貨幣政策。從空間維度看，中國經(jīng)濟“內(nèi)外交困”。對內(nèi)，工業(yè)化紅利已經(jīng)耗盡，新動能尚未崛起，新舊動能轉(zhuǎn)換出現(xiàn)空擋，宏觀上表現(xiàn)為經(jīng)濟增速放慢，微觀上表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營步履維艱。對外，中美貿(mào)易摩擦紛爭不斷，對抗的核心是科技進步，本質(zhì)是美國要阻止中國向價值鏈上游移動，中國將開始新一輪的“長征”。中間是糾結(jié)的貨幣政策，貨幣政策糾結(jié)的深層次原因是“內(nèi)外部如何平衡、長短期如何平衡”的問題。貿(mào)易戰(zhàn)下，短期需要加杠桿保經(jīng)濟，而中國經(jīng)濟長期、內(nèi)在發(fā)展要求是去杠桿防風險，二者如何折衷？這是貨幣政策糾結(jié)的根本原因。同時，貨幣政策的傳導機制也受阻——中國經(jīng)濟的問題某種程度上是結(jié)構(gòu)化的問題，結(jié)構(gòu)化的問題較難用總量化的貨幣政策化解。因此，貨幣政策陷入“向哪里走”和“如何走”的兩難困境。

化解內(nèi)外交困的根本之道在于內(nèi)而不在于外，內(nèi)圣則外王，內(nèi)部的問題化解掉，外部的問題和中間的問題也會迎刃而解。當然這需要一個過程，是一場持久戰(zhàn)?！案咧?，廣積糧，緩稱王”，無論對國家還是企業(yè)都具有現(xiàn)實意義。

“窮經(jīng)濟”向“富經(jīng)濟”轉(zhuǎn)移的過程中，中國的比較優(yōu)勢不再凸顯。放眼全球來看，戰(zhàn)后全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過程，也是中國、印度等為代表的“窮經(jīng)濟”向“富經(jīng)濟”轉(zhuǎn)移的過程。富經(jīng)濟的特點是資本雄厚，但勞動力不足，窮經(jīng)濟則恰恰相反。中國改革開放的本質(zhì)就是拆除壁壘，引進外資，讓信息、科技、知識、人才、商業(yè)模式等生產(chǎn)力要素全部打通，窮富兩個“海平面”持平，這也是過去40年中國經(jīng)濟迅速發(fā)展的根本原因。但是這一比較優(yōu)勢正在被打破，開放沒有“專利權(quán)”，以印度、越南為代表的東南亞國家也在逐步開放，那里有更加廉價的人口和土地，中國的比較優(yōu)勢逐步消退。同時，稀缺性決定價值，未來已經(jīng)不是資本稀缺、勞動力稀缺，而是科技稀缺，誰能占領(lǐng)高科技的高地，誰能占領(lǐng)微笑曲線的兩端，誰就能掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈的“制空權(quán)”。而中國原創(chuàng)性科技創(chuàng)新顯然是不足的。國有企業(yè)的制度創(chuàng)新能力不足，更多定位為“守”，而“攻”則主要依靠民營經(jīng)濟，民營企業(yè)的“企業(yè)家精神”是中國寶貴的資源，其潛力尚待挖掘。

化解這一困境，需要國家創(chuàng)造有利的環(huán)境，這也是國家在著力推進的事。作為商業(yè)銀行，需要順勢而為，真正培育一批有前景、有發(fā)展的創(chuàng)新型企業(yè)，這不僅是社會責任，也是自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，具體到風險管理上，就需要在前瞻性資產(chǎn)配置和新興業(yè)態(tài)研究上下工夫。

