孟麗

（駐馬店市立信財(cái)務(wù)管理有限公司，河南 駐馬店 463000）

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的基本特征

（一）母子公司之間經(jīng)濟(jì)利益的一致性

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間的財(cái)務(wù)關(guān)系應(yīng)符合集團(tuán)的整體利益，在很多集團(tuán)企業(yè)，這種現(xiàn)象被看做是整體利益優(yōu)先。首先，母公司能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，全面利用集團(tuán)各子公司和分支機(jī)構(gòu)的資源優(yōu)勢(shì)并將這些資源在企業(yè)內(nèi)部重新配置，達(dá)成資源整合、信息共享、管理協(xié)同的效果。其次，強(qiáng)調(diào)子公司還要保持財(cái)務(wù)管理的獨(dú)立性，是為了提高各子公司的資本經(jīng)營(yíng)效率。處理企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系，既要看到集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的連鎖性，這有利于企業(yè)間的相互協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，又要明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性，這有利于企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，各自完成集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）各公司之間經(jīng)濟(jì)利益的均衡性

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，往往存在著多個(gè)利益主體，每個(gè)利益主體在經(jīng)營(yíng)理財(cái)過(guò)程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，都在尋找各種理由爭(zhēng)奪集團(tuán)的資源，以維護(hù)自身利益的最大化。只有利益主體各方達(dá)到利益均衡，企業(yè)才能夠穩(wěn)定健康發(fā)展。作為集團(tuán)企業(yè)總部，有時(shí)要承擔(dān)著平衡各公司間利益關(guān)系的責(zé)任。既不能偏向某一方，同時(shí)又不能過(guò)于平均化，而是要根據(jù)具體企業(yè)的實(shí)際情況制定出切合實(shí)際的平衡政策。

（三）財(cái)務(wù)目標(biāo)核算的復(fù)雜性

這是由其財(cái)務(wù)管理主體一元中心的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征決定的。企業(yè)集團(tuán)的組成單位成分可能會(huì)比較復(fù)雜，比如有所有制、行業(yè)和規(guī)模方面的差別，以及國(guó)家與地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律甚至文化傳統(tǒng)方面的差別，致使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在對(duì)象上表現(xiàn)出復(fù)雜性，這必然使得企業(yè)集團(tuán)面臨著極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)關(guān)系，涉及的財(cái)務(wù)問(wèn)題、采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也是遠(yuǎn)非單法人制企業(yè)所能相比的。

二、委派管理在集團(tuán)企業(yè)管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用

（一）用好財(cái)務(wù)控制這一基本手段

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，這是因?yàn)樨?cái)務(wù)控制在集團(tuán)的管理中往往占據(jù)著十分重要的地位。一方面，企業(yè)集團(tuán)的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而資本經(jīng)營(yíng)是通過(guò)價(jià)值形式來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)自然離不開(kāi)財(cái)務(wù)控制。另一方面，企業(yè)集團(tuán)成員之間的關(guān)系主要是資金往來(lái)關(guān)系與資本聯(lián)接關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段也相應(yīng)很多。

（二）積極推行會(huì)計(jì)委派管理制度

委派管理是近年來(lái)隨著集團(tuán)企業(yè)的增多以及規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大而衍生出來(lái)的一種行之有效的管理方式。目前我國(guó)一些集團(tuán)企業(yè)尤其是一些國(guó)有控股企業(yè)，在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善過(guò)程中，在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制過(guò)程中都存在不同程度的問(wèn)題，包括對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)控制不力問(wèn)題，財(cái)務(wù)工作管理整體水平處于一個(gè)比較低下的水平問(wèn)題，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)本身與庫(kù)存、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等系統(tǒng)之間大部分信息不能共享問(wèn)題以及人才儲(chǔ)備短缺問(wèn)題等，在這種情況下，部分集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始對(duì)財(cái)務(wù)管理人員委派制度進(jìn)行積極探索。

三、從戰(zhàn)略高度看集團(tuán)企業(yè)控制模式

（一）從戰(zhàn)略高度看待問(wèn)題

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，企業(yè)有了發(fā)展戰(zhàn)略，就有了發(fā)展的總綱，就能兼顧當(dāng)前工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，正確處理一系列的關(guān)系，使企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的局面。企業(yè)在任何發(fā)展階段在建立財(cái)務(wù)控制模式時(shí)，都應(yīng)站在戰(zhàn)略高度。同時(shí)，由于集團(tuán)企業(yè)的形成過(guò)程中，母子公司就有不同的差異，子公司之間也有不同的差異，建立財(cái)務(wù)控制模式還應(yīng)與子公司差異性相適應(yīng)，從而確保資本杠桿的功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)的核心能力以及擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

（二）充分認(rèn)識(shí)推進(jìn)工作的艱巨性

實(shí)踐證明，實(shí)施財(cái)會(huì)人員委派制是集團(tuán)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的必須，但其實(shí)施過(guò)程也不是一帆風(fēng)順，一蹴而就的。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，要求財(cái)務(wù)監(jiān)控力度的加大和資金使用的最優(yōu)化，要保證集團(tuán)公司整體的協(xié)調(diào)發(fā)展，就必然要求從人事管理的角度來(lái)考慮財(cái)務(wù)控制的問(wèn)題；其次，集團(tuán)公司的各個(gè)部分必須與集團(tuán)總部緊密的聯(lián)系在一起，才能夠保證公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的整體性。未來(lái)的子公司發(fā)展必將朝著經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立，管理上統(tǒng)一的大趨勢(shì)進(jìn)行。而作為母子公司聯(lián)系的最關(guān)鍵的紐帶——資金、財(cái)務(wù)，必須要融為一體。

