潘利

摘 要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入發(fā)展，公立醫(yī)院的經(jīng)營模式從傳統(tǒng)的規(guī)模擴張型正在向內(nèi)涵建設(shè)型方向發(fā)展。本文通過對公立醫(yī)院運營管理內(nèi)涵及內(nèi)容的闡述，結(jié)合本院運營管理實踐，提出構(gòu)建醫(yī)院運營管理體系、強化財務(wù)管理職能、推進醫(yī)院綜合運營管理系統(tǒng)建設(shè)等完善公立醫(yī)院運營管理機制的對策。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院精細化管理運營管理財務(wù)管理

一、公立醫(yī)院運營管理內(nèi)涵及內(nèi)容

1.公立醫(yī)院運營管理內(nèi)涵

運營管理源于20世紀初的泰勒科學(xué)管理。它是通過對生產(chǎn)系統(tǒng)、作業(yè)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等進行不斷地設(shè)計、改良，在創(chuàng)造中獲得管理價值和提升產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢所采取的一系列手段和方法的管理過程。

醫(yī)院運營管理是指通過對醫(yī)療服務(wù)價值創(chuàng)造密切相關(guān)的各種稀有資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)醫(yī)院人、財、物、信息流等核心資源有機組合、優(yōu)化配置的一系列管理手段和方法。醫(yī)院運營管理在戰(zhàn)略目標管理的基礎(chǔ)上，致力于患者醫(yī)療服務(wù)價值最大化，通過運營管理績效指標的考評，推進醫(yī)院管理良性循環(huán)，達到醫(yī)療資源投入和產(chǎn)出的帕累托效應(yīng)。

2.公立醫(yī)院運營管理內(nèi)容

公立醫(yī)院運營管理涵蓋醫(yī)院經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動各個領(lǐng)域，從管理對象上來劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理兩大領(lǐng)域。從管理內(nèi)容上劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)?；?、科研學(xué)術(shù)建設(shè)、人力資源、資產(chǎn)物資、運營資金、后勤物流、基本建設(shè)、信息安全等。從管理手段上劃分，可以分為戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、績效管理、風(fēng)險管理等。

二、我院運營管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.運營管理框架體系不健全

我院從2014年開始重視運營管理在資源配置、整合方面發(fā)揮的作用。通過制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，細化分解不同階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標，推動醫(yī)院管理水平的提升。財務(wù)部門作為運營管理政策的執(zhí)行部門，既承擔著財務(wù)核算、財務(wù)狀況分析的工作，又需要對醫(yī)療運營管理指標進行搜集和整理，運營管理數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計相對單一和粗略，難以對科學(xué)決策形成支持。醫(yī)院運營管理缺乏整體框架設(shè)計，運營管理部門、相關(guān)制度、專業(yè)人才都比較缺乏。

2.財務(wù)管理精細化程度不夠

我院財務(wù)管理工作一直圍繞財務(wù)核算、績效核算、經(jīng)費報賬、合同審批等職能進行。財務(wù)管理還局限在傳統(tǒng)的報賬模式，財務(wù)人員缺乏管理會計方法和思維，財務(wù)管理未能結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標，對醫(yī)院運營管理精細化進行深入挖掘和探索，只是停留在被動的事后核算和報表分析層面。業(yè)財融合、財務(wù)創(chuàng)新觀念還只是一句宣傳口號，全面預(yù)算、全成本核算、績效管理、人力資源管理、物資供應(yīng)鏈管理工作在推進，但是效果并不顯著。

3.綜合運營管理信息系統(tǒng)功能不完善

我院為提高醫(yī)院精細化管理水平，降低醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)療資源運作效率和效益，在2017年首先聘請第三方會計師事務(wù)所進行了管理咨詢，對醫(yī)療和管理流程進行了重新梳理，提出了一系列改進方案和措施。通過招標采購方式引入綜合運營管理信息系統(tǒng)軟件商，借助管理咨詢成果，積極推進管理業(yè)務(wù)流程的改造和信息資源的數(shù)據(jù)集成共享。通過幾年系統(tǒng)運行實踐，原先多種管理系統(tǒng)并存，信息孤島問題得到了部分改善。由于系統(tǒng)平臺搭建一直處于不斷摸索狀態(tài)，現(xiàn)有系統(tǒng)平臺功能沒有完全啟用，與醫(yī)療系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口設(shè)置不完全，導(dǎo)致醫(yī)療和經(jīng)濟運營信息未能成功集成在一起，生成的報表分析數(shù)據(jù)較為單一，在決策支持方面存在分析缺陷。