銀行業(yè)外部環(huán)境之變

經(jīng)濟下行期，銀行業(yè)承擔的收益與成本不相匹配。中國的直接融資市場不夠成熟，間接融資仍是企業(yè)的主要資金來源。項目資本金最低為20%，高的也只有35%，剩余的資金由銀行信貸解決。這就使銀行承擔了主要的投資風險，項目投資成功了，銀行按合同收回本息，投資者則得到全部收益。投資失敗了，投資者損失的只有有限的資本金，而銀行損失的則是占項目總投資65%以上的全部貸款本息?？梢娿y行所獲得的收益與所承擔的風險極不匹配，這種不匹配更激發(fā)了企業(yè)的投資沖動。事實上，經(jīng)濟上升期會掩蓋這種不匹配，經(jīng)濟下行期會擴大這種不匹配。

目前，國家正在推進金融供給側(cè)改革，大力發(fā)展直接融資市場，商業(yè)銀行需要融入并助推這一過程，在風險控制上注意和券商、基金等合作，借助專業(yè)的力量，共同搭建起?“股權(quán)+債券”的服務(wù)模式和風控體系。投貸聯(lián)動是大勢所趨，但商業(yè)銀行在風控理念上是否真正準備好了呢？“股”和“債”有著根本的不同，這需要銀行風控人員在風控理念上徹底改變看抵押物、看財務(wù)報表的思維模式，學會以嶄新的投資邏輯和風控理念去深入研究一家企業(yè)?！翱词驴吹浇K結(jié)，看人看到白骨?！辈粌H看到抵押層、報表層，還要看到戰(zhàn)略層、實際控制權(quán)人這一層，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略參謀、影子“CFO”和資本運作人。

銀行業(yè)所承擔的責任與能力不協(xié)調(diào)。金融乃國之重器，服務(wù)實體經(jīng)濟是金融業(yè)的應(yīng)盡之責。中國經(jīng)濟客觀上要求激發(fā)民營企業(yè)活力，發(fā)揮好“幾家抬”的合力，引導資金流向民營企業(yè)。但是長期以來，習慣了“壘大戶”的商業(yè)銀行缺乏對民營、小微企業(yè)的風險識別能力，責任和能力的不匹配必然導致了“不敢貸、不能貸、不愿貸”的現(xiàn)象，即使貸了，也必然導致不良的潛伏。然而與民營經(jīng)濟、小微經(jīng)濟相匹配的直接融資市場尚未崛起，這是長久存在于融資體系的結(jié)構(gòu)性矛盾。

因此，商業(yè)銀行一方面要階段性地承擔起支持民營經(jīng)濟的責任，另一方面也要放眼長遠，積極提升對民營企業(yè)的風險識別能力和服務(wù)能力，以具備識別“璞玉”的眼光和“刀尖上舔血”的本領(lǐng)。

銀行自身發(fā)展能力之變

內(nèi)涵式發(fā)展能力不足。改革開放四十年來，銀行業(yè)的快速發(fā)展主要源于經(jīng)濟紅利和利差紅利。在“利差紅利存在+經(jīng)濟上行”階段，商業(yè)銀行擴大規(guī)模即可盈利，但在“利差紅利消退+經(jīng)濟下行”階段，利差收窄，且前期規(guī)模擴張導致本期不良急劇增加，利差收益已難以覆蓋不良，導致銀行業(yè)整體盈利水平下降。且越是不良高企，越是經(jīng)濟下行，監(jiān)管越是趨嚴。由此，銀行業(yè)過上了緊日子。這需要商業(yè)銀行要么補齊短板，加強風險管理能力;要么樹立新板，走金融科技和輕資本發(fā)展之路。而商業(yè)銀行目前普遍缺乏這種“內(nèi)涵式”發(fā)展能力，像患上了“軟骨病”，這正是不良產(chǎn)生的內(nèi)在原因。

