羅歐嫻

摘要：互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，產(chǎn)品更新迭代呈幾何倍數(shù)速度增長，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來不少挑戰(zhàn)，人力資源作為企業(yè)最重要的一個節(jié)點，發(fā)揮的作用不容小覷。本文則是就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)型至三支柱模式的議題展開論述。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)HR;HRBP;轉(zhuǎn)型

一、行業(yè)概述與公司現(xiàn)狀

案例公司，是某外商獨(dú)資企業(yè)，公司成立20年，集團(tuán)總部位于香港，在中國內(nèi)地的5個城市成立子公司，5家子公司員工數(shù)量接近800人，人力資源成員20人，屬于中型規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)、銷售型企業(yè)。

該公司的核心業(yè)務(wù)包含基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的全媒體大數(shù)據(jù)智能商業(yè)情報分析及傳播與營銷效果分析、基于人工智能技術(shù)的投資與業(yè)務(wù)風(fēng)險識別業(yè)務(wù)。

該公司業(yè)務(wù)流程如下：

該公司組織架構(gòu)是事業(yè)部制，主要通過利潤對各個事業(yè)部進(jìn)行管控，各個事業(yè)部獨(dú)立核算。公司高層對人力資源管理的定位是“行政管理”模式，公司上層擁有人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督的絕對權(quán)力，人力資源部的工作重心主要集中在日常的行政性管理活動上，人力資源部管理人員沒有時間、機(jī)會或能力從戰(zhàn)略高度來考慮人力資源管理問題。公司高層又因常年居住海外，對各事業(yè)部的基層、中層人員情況知之甚少。

該公司人力資源管理屬于“從總部人力統(tǒng)籌”到“事業(yè)部人力執(zhí)行”兩層架構(gòu)，如圖所示：

該公司的人力資源體系中，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等基本實現(xiàn)模塊化，隨著近幾年公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)增長，人力資源管理能力跟不上。比如人力資源員工主要擅長基礎(chǔ)性工作，對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和支持能力有限，而業(yè)務(wù)部門對人力資源需求在不斷增加。

二、HRBP轉(zhuǎn)型前的組織診斷

作者經(jīng)過訪談、調(diào)研、問題梳理，對該公司進(jìn)行組織診斷，確定該公司在轉(zhuǎn)型之前遇到典型問題如下：

1.人力資源理念落后

該公司集團(tuán)總部在香港，原總部HRD自2013年離職后，HRD崗位懸空2年，自2015年起至2017年，兩年內(nèi)更換了4位HRD。各事業(yè)部的人力資源負(fù)責(zé)人所開展的各項非基礎(chǔ)人力資源工作，都不同程度陷入“換一個新領(lǐng)導(dǎo)，做一套新方案，最后所有方案尚未實施又再次更換領(lǐng)導(dǎo)”的死循環(huán)。

該公司目前還沒有明確的崗位晉升標(biāo)準(zhǔn)和競聘機(jī)制，許多晉升都由管理層直接下達(dá)或內(nèi)定，極容易造成不公平現(xiàn)象，這種現(xiàn)象又進(jìn)一步影響員工的積極性。

該公司成立時間較長，超過10年司齡的資深員工占大多數(shù)，此類員工大部分存在工作積極性不高，得過且過的問題。

此外，該公司人力資源管理觀念，相較于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司明顯落后，陳舊的管理觀念導(dǎo)致公司整體創(chuàng)新意識較差，對先進(jìn)管理理念的接受程度也會隨之降低。

2.公司對人力資源重視不夠，缺失方向感

整個公司，從公司中高層管理者到業(yè)務(wù)部門，均無法明確的描述出公司人力資源管理未來3-5年要達(dá)到什么目標(biāo)，為了業(yè)務(wù)和公司發(fā)展，要形成什么樣的團(tuán)隊，在建設(shè)過程中，各級員工，部門需要怎樣配合，整體人力資源管理要做什么樣的規(guī)劃。

造成這一狀況的原因，主要是公司領(lǐng)導(dǎo)層重業(yè)務(wù)輕職能的傳統(tǒng)管理思維所導(dǎo)致的，該公司人力資源部門的定位一直是服務(wù)性和支持性的，導(dǎo)致員工當(dāng)前只忙于基礎(chǔ)事務(wù)，無人抬頭看路，缺乏目標(biāo)和主觀能動性。

3.人力資源過度放權(quán)，缺失統(tǒng)領(lǐng)作用

由于總部人力資源管理大幅度放權(quán)，將整個人力資源主要工作下放至業(yè)務(wù)部門，總部對公司整體人力資源工作缺失統(tǒng)領(lǐng)。

當(dāng)前總部人力資源部門沒有開展任何系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃，各事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人沒有決定權(quán)及審批權(quán)，導(dǎo)致人力資源負(fù)責(zé)人將大部分工作重心放在“安全、省心”的事務(wù)性工作上。

