曹新興

（湖北省宏泰國有資本投資運營集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430077）

國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)組織的重要組成部分，在社會經(jīng)濟(jì)中扮演者重要角色。國有企業(yè)是促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量源泉，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有深遠(yuǎn)而重大的意義。績效考核管理是國有企業(yè)人力資源管理工作中的重中之重，是國有企業(yè)資源規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向的重要依據(jù)。創(chuàng)新績效考核管理，規(guī)避其中的不利因素，對規(guī)范管理工作流程提升工作效率意義深遠(yuǎn)，具有不可替代的重大作用。

一、國企人力資源管理中創(chuàng)新績效考核的意義分析

從“人”的屬性分析來看，人們具有普遍性的“趨利避害”本能，而工作的逆向性進(jìn)一步增大了或放大了人對工作的消極心理。作為企業(yè)員工，在日復(fù)一日的工作過程中，難免會產(chǎn)生出厭倦、懈怠等心理情緒。此外，人具有社會屬性，周圍的環(huán)境、氛圍，對員工的工作積極性影響十分明顯。為此，必須不斷加強和優(yōu)化企業(yè)的績效考核管理，采取積極有效的措施，調(diào)動員工的主觀能動性。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度分析，眾所周知，企業(yè)作為社會團(tuán)體，其運轉(zhuǎn)的根本目的，是為了獲得盡可能多的經(jīng)濟(jì)利益。但是，在具體的實踐過程中，某些部門的工作模式會不同程度的影響到其他部門?？陀^而言，由于工作內(nèi)容不同，各部門采取的工作方法只能基于該部門來考慮。這時，通過績效考核管理模式的工作，我們可以有效的把握平衡點平衡點，幫助企業(yè)以最低的成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、國企人力資源管理中創(chuàng)新績效考核的問題分析

其一，很多企業(yè)在人員考核中，考核的標(biāo)準(zhǔn)較為模糊，表達(dá)不完整，甚至主觀取代客觀，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)考核企業(yè)的員工，不能有效保障員工的切身利益。事實上，沒有或不具備考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核管理將變得矛盾重重，難免顧此失彼，最終不能有效發(fā)揮出績效考核的功能效應(yīng)。一般來說，員工相對于企業(yè)而言，在利益鏈條中相對薄弱，而考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，不夠客觀，不能量化，這樣的考核管理不僅不被員工認(rèn)同，也不會被企業(yè)文化認(rèn)可。長此以往，只會導(dǎo)致企業(yè)員工失去工作激情，而企業(yè)也將直接受到影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)不明朗，有失公正。

其二，在管理公司和管理人力資源的時，企業(yè)有些時無法客觀公正地評判，某些具有特權(quán)的個人，其意志凌駕于公司和別人的利益。不可否認(rèn)，有的甚至為了績效考核結(jié)果，從而歪曲客觀實際，以實現(xiàn)個人的利益訴求。顯然，因為考核結(jié)果不公正，對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的，這樣的環(huán)境下催生腐敗、消極因素，而不能為企業(yè)帶來更多的積極力量。在一些國有企業(yè)內(nèi)部，甚至還存在任人唯親的情況。

其三，績效考核必須具有公正性和科學(xué)性。目前，當(dāng)企業(yè)在制定績效管理的措施時，往往會依據(jù)傳統(tǒng)的做法或者是照搬其他企業(yè)的成功例子。他山之石，可以攻玉。企業(yè)的績效考核管理制度、內(nèi)容和薪酬方案，參照其他企業(yè)并無不可。但是，每個企業(yè)都具有獨立性，有明顯區(qū)別于其他企業(yè)的不同之處。為此，全忽略企業(yè)自身的實際情況，沒有根據(jù)員工的實際情況制定相應(yīng)準(zhǔn)則，將會導(dǎo)致績效考核管理中“出”、“入”關(guān)系極度不對稱，而這樣的績效考核管理顯然不能令廣大員工心悅誠服。企業(yè)績效考核管理，一切應(yīng)從實際出發(fā)，才能制定科學(xué)而又行之有效的績效考核策略。

三、國企人力資源管理中創(chuàng)新績效考核的策略分析

其一，完善績效考核體系，規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)從兩個方面進(jìn)行，一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)需設(shè)置于國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展框架之下，滿足及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需。在具體工作中，應(yīng)立足于國有企業(yè)為整體，從全局的角度出發(fā)，考核工作人員對國有企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)。尤其是對于那些作出特別貢獻(xiàn)的工作人員，應(yīng)給予對應(yīng)的褒獎，以持續(xù)工作人員的工作熱情，激發(fā)工作人員的創(chuàng)造力。另一方面，不同的工作，工作量、工作方式、工作產(chǎn)出成效區(qū)別巨大。因此，績效考核應(yīng)綜合考量工作崗位的特點，以崗位為中心，以促進(jìn)工作崗位運轉(zhuǎn)為目的來制定考核標(biāo)準(zhǔn)。績效管理工作不應(yīng)以“一刀切”的傳統(tǒng)考核手法展開。不分彼此的“平均”原則，是對工作人員的不負(fù)責(zé)?！耙灰曂省?，容易滋生惰性思想，無論對國有企業(yè)還是具體的工作人員均是弊大于利。

其二，優(yōu)化績效考核流程，保障考核結(jié)果。績效管理工作的內(nèi)容及實施程序的科學(xué)性、合理性與否，對國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。重視績效管理工作，將工作人員的個人發(fā)展與國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)動起來，才能提升工作人員的主人翁意識，使兩者相輔相成，相得益彰。為此，在績效考核管理工作中，管理效果、管理水平直接由考核結(jié)果所決定。以績效考核為依據(jù)，將其與工作人員的回報完全對應(yīng)起來。多勞多得，獎優(yōu)罰劣，可有效激勵工作人員，使其更加愛崗敬業(yè)。工作能力、態(tài)度，需要納入到績效考核管理之中，并在考核結(jié)果中占據(jù)一定的比重。正常情況下，企業(yè)的績效考核運行程序不能受到干擾，尤其是作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，為全體員工做出表率，以此保障整個企業(yè)的績效考核管理流程得以有條不紊而堅持原則的執(zhí)行下來。

其三，建立雙向評估關(guān)系，加強考核反饋。如今，還有較多的國有企業(yè)都是以單向評估為主導(dǎo)，即是在完成自己的測評時，人力資源管理部門對其進(jìn)行考核認(rèn)定。而作為被考核者，基本上沒有參與到考核工作中。績效考核屬于人力資源管理的重點內(nèi)容，而企業(yè)發(fā)展越快，企業(yè)規(guī)模越大，績效考核管理的工作量也就越多。面對人數(shù)眾多、崗位各異且紛繁復(fù)雜的績效考核管理，應(yīng)打破原有的單向評估和信息傳導(dǎo)方式，重視在評估過程中融入信息反饋機制。加強考核反饋，一是踐行以人為本的思想理念，尊重員工，重視員工的主觀意愿；一是可從員工反饋中最大限度的獲得有效信息，從而可針對績效考核管理中的缺陷，加以改進(jìn)。建立雙向考核評估制度。評估信息和反饋可以在兩個方向上流動。這種對等關(guān)系的評估使員工與管理者處于相同的位置，有利于評估及考核的公平性。

結(jié)語

人才是企業(yè)的基礎(chǔ)之石，是企業(yè)發(fā)展不可或缺且最為重要的核心資源。創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)績效考核管理，需立足于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度，強化對人才隊伍的培訓(xùn)及用人機制的創(chuàng)新方面。凝聚企業(yè)的向心力，強化隊伍團(tuán)結(jié)意識，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。