戰(zhàn)略缺乏特色和定力。宏觀上，普遍性的機會變成結(jié)構(gòu)性的機會;微觀上，客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化的需求轉(zhuǎn)移。而中國商業(yè)銀行在過去很長一段時期內(nèi)陷入了一種“無戰(zhàn)略主義”的窘境——跑馬圈地式的增長、頻繁的高層變動，使得戰(zhàn)略的延續(xù)性被割裂，長期戰(zhàn)略被短期戰(zhàn)術(shù)所取代，簡單的跟隨和被動的模仿成為多數(shù)銀行的主流經(jīng)營哲學，這也是導致銀行業(yè)同質(zhì)化嚴重的主要原因，大量的銀行陷入價格戰(zhàn)為代表的低級競爭中不可自拔。麥肯錫預測，未來三年中國銀行業(yè)的一大主題是“并購”，特別是在金融科技力量的推動下，贏家通吃的頭部效應(yīng)會越來越明顯，銀行業(yè)分化會越來越嚴重，一番馬太效應(yīng)作用后，一些“無特色”的商業(yè)銀行將被卷入“被并購”的浪潮。

生產(chǎn)關(guān)系相對滯后，無法適應(yīng)以金融科技為代表的生產(chǎn)力的快速發(fā)展。縱覽改革開放40年，中國商業(yè)銀行也發(fā)生了兩個變化：一是金融科技帶來的生產(chǎn)力變革，二是生產(chǎn)關(guān)系的演變和重構(gòu)。生產(chǎn)力方面，金融科技從金融自動化階段走向了網(wǎng)絡(luò)化階段，進而走向萬物互聯(lián)階段。生產(chǎn)關(guān)系方面，“撥改貸”奏響了中國金融體系從政治激勵向經(jīng)濟激勵的變革序曲，商業(yè)銀行由此從專營化走向商業(yè)化、股份化、市場化。但必須承認，銀行業(yè)的市場化改革還遠遠沒有到位，目前的改革還停留在一些看得見、摸得著的“硬實力”上，而諸如體制、機制、人才激勵、企業(yè)文化等決定長期競爭力的“軟實力”還尚待突破。由此，目前中國銀行業(yè)的主要矛盾演變?yōu)槿嗣袢罕妼π屡d金融服務(wù)的向往與金融發(fā)展不充分不平衡的矛盾。本質(zhì)上是以金融科技為代表的生產(chǎn)力快速發(fā)展與生產(chǎn)關(guān)系變革滯后之間的矛盾。

總體來看，無論是宏觀層面，還是中觀層面，還是微觀層面，都在經(jīng)歷一場從粗放式擴張到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，進而向科技轉(zhuǎn)型的蛻變，且高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的時間會非常短，這本質(zhì)上是由科技生產(chǎn)力所決定的?！拔ㄗ兏镎哌M，唯創(chuàng)新者強”，誰能率先改進生產(chǎn)關(guān)系去容納新興生產(chǎn)力的發(fā)展，誰就能掌握未來發(fā)展的主動權(quán)。

現(xiàn)實之問——風險管理的三大核心矛盾

發(fā)展承壓與風險薄弱之間的矛盾

風險管理水平?jīng)Q定發(fā)展速度，如果風險管理水平跟不上，發(fā)展速度再快也會進一步、退兩步。商業(yè)銀行有發(fā)展的內(nèi)在動力和訴求，卻又受到風險管理薄弱的掣肘?？傮w來看，商業(yè)銀行風險管理普遍存在“七宗罪”。

一是大類資產(chǎn)配置的前瞻性不足。缺乏對宏觀大勢的精準把握及區(qū)域、行業(yè)、客戶的精準判斷，不能找到風險集中爆發(fā)點和關(guān)鍵點，精準施策。

二是盲人摸象。按現(xiàn)行的銀行信貸管理體系，每家分支機構(gòu)只能在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動，而跨區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營已是企業(yè)十分普遍的做法，加上同一銀行各分支機構(gòu)之間在業(yè)績評價排名上還有競爭，內(nèi)部缺乏有效的信息共享機制，從而嚴重影響對借款人實質(zhì)風險的識別和判斷。

三是依賴擔保。一些銀行信息和數(shù)據(jù)挖掘深度不夠，甚至把擔保作為判斷風險和融資決策的主要依據(jù)，對關(guān)聯(lián)風險、連環(huán)擔保風險以及交叉違約風險等多層復雜風險的識別能力還比較薄弱。