4.人力資源團(tuán)隊能力弱，缺乏專業(yè)性

從訪談和調(diào)研來看，人力資源團(tuán)隊執(zhí)行能力較強(qiáng)，事務(wù)性工作完成情況良好，得到各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

但是，整體專業(yè)能力欠佳，各事業(yè)部人力資源負(fù)責(zé)人，多數(shù)為獵頭顧問轉(zhuǎn)型為企業(yè)HR，缺乏除招聘模塊外，其他人力資源模塊理論和實操經(jīng)驗，人力資源的專業(yè)性問題無法自己解決。

5.人力資源缺乏IT支撐，靠手工完成

整個公司人力資源管理，依舊靠傳統(tǒng)Excel表格工具進(jìn)行員工檔案、薪酬績效以及各種招聘信息匯總統(tǒng)計。無任何專業(yè)工具對人力資源管理中的重要信息進(jìn)行整理分析。

因此，公司層面的人力資源管理信息系統(tǒng)的缺失，使得整個人力資源工作流程的實時性低、共享性差，而且錯誤率極大，人力資源團(tuán)隊經(jīng)常把大量的時間花費(fèi)在數(shù)據(jù)的重復(fù)統(tǒng)計和錯誤檢查上。

6.管理制度和企業(yè)文化較弱，導(dǎo)致新員工流失率高

整個公司除2009年制定的，已無法與時俱進(jìn)的《員工手冊》外，無其他管理制度，無團(tuán)建及其他員工關(guān)懷活動。松散的制度管理，無有效的獎懲機(jī)制，無晉升機(jī)制，及對員工的零關(guān)懷，導(dǎo)致員工歸屬感低，新員工在入職一年內(nèi)的離職率高達(dá)79%。

從以上問題可見，這家公司在轉(zhuǎn)型之前，人力資源管理基本屬于“一窮二白”，這樣的背景下，能直接轉(zhuǎn)型“HRBP”和“三支柱”嗎？

三、HRBP轉(zhuǎn)型方案與計劃

基于前面的存在的問題，該公司慎重地歷經(jīng)“轉(zhuǎn)型條件評估”“轉(zhuǎn)型步驟設(shè)計與落地”等多個步驟，進(jìn)行逐步轉(zhuǎn)型。

1.轉(zhuǎn)型條件評估

轉(zhuǎn)型條件評估，就是評估公司是否具備“三支柱”轉(zhuǎn)型的條件。

（1）HRBP的必要性分析。各人力資源負(fù)責(zé)人均為資深獵頭出身，對行業(yè)、產(chǎn)品的理解有較高的敏感度，也具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，HR負(fù)責(zé)人在招聘模塊有資深經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作模式、核心業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格，競爭對手的人才地圖等有深入的了解。由于該公司業(yè)務(wù)部門均獨(dú)立核算，多勞多得理念得以支持，業(yè)務(wù)部門人力資源負(fù)責(zé)人，本身比較認(rèn)可“他們自己”屬于業(yè)務(wù)單元的合作伙伴的理念，符合HRBP的理論基礎(chǔ)。

（2）SSC與COE的必要性分析。該公司HR專業(yè)度、HR流程和IT支撐基礎(chǔ)，客觀上來說是非常弱的，不能一步到位，可以借助人力資源整體轉(zhuǎn)型逐步建立起來。該公司高層在經(jīng)歷競爭對手崛起，公司新員工不斷流失，老員工勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)低于競爭對手等嚴(yán)峻考驗后，對人力資源的重視程度比以往有所提升。在得到公司最高管理者的支持后，轉(zhuǎn)型與變革具備了土壤。

2.轉(zhuǎn)型過程設(shè)計與落地

該公司人力資源轉(zhuǎn)型，基于實際情況，設(shè)置三個階段：

（1）第一階段——三支柱組織設(shè)計與團(tuán)隊組建（2015年Q4-2016年Q1）

專家中心的設(shè)計與專家團(tuán)隊組建。該公司的專家中心定位——為HRBP提供專業(yè)技術(shù)上的支持并作為其強(qiáng)有力的后盾。主要負(fù)責(zé)企業(yè)整個人力資源系統(tǒng)的搭建，機(jī)制的完善、制度和流程的優(yōu)化。在招、留、育、用人等方面以及人力資源六大模塊中都能合理并規(guī)范。

專家中心屬于三支柱模型需先行建設(shè)的部分，它使用的是頭腦，只有頭腦先行，才能有序完善后面的支撐系統(tǒng)，而且專家中心是設(shè)置在母公司，而不是區(qū)域公司。