三、完善公立醫(yī)院運營管理機制建議

1.構(gòu)建醫(yī)院運營管理體系

（1）構(gòu)建醫(yī)院運營管理體系框。醫(yī)院運營管理應(yīng)以醫(yī)院戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以財務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈價值管理為依托，以醫(yī)療業(yè)務(wù)活動信息流轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，覆蓋經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動涉及的人、財、物、信息流等各個領(lǐng)域。

圖1 醫(yī)院運營管理框架

（2）建立運營管理部門。在醫(yī)院增設(shè)運營管理職能部門，直接歸屬院長領(lǐng)導(dǎo)，向院長匯報工作。運營管理部成員包括財務(wù)處、人事處、設(shè)備處、藥學(xué)部、總務(wù)處、基建處、醫(yī)保辦、信息中心、醫(yī)務(wù)處、護理部等，運營管理部的工作職責(zé)是圍繞醫(yī)療資源配置、醫(yī)療流程優(yōu)化、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、成本管理、績效管理的落地實施來開展日常工作，通過運營指標的管控來實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。運營管理部需要定期對臨床各科室運營情況進行專題分析匯報和反饋，對臨床科室人力資源、設(shè)備、材料、藥品、床位、工作量等進行績效分析評估，為院科兩級精細化運營提供決策依據(jù)。

圖2 醫(yī)院運營管理部門設(shè)置

（3）完善運營管理制度建設(shè)。管理制度是醫(yī)院員工在醫(yī)院醫(yī)療活動中共同遵守的規(guī)則和準則。良好的醫(yī)院管理制度不僅可以保障醫(yī)院經(jīng)濟規(guī)范、有序運行，而且可以降低醫(yī)院運行成本，實現(xiàn)醫(yī)院管理目標。醫(yī)院運營管理需要完善的制度包括但不限于醫(yī)療質(zhì)量安全管理制度、預(yù)算管理制度、資金管理制度、衛(wèi)生耗材管理制度、藥品管理制度、招標采購及經(jīng)濟合同管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、收入管理制度、支出管理制度、成本管理制度、科研教學(xué)經(jīng)費管理制度、投資管理制度、物價收費管理制度、醫(yī)療保險管理制度、績效管理制度、內(nèi)部審計管理制度、財務(wù)報告與分析管理制度、信息安全管理制度等。

（4）培養(yǎng)具有管理會計思維的運營管理人才。財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型是醫(yī)院精細化管理的重要實踐內(nèi)容。通過綜合運用管理會計工具和方法，財務(wù)人員不但可以深入到醫(yī)療業(yè)務(wù)的最前端，改進醫(yī)療服務(wù)作業(yè)流程，提升經(jīng)濟的運營效益，而且還可以通過對醫(yī)院經(jīng)營風(fēng)險的分析、醫(yī)院資本的合理運作，為醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展提供科學(xué)的決策支持。作為經(jīng)濟管理專業(yè)的財務(wù)人員，應(yīng)該加強自身專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，拓展專業(yè)領(lǐng)域，積極培養(yǎng)自身管理思維，運營管理會計工具的能力，通過業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，做一個具有管理會計思維的運營管理人才。

2.強化財務(wù)管理職能

（1）強化財務(wù)業(yè)務(wù)核算職。構(gòu)建精細化的財務(wù)核算體系架構(gòu)，在財務(wù)賬務(wù)上準確反映醫(yī)院經(jīng)營狀況，拓展財務(wù)架構(gòu)體系，探索互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院線上財務(wù)核算方式和內(nèi)容。通過財務(wù)一體化的流程及系統(tǒng)構(gòu)建，實現(xiàn)財務(wù)核算效率的提升和核算結(jié)果與前段業(yè)務(wù)的雙向追溯。在醫(yī)療集團趨勢下，構(gòu)建集中管理的財務(wù)共享服務(wù)中心，形成集中財務(wù)核算的高效模式。