四是授信政策制定和執(zhí)行“兩張皮”。由于傳導機制和配套機制存在障礙，授信政策不能真正發(fā)揮作用。

五是九龍治水。產(chǎn)品部門各管一塊，異地授信、交叉授信、多頭授信、過度授信等現(xiàn)象依然突出。

六是重貸輕管。授信審批是一個在特定時點下做決策，而貸后階段時間跨度大，在漫長的貸后管理過程中，市場和風險瞬息萬變，貸后管理不落實、不及時、不到位是貸款發(fā)生風險的重要原因。

七是重前臺輕后臺。經(jīng)濟上行期，由于信貸擴張對各項業(yè)務(wù)及銀行經(jīng)營業(yè)績的帶動作用明顯，不良的產(chǎn)生又有滯后效應(yīng)，銀行的各項資源配置及激勵措施均偏向市場。但經(jīng)濟下行期，風險管理的重心應(yīng)從此前貸不貸的問題，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伟奄J款順利收回來的問題，而嚴格落實貸款條件、精細化的貸后管理、相機決策管控過程風險是高質(zhì)量信貸資產(chǎn)的必由之路。

傳統(tǒng)承壓與新興缺位之間的矛盾

互聯(lián)網(wǎng)時代，抵押資產(chǎn)都在“云端”，而銀行業(yè)習慣做“重”，“重”抵押的產(chǎn)業(yè)多是產(chǎn)能過剩行業(yè)。特別是房地產(chǎn)和地方政府融資平臺的融資模式，在政府信用隱性兜底和房價連年上漲的背景下，風控邏輯較為簡單。隨著地方政府負債逐步規(guī)范化及房地產(chǎn)市場調(diào)控常態(tài)化，加之資管新規(guī)使得非標業(yè)務(wù)發(fā)展空間不斷收窄，金融機構(gòu)的風險管理勢必要回歸本源，需不斷增強對新興行業(yè)和模式的理解與風險管控能力。

“新興缺位”體現(xiàn)為以下幾點。一是新行業(yè)、新經(jīng)濟、新商業(yè)模式研究不足。特別是對5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等這些代表先進制造業(yè)發(fā)展方向的新行業(yè)調(diào)查研究不足。新經(jīng)濟有一個詞叫商業(yè)模式，要搞明白羊毛如何出在狗身上豬買單的？為何京東的利潤率是負的，但依然活得很好、估值很高？否則很多機會都會看不懂、看不起、來不及。

二是新風控模式尚未搭建。目前銀行識別的信息來源渠道狹窄，主要依靠財務(wù)報表信息，以及部分生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，缺乏對數(shù)據(jù)進行全面、系統(tǒng)的獲取和整合，尚未融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，構(gòu)建客戶全景視圖。

三是新理念尚未確立，本位主義、本本主義、教條主義嚴重，尚未真正建立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。本位主義體現(xiàn)為前臺營銷部門滿眼都是機會，中臺風險審查部門則滿眼都是風險，眉毛胡子一把抓，分不清主要矛盾和次要矛盾。本本主義體現(xiàn)為銀行分支機構(gòu)的信貸人員常常拿著紙面的條條框框去套具體的信貸業(yè)務(wù)，對企業(yè)實質(zhì)性風險缺乏深入了解，甚至將不符合條件的業(yè)務(wù)進行包裝，以滿足表面上的準入要求。教條主義體現(xiàn)為政策、制度、辦法總是一刀切，有人切了“尾巴”，有人切了“腦袋”，不能實事求是，因需而變。

體驗需求與科技落后之間的矛盾

未來，客戶將在移動終端解決生活、工作的幾乎所有問題。由于智能移動終端的一站式服務(wù)，各個行業(yè)的邊界將變得模糊。支撐這一移動生態(tài)系統(tǒng)的正是大數(shù)據(jù)、智能分析、區(qū)塊鏈等新技術(shù)?？梢灶A見，風控手段和理念將出現(xiàn)一系列變革：從過去的抵押資產(chǎn)作為還款來源，到未來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為還款來源;從過去的主體信用，看是國企還是民企，到未來真正看項目本身的資產(chǎn)、收益率和前景;從過去的離散風控到未來的實時風控;金融科技除帶來成本遞減外，最重要的是，貸款將從過去的主觀評級變成用客觀數(shù)據(jù)評級，化解人治和法治的矛盾。