首選需要專家中心的負(fù)責(zé)人，并兼HRBP推進(jìn)項目的負(fù)責(zé)人，考慮到這個角色需要豐富的管理經(jīng)驗，該集團(tuán)公司母公司的HRD臨時成為專家中心負(fù)責(zé)人，專家中心其他員工為知名咨詢公司的HR顧問。

最后，該專家團(tuán)隊由5個編制組成，（人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置，績效薪酬管理、員工關(guān)系，培訓(xùn)與發(fā)展）。這5個編制都隸屬母公司。

（2）HRBP中心設(shè)計與HRBP團(tuán)隊組建（2016年Q1-Q2）

該公司的HRBP定位為——聚焦精力保持與相關(guān)業(yè)務(wù)部門管理層的緊密溝通，及時了解業(yè)務(wù)部門在人力資源方面的需求，整合部門資源以提供全面的人力資源解決方案給業(yè)務(wù)部門，并將引領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門的組織變革。

該公司HRBP團(tuán)隊的構(gòu)成，主要有兩種方式：一是從現(xiàn)有HR團(tuán)隊中擇優(yōu)錄取;二是從業(yè)務(wù)線去選拔?；疽蠖际浅藢I(yè)務(wù)模式，行業(yè)趨勢了解，能站在HR角度基于業(yè)務(wù)具體問題提交解決方案。

最后，案例公司（員工800人）設(shè)置5名HRBP，HRBP向總部HRD匯報。5名HRBP負(fù)責(zé)對應(yīng)中心的招聘需求和業(yè)務(wù)對接管理。

（3）共享中心設(shè)計與組建（2016年Q1-Q3）

該公司的SSC定位人力資源公共事務(wù)服務(wù)平臺，既包括日常行政事務(wù)、證照管理等;還包括人事，例如員工考勤、入離職辦理、合同檔案的管理、五險一金的購買以及薪酬績效核算和員工福利的發(fā)放、勞資關(guān)系處理等。

SSC目標(biāo)是實現(xiàn)HR 常規(guī)性工作的統(tǒng)一化、流程化管理，主要通過人力資源信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)和人力資源外包服務(wù)來達(dá)到。

在SSC團(tuán)隊，該公司與乙方公司合作，上線SAAS的EHR管理系統(tǒng)，通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理，為基礎(chǔ)人事工作減負(fù)，降低管理成本、提高管理效率。

最后，案例公司（總公司）的SSC，配置了3個編制，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)合同管理、日?？记?、薪酬發(fā)放等基礎(chǔ)人事工作;中心負(fù)責(zé)人由總部薪酬福利主管兼任。各事業(yè)部各配置1名HR助理，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事及行政工作。

四、HRBP轉(zhuǎn)型的三個原則

在HRBP轉(zhuǎn)型過程中，作者總結(jié)了三個原則，也是三個平衡點，具體如下：

1.短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合

人力資源體系的有效性直接關(guān)系到未來一段時期內(nèi)人力資源戰(zhàn)略的有效實施，新的人力資源體系不僅要適應(yīng)短期的人力資源行動計劃，同時也能確保在人力成本得到有效控制的前提下，能使該公司在未來較長一段時期的高速發(fā)展。

2.事務(wù)專家與戰(zhàn)略支持的兼顧

人力資源管理首先是由很多日常事務(wù)組合而成的，對于新的人力資源體系的設(shè)計，該公司高層提出，要在確保高效和專業(yè)地處理日常事務(wù)的同時，兼顧到與業(yè)務(wù)單元的有效溝通，并及時的制定符合業(yè)務(wù)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并確保其有效的實施。

3.員工發(fā)展與組織發(fā)展共贏

新的人力資源體系要考慮同時支持到員工發(fā)展與組織發(fā)展的平衡統(tǒng)一，既做到員工發(fā)展可以支撐并促進(jìn)組織的發(fā)展，又可以為員工的發(fā)展提高更好的平臺和更多的機(jī)會，最終實現(xiàn)員工和組織發(fā)展的雙贏。

總的來說，公司的HRBP轉(zhuǎn)型，不僅僅是為了滿足HR團(tuán)隊自身的成長和解決某個痛點，而是要著眼于企業(yè)更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略需求，眼光更長遠(yuǎn)。

五、HRBP轉(zhuǎn)型后所面臨的問題

轉(zhuǎn)型通常都是會迎來陣痛期、苦難與挑戰(zhàn)，特別是對于這樣一家多年來將HR定位于行政服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)型之后會有什么問題，值得提醒大家呢？

