萬浩穎 萬武卿

(1.華北水利水電大學(xué)，河南 鄭州 450046；2.河南省偃師市國土資源局，河南 偃師 471900)

一、績效管理理論的發(fā)展

績效管理是現(xiàn)代組織管理的重要內(nèi)容。所謂績效管理，是指管理者和組織成員之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，以及促進組織成員達到目標(biāo)的管理方法和促進成員取得優(yōu)異成績的管理過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。

早期的績效管理屬于簡單粗放的人事評價，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的管理理念，大部分情況下取決于管理者的主觀評價。管理者根據(jù)組織成員日常工作中掌握的情況對成員進行考核，從而確定組織成員獲得報酬的多少。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和管理水平的普遍提高，粗放式管理模式的弊端越來越明顯。1954年美國管理大師彼得·德魯克提出了“目標(biāo)管理”的概念，這一思想使組織成員的目標(biāo)和組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)、個人利益和組織利益密切結(jié)合，調(diào)動組織成員的工作積極性，促進組織更好的發(fā)展。在此傳統(tǒng)績效管理的發(fā)展階段，大多數(shù)組織開始邁向精細化的管理，組織的管理者對績效考核的指標(biāo)要求更加明確清晰，對科學(xué)管理的需求也更加迫切，但是還未形成完備的戰(zhàn)略管理體系。

20世紀(jì)70年代末，美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出了“績效管理”的觀點，人們開始對“績效管理”進行全面系統(tǒng)的研究。這一階段被稱為系統(tǒng)的績效管理階段?！翱冃Ч芾怼睂⒔M織成員績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，并將其與組織績效相結(jié)合，調(diào)動組織成員的工作積極性，促進組織的整體發(fā)展。

二、績效管理在組織管理過程中的作用

(一)績效管理有利于提升個人的能力和組織整體的發(fā)展水平

管理者通過實行體系化的績效管理，強化各級管理者促進組織成員成長的責(zé)任和義務(wù)，幫助組織成員認(rèn)識到自己的強弱項，準(zhǔn)確找到自身短板，不斷提升個人能力，進而促進整個組織績效目標(biāo)的達成，實現(xiàn)成員和組織共同發(fā)展。

(二)績效管理有利于形成良好的組織文化

管理者通過績效管理，向組織成員明確的傳達了組織中提倡什么、反對什么的文化導(dǎo)向，打破按資排輩、平均主義的固有觀念，樹立積極向上的績效文化，優(yōu)化團隊工作氛圍，進而形成追求卓越的組織文化和價值觀。

(三)績效管理有利于促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

隨著市場環(huán)境的變化和發(fā)展，組織承受的外部壓力也逐年增大。在激烈的市場競爭中，管理者通過績效管理這個工具，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，激發(fā)組織成員的危機意識和責(zé)任意識，促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、績效管理的優(yōu)化

在組織管理過程中，若績效管理不當(dāng)會引發(fā)許多問題，影響組織的協(xié)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，例如：許多組織的管理者對于績效管理仍一知半解，沒有認(rèn)識到績效管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段，流于形式，過分考核態(tài)度、考核創(chuàng)新等；組織戰(zhàn)略不清，組織成員職能模糊、分工不當(dāng)，影響組織工作效率；沒有完善的檢查反饋機制，導(dǎo)致管理者不能準(zhǔn)確把握組織成員的工作進度和組織績效中存在的實際問題，不能及時修正組織的發(fā)展方向。針對以上問題，我認(rèn)為應(yīng)從以下三個方面來優(yōu)化組織的績效管理體系，促進組織協(xié)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展。

(一)認(rèn)知——管理者正確認(rèn)知，準(zhǔn)確定位

管理者首先要明白現(xiàn)代績效管理的目的在于組織成員能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進和發(fā)展，不能盲目的用全部精力去做績效考核和發(fā)獎金。其次，要全面認(rèn)識并充分了解績效管理是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，根據(jù)組織中的實際情況制定契合組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，為績效的發(fā)展尋找合適的“土壤”。最后，管理者還應(yīng)認(rèn)識到績效管理不只是組織中具體某個部門的事情，要動員組織中全體成員積極配合、共同參與。

(二)戰(zhàn)略——運用PDCA循環(huán)制定組織戰(zhàn)略

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出，PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)、處理(act)。管理者首先應(yīng)根據(jù)本組織的實際情況制定短期和長期計劃，不能盲目照搬照抄，保證績效由高層主導(dǎo)、全體參與。其次，對于組織的戰(zhàn)略要分解下達，組織成員要明確自己的具體職責(zé)；績效指標(biāo)應(yīng)先由各個部門根據(jù)自己工作實際制定，然后由管理者把關(guān)，使指標(biāo)與組織戰(zhàn)略相一致。再次，在計劃實施過程中，管理者要及時糾正工作中發(fā)生的偏差，克服外部環(huán)境的不確定性和組織活動的復(fù)雜性，保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，要對檢查出來的問題進行總結(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)。通過PDCA循環(huán)，把組織上下有機結(jié)合起來，保證各級部門彼此協(xié)同，圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步前進。

(三)管控——制定檢查反饋機制

檢查反饋是一種檢測組織成員能力的方式，可以對一段時間組織成員的工作成績做出總結(jié)和準(zhǔn)確評價，也能夠?qū)M織成員的工作起到督促作用。管理者可以通過檢查反饋及時了解組織中以及組織成員之間存在的問題，并做出妥善解決，提升管理水平，滿足組織的發(fā)展需求，促進組織獲利能力的提高及綜合實力的增強。同時，管理者也應(yīng)注重與組織成員的溝通交流。良好的溝通是有效反饋的前提，管理者通過溝通，可以使組織成員團結(jié)一致，通過共同努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。