四、完善財(cái)會(huì)人員的管理和激勵(lì)約束激勵(lì)機(jī)制

（一）建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，不論是總會(huì)計(jì)師職位，或是財(cái)務(wù)主管職位都是一個(gè)集技術(shù)、管理和領(lǐng)導(dǎo)職能于一體的高管職位，要依靠財(cái)會(huì)人員團(tuán)隊(duì)來(lái)駕馭企業(yè)龐大、復(fù)雜的財(cái)會(huì)系統(tǒng)，對(duì)財(cái)會(huì)人員的領(lǐng)導(dǎo)和管理，建立健全對(duì)財(cái)會(huì)人員的選聘、任用、收入、激勵(lì)、約束等機(jī)制就顯得相當(dāng)重要。建立科學(xué)合理有效的財(cái)會(huì)人員激勵(lì)和約束機(jī)制，應(yīng)是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中無(wú)法回避的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題，也是目前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到今天，完善母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系必須解決的深層次問(wèn)題。不少集團(tuán)企業(yè)在此方面進(jìn)行了大膽的嘗試，有成功的，也有失敗的，國(guó)外一些大企業(yè)集團(tuán)的成功案例可以為很多集團(tuán)企業(yè)所借鑒。

（二）財(cái)會(huì)人員的任職方式應(yīng)逐步引入市場(chǎng)機(jī)制

在聘任財(cái)會(huì)人員時(shí)，應(yīng)合理設(shè)置會(huì)計(jì)組織及其崗位，對(duì)每一個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限、利益做出具體的規(guī)定。包括人員配備、工作方式、保障制度、工作目的、工作效果評(píng)價(jià)、工作效果的透明度等。此外還應(yīng)逐步引入市場(chǎng)機(jī)制，在有效的競(jìng)聘機(jī)制下，由總部統(tǒng)一考核、聘任，實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化配置財(cái)會(huì)人力資源并加以充分合理高效地利用，確保實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：一是其工作制度和條件要有保障；二是其日常工作方式應(yīng)流程化、透明化，崗位責(zé)權(quán)利應(yīng)公開(kāi)化；三是子公司經(jīng)營(yíng)管理層，對(duì)公司日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和重大事項(xiàng)的制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)的行使，也應(yīng)透明化、公開(kāi)化。

（三）建立有效的考核和薪酬制度

在當(dāng)今企業(yè)管理中，考核制度與薪酬制度總是發(fā)揮著決定性的作用。所以在處理集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系上應(yīng)當(dāng)首先建立一套行之有效的考核制度與薪酬制度。具體而言，在定性上，人們對(duì)財(cái)會(huì)人員工作的重要性及作用都給予了充分肯定，在定量上，這一觀點(diǎn)尚未得到實(shí)證研究的廣泛支持，要直接研究財(cái)會(huì)人員的組成及其工作同公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系，這一研究方法需要處理大量地、長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)，不易駕馭，數(shù)據(jù)中間經(jīng)常存在干擾，因而研究的結(jié)果具有一定的不確定性。正因?yàn)榇?，從我?guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)會(huì)人員的激勵(lì)性薪酬的制定缺乏一定的可操作性。目前雖然沒(méi)有切實(shí)的證據(jù)表明財(cái)會(huì)工作對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響程度，但從實(shí)踐中看，財(cái)務(wù)工作與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售，特別是對(duì)投資融資都有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。假如報(bào)表把公司描述得很動(dòng)人，那么其他公司、銀行等就會(huì)有意和你打交道；如果報(bào)表把公司描述得很糟糕，那誰(shuí)都不敢和這樣的公司來(lái)往。當(dāng)然，財(cái)務(wù)報(bào)表不是憑空捏造的，而是要根據(jù)營(yíng)業(yè)的結(jié)果合理編制。

（四）薪酬激勵(lì)政策外還要有其他配套措施

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展對(duì)財(cái)會(huì)人員綜合素質(zhì)、能力的要求越來(lái)越高，能夠勝任企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位監(jiān)督工作的財(cái)會(huì)人員，本來(lái)就具備了管理企業(yè)的能力，是一個(gè)全面的專家型管理人員，較高的薪酬并不是他們追求的所有目標(biāo)，通常還重視追求社會(huì)地位和事業(yè)成就感，社會(huì)的承認(rèn)和相關(guān)的榮譽(yù)以及晉升激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們的激勵(lì)機(jī)制不可小看。值得注意的是，隨著市場(chǎng)化程度越來(lái)越細(xì)致，專業(yè)化程度越來(lái)越強(qiáng)，更重要的是隨著大型企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際化程度越來(lái)越明顯，財(cái)務(wù)工作在企業(yè)成本核算、戰(zhàn)略決策制定、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)分析以及產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)等各個(gè)方面都發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，所以如何吸引那些專業(yè)型、全能型、復(fù)合型財(cái)務(wù)管理人員就成為集團(tuán)企業(yè)決策者必須要慎重考慮的一個(gè)問(wèn)題。也正因?yàn)槿绱?，除薪酬之外的其他配套措施確是及時(shí)的、必要的。