1.人力資源冗余與成本上升的風(fēng)險

對于HR三支柱轉(zhuǎn)型而言，設(shè)立的初衷是支持業(yè)務(wù)的快速增長，特別是HRBP這一重要角色。

對于案例公司而言，現(xiàn)階段進(jìn)行轉(zhuǎn)型的需求是十分明確的，而且公司也需要大量的人力資源管理專業(yè)人才，從上面轉(zhuǎn)型設(shè)計方案可見，公司增加了若干個人力資源專家級別的非正式編制，增加了聘請外部顧問的人力成本。

但是HRD入職該公司時間較短，非正式編制的外部顧問雖然有豐富的HR各模塊專業(yè)知識，但對該公司業(yè)務(wù)情況、組織情況缺乏了解，在短期之內(nèi)需要磨合，所提供的HR專業(yè)建議也未必能切中該企業(yè)痛點。

2.人力資源信息化從0到1的難題

目前該公司的人力資源信息系統(tǒng)明顯滯后，仍然使用落后的Excel表格為主要工具，在第一步信息系統(tǒng)建設(shè)都沒有完成的前提下，內(nèi)容與交付模型的設(shè)計更是明顯缺乏的，這個建設(shè)過程需要做好項目難度的預(yù)計。

雖然乙方公司有豐富的產(chǎn)品設(shè)計及交付經(jīng)驗，SAAS模式的HER系統(tǒng)在模塊設(shè)計、交付時間方面優(yōu)于以往的ERP系統(tǒng)，但對于適合該企業(yè)的個性化設(shè)計的模塊，仍需要進(jìn)一步的二次開發(fā)。

3.涉及業(yè)務(wù)管理者及員工核心利益問題

進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型，HRBP需更深入地參與業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)痛點及進(jìn)行各業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織診斷， 這就意味著業(yè)務(wù)管理者的管理能力、各業(yè)務(wù)組織所存在的問題及員工的績效表現(xiàn)等，將一一暴露在HRBP面前。在業(yè)務(wù)部門對HR的原有定位已經(jīng)根深蒂固的情況下，新工作方式及更深層的工作參與難免會遭到部分業(yè)務(wù)管理者及員工的抵觸，在整個轉(zhuǎn)型的過程中，如何讓業(yè)務(wù)管理者和員工盡快地適應(yīng)上述的這些變動，解決員工抵觸心理，這都是組織轉(zhuǎn)型所要考慮的。

六、HRBP轉(zhuǎn)型后的三個變化

經(jīng)過HRBP體系設(shè)計與試點落地后，作者總結(jié)該公司HRBP轉(zhuǎn)型后的三點變化：

1.與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作得以強(qiáng)化。該公司設(shè)立HRBP后，人力資源部對業(yè)務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)和實際影響能力得到加強(qiáng)。

2.戰(zhàn)略支持力度有效提升。通過COE專家團(tuán)隊、HRBP團(tuán)隊和共享服務(wù)中心三個團(tuán)隊的協(xié)同運(yùn)作，由人力資源內(nèi)部需要溝通的信息，都可以在短時間由HRBP經(jīng)理和區(qū)域支持團(tuán)隊有效地傳達(dá)至業(yè)務(wù)部門;業(yè)務(wù)部門的各種訴求，通過HRBP能夠更及時地、精準(zhǔn)地加以處理和跟進(jìn)。

3、HR人才團(tuán)隊快速發(fā)展。通過三支柱轉(zhuǎn)型，在人力資源部內(nèi)部出現(xiàn)需要擁有跨職能知識技能的復(fù)合型崗位，這些崗位的出現(xiàn)也為培養(yǎng)人力資源高級管理提供了組織保障。

七、HRBP轉(zhuǎn)型的適用建議

是否所有企業(yè)都適用三支柱模式？作者提出建立HRBP體系的兩個適用條件：

1.HRBP體系更適合在成熟的中型或者大型企業(yè)實施

任何管理模式的引入都需要去考慮組織的匹配性，比較企業(yè)規(guī)模及發(fā)展階段。中型或大型企業(yè)內(nèi)部一般具有統(tǒng)一的規(guī)范流程或多年約定俗成的工作習(xí)慣，而且有領(lǐng)域?qū)＜覉F(tuán)隊和共享服務(wù)中心的配合，多角度多層次去提供HRBP工作效率和服務(wù)水平。

2.對HRBP的清晰定位

HRBP在工作中，容易出現(xiàn)“角色過當(dāng)”的現(xiàn)象。HRBP喜歡大談特談業(yè)務(wù)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或者銷售人員怎么做市場做業(yè)務(wù)。HRBP首先要明確，自己不是業(yè)務(wù)人員，不能去主導(dǎo)業(yè)務(wù)，亦不能代替業(yè)務(wù)人員去做一些工作。HRBP應(yīng)學(xué)會提問及教練，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員去解決問題。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]戴維·尤里奇著.李祖濱，孫曉平譯.《人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價值和達(dá)成成果》.電子工業(yè)出版社，2015.