另外，商業(yè)銀行普遍重視了科技投入，但投入和產(chǎn)出并沒有強關(guān)聯(lián)，組織敏捷度和體制靈活度等這種生產(chǎn)關(guān)系層面的變革才是決定性因素。銀行的科技研發(fā)從需求申請到審批通過，有時候需要三四個月的排期，而如何構(gòu)建敏捷組織，使“椅子一轉(zhuǎn)就能把需求提交出去”是商業(yè)銀行真正要思考的問題。

未來之思——風險體系改革目標及路徑

目標

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展脈絡(luò)大體可以分為三個階段：一是規(guī)模擴張階段，二是高質(zhì)量發(fā)展階段，三是科技生態(tài)圈階段。實現(xiàn)第二階段轉(zhuǎn)型是“及格線”，實現(xiàn)第三階段轉(zhuǎn)型才能達到“卓越線”。受金融科技變革的推動，第二個階段會非常短。未來，決定戰(zhàn)爭勝負的關(guān)鍵因素已不是客戶關(guān)系資源和規(guī)模資源，也不僅僅是周密的風控體系和完善的公司治理結(jié)構(gòu)，而是科技生產(chǎn)力和適應(yīng)這種生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系。因此“敏捷科技生態(tài)圈”是未來的發(fā)展方向，“生態(tài)圈”代表了客戶對金融服務(wù)的美好向往和金融機構(gòu)的終極追求，“科技”代表了生產(chǎn)力的變革，“敏捷”代表了生產(chǎn)關(guān)系的變革，誰能率先做到這點，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。因此，構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風控體系成為風險管理的核心要務(wù)。

同時也應(yīng)看到，構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風控體系不會一蹴而就，也很難跨越式發(fā)展。高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)沒有完成，關(guān)鍵短板沒有補上，改革就會進一步，退兩步，不僅無法實現(xiàn)“彎道超車”，甚至出現(xiàn)“彎道翻車”;同時，也不應(yīng)因為短板沒有補齊，“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風控體系就不提前布局，因為在搭建這一體系的過程中，自然會反思和彌補高質(zhì)量發(fā)展中存在的漏洞，發(fā)展中出現(xiàn)問題應(yīng)該在發(fā)展中尋求解決。

路徑

補短板，構(gòu)建“六化”的風險管理體系。完善風險管理體系的本質(zhì)是改善生產(chǎn)關(guān)系，好的生產(chǎn)關(guān)系會推動生產(chǎn)力的發(fā)展，差的生產(chǎn)關(guān)系會約束生產(chǎn)力的發(fā)展。關(guān)鍵在于體制和機制，體制是權(quán)力的運行模式，機制是利益的分配模式。具體而言要實現(xiàn)“六化”：?一是優(yōu)化風險管理架構(gòu)。通過嵌入制、獨立審批人制度、“行業(yè)+區(qū)域”矩陣式審批模式等架構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)全面、獨立、垂直的風險管理目標，并使風險管理部門、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)管理部門緊密配合。二是深化風險管理機制。通過差異化授權(quán)機制、獎懲機制、試錯機制、平行作業(yè)機制等一系列政策，實現(xiàn)效率與風險控制的平衡。三是簡化風險管理流程。通過“客戶旅程”推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造。四是量化風險管理方法。通過全面風險計量，實現(xiàn)所有實質(zhì)性風險在統(tǒng)一計量指標上的匯總和報告，強化風險計量結(jié)果在業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮實質(zhì)性作用，由此實現(xiàn)法治替代人治。五是固化風險管理文化。風險管理不是冷冰冰，而應(yīng)是一種溫暖的“家”文化，才能真正引導員工從“不敢犯錯”，到“不想犯錯”，再到“不愿犯錯”的轉(zhuǎn)移。在這個“家”里，應(yīng)為員工打造一個事業(yè)成長和心靈愉悅的良好生態(tài)，廣開言路，讓員工既有身為企業(yè)一份子的自豪感，又有與企業(yè)同成長、共未來的歸屬感，還有與國家及社會同呼吸、共命運的使命感。六是強化風險管理隊伍。努力打造一支品德好、作風實、專業(yè)能力強的風險管理人才隊伍。