（2）強化財務(wù)業(yè)務(wù)管控職能。加強門診住院收費前端管控能力，實現(xiàn)精確到日的收入核算。細化到客戶的應(yīng)收賬款賬齡分析管理，加強收入稽核和追溯。加強藥品物資設(shè)備在物流環(huán)節(jié)的進銷存管控，提高庫存資產(chǎn)的價值計量準確性和精細度。搭建集中的資金管控模式，通過銀醫(yī)合作提高資金管理效率，通過應(yīng)收應(yīng)付延伸資金計調(diào)度劃編制，提高資金運行效益。

（3）強化財務(wù)決策支持職能。通過與醫(yī)院各部門協(xié)同，貫徹全面預(yù)算管理模式，實現(xiàn)預(yù)算編制到控制到分析的全過程管理，加強運營管理的規(guī)劃能力。通過精細化業(yè)務(wù)核算，編制多樣化的財務(wù)報表，多維度分析展現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)狀況。深化成本核算和成本分析，從基礎(chǔ)科室成本管理逐步過渡到基于過程的項目、病種、DRGs成本管理，全面提高醫(yī)院運營分析能力。

（4）強化財務(wù)績效考評職能。按照醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃將戰(zhàn)略目標進行層層分解，針對分解的目標設(shè)立具體考核指標。通過構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標體系，綜合考評醫(yī)院醫(yī)療運營質(zhì)量及效益。醫(yī)院績效管理是一個包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的閉環(huán)過程，考核指標應(yīng)具備實用性、有效性、可操作性和敏感性，能夠客觀有效地反映部門業(yè)績，同時應(yīng)包含定量考核指標和定性考核指標，指標之間具有獨立性。

3.推進醫(yī)院精細化綜合運營管理系統(tǒng)建設(shè)

（1）建設(shè)人、財、物一體化的運營管理系。清理并搭建全面的主數(shù)據(jù)平臺，建立人、財、物一體化的運營管理系統(tǒng)，以發(fā)展戰(zhàn)略為核心的人力資源管理體系，整合人力資源流程與醫(yī)療業(yè)務(wù)，打造人力資源管理閉環(huán)，從未實現(xiàn)全生命周期的人力資源管理。依托人力資源平臺整合的數(shù)據(jù)信息，進行全面的人力成本分析和關(guān)鍵指標管控。打破財務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)核算瓶頸，引入預(yù)算管理平臺和成本核算平臺，實現(xiàn)醫(yī)院管理由事后考核向事前規(guī)劃、事中監(jiān)控轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)業(yè)財一體化閉環(huán)管控。拓展物資系統(tǒng)功能，建立供應(yīng)商外聯(lián)平臺，打造招采一體化管控閉環(huán)。

（2）建設(shè)決策支持系統(tǒng)。建立醫(yī)院決策支持系統(tǒng)，從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取人、財、物等相關(guān)數(shù)據(jù)，形成標準的運營數(shù)據(jù)中心，利用數(shù)據(jù)篩選、檢索等工具實現(xiàn)對醫(yī)院數(shù)據(jù)的分析和利用。通過信息化的方式實現(xiàn)臨床信息與運營信息的集合，為業(yè)務(wù)層、管理層以及決策層提供準確、及時、全面、個性化的數(shù)據(jù)報表及圖像，直觀動態(tài)展現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟運營管理狀況。（轉(zhuǎn)71頁）

（接41頁）

（3）建設(shè)智慧醫(yī)院智能化服務(wù)平臺。充分發(fā)揮人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算在醫(yī)院管理中的運用，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+健康醫(yī)療”服務(wù)模式變化，打造院內(nèi)院外業(yè)務(wù)一體化服務(wù)平臺。將線上與線下診療相融合，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)資源共享，拓展醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)空間和覆蓋面，提高醫(yī)療服務(wù)供給能力和質(zhì)量。

四、結(jié)語

醫(yī)院運營管理實踐不可能一蹴而就，它是一項系統(tǒng)性、專業(yè)性、復(fù)雜性的管理工程。通過醫(yī)院運營管理實踐，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平和整體經(jīng)濟效益會得到顯著提升。通過對有限的人、財、物、信息資源進行整合優(yōu)化，對運營管理信息進行挖掘分析，醫(yī)院可以實現(xiàn)投入產(chǎn)出效益最大化。通過醫(yī)院運營管理能力的提升，醫(yī)院“以患者為中心”的服務(wù)價值能夠得到最大彰顯，醫(yī)院公益性責(zé)任的履行也會發(fā)揮出最大效益。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：王文龍）