陳彩虹

棘輪是一種特殊的齒輪，輪齒朝同一方向，以它為主組成的棘輪機構(gòu)，一齒一齒向前，能夠保持一種單向的、不可逆的、間歇式的運轉(zhuǎn)。大約是上個世紀七十年代后期開始，這種特殊的機械運轉(zhuǎn)，就被用來描述公司的某種治理體制——凡是存在不可逆性質(zhì)的治理制度安排，以及由此形成的相關(guān)各方的行為特征，便被歸入所謂的“棘輪效應(yīng)”。從那時起，這個機械的物理運轉(zhuǎn)裝置，有了一個附加的社會科學(xué)的解釋功能。

“棘輪效應(yīng)”的核心所在，主要有兩部分：一是某種不可逆的治理制度安排，二是在這種治理制度安排之下人們的應(yīng)對行為。顯而易見，“不可逆”的制度安排，是“效應(yīng)”產(chǎn)生的根源。因此，考察公司治理中的這類問題，從制度安排的根源開始，是符合邏輯的，也是最有認知實效的。

現(xiàn)代公司制度大多表現(xiàn)為“委托－代理”關(guān)系，通俗地講就是股東和經(jīng)理人之間的關(guān)系。股東通過資本投入，獲得相應(yīng)的“投資回報”；經(jīng)理人則通過經(jīng)營管理的技巧和能力，得到“技能報酬”?！巴顿Y回報”也好，“技能報酬”也罷，它們都來自于公司的經(jīng)營業(yè)績。而一家公司經(jīng)營業(yè)績的高低，取決的因素是多元的，僅就公司內(nèi)部來看，就有主要股東投入的資本大小、資本使用效率、技術(shù)進步、營銷策略、管理水平，甚至于主要股東的聲譽、經(jīng)理人的市場號召力等，所有這些，都會對公司的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生作用。因此，客觀上講，股東和經(jīng)理人是同一條船上的“船友”，應(yīng)當(dāng)同舟共濟，高度合作，行穩(wěn)致遠，將業(yè)績“餡餅”做到最大，最后各自分享到更多的“投資回報”和“技能報酬”。

陳彩虹，高級經(jīng)濟師，長期供職于中國建設(shè)銀行，現(xiàn)任中南財經(jīng)政法大學(xué)特聘教授。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

然而，實踐表明，作為兩個獨立主體的股東和經(jīng)理人，盡管他們也清楚相互之間