樹新板，打造“三全”的智能風控體系。未來，以數(shù)據(jù)驅(qū)動的風險管控與運營優(yōu)化將成為銀行轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。銀行應(yīng)嘗試將網(wǎng)點資源、技術(shù)資源、智力資源等資源向全社會開放，作為數(shù)據(jù)鏈條的一環(huán)融入大數(shù)據(jù)浪潮，通過全場景融入、全平臺搭建和全產(chǎn)業(yè)鏈整合，打造集數(shù)據(jù)獲取、分析、運用于一體的風險管理體系，基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫像，將人工智能技術(shù)應(yīng)用于核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理當中，實現(xiàn)服務(wù)在線化、營銷互聯(lián)網(wǎng)化、工作流程標準化、風控自動化，進而贏得超額收益。

固長板，在優(yōu)勢領(lǐng)域打一場漂亮的持久戰(zhàn)?！靶履就袄碚摗备嬖V我們不論是經(jīng)營企業(yè)還是個人，都要找到自己的長板，并不斷增加長板的絕對長度。不可能每家銀行都能實現(xiàn)“敏捷科技生態(tài)圈”，但商業(yè)銀行可圍繞自身資源稟賦打造自身的特色優(yōu)勢。一般而言，有三種戰(zhàn)略選擇：一是聚焦特色，打造局部優(yōu)勢。特別是對于中小市值銀行來講，永遠不要忽視“專注”的力量，與其遍地開花，不如五指聚攏，即用三年或更長一點時間，聚焦在幾個主打行業(yè)、聚焦在幾類重點客戶、聚焦在幾個特色產(chǎn)品組合、聚焦在幾個目標市場及重點區(qū)域。選好定位，做出特色，創(chuàng)造出局部競爭優(yōu)勢與規(guī)模經(jīng)濟，徹底改變都搞“小而全”“大而全”的局面。二是聚焦生態(tài)，成為協(xié)同生態(tài)圈的“設(shè)計師”。此策略適合于不一定具有單項技術(shù)領(lǐng)先能力，但具有資源整合能力的商業(yè)銀行。通過生態(tài)圈為客戶提供“一站式”服務(wù)，并基于此進行集中的風險管控，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和成本集約。三是聚焦科技，專注做好智能風控。專注于敏捷科技轉(zhuǎn)型可以實現(xiàn)中小銀行的“彎道超車”，并可將自己的智能風控技術(shù)向外輸出，資本市場將以互聯(lián)網(wǎng)的估值模式為這類企業(yè)估值。

今天的商業(yè)銀行猶如一輛負重前行的老式跑車，肩負著服務(wù)實體經(jīng)濟的重任，承載著金融供給側(cè)改革的使命，懷揣著自身鳳凰涅槃的夢想。時代要求商業(yè)銀行跑出“加速度”，商業(yè)銀行需要一邊“修車”，一邊“超車”?！靶捃嚒钡倪^程，是補短板，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的過程;“超車”的過程，是樹新板，實現(xiàn)科技轉(zhuǎn)型的過程。一家優(yōu)秀的銀行必須迅速完成高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，并向更高層次的“敏捷科技生態(tài)圈”邁進。猶如那顆即將撞上木星的“流浪地球”，“高質(zhì)量轉(zhuǎn)型”是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必要前提，而“敏捷科技生態(tài)圈”則是商業(yè)銀行遠離木星，奔赴浩瀚星空的核心驅(qū)動力。

（作者單位：中信銀行風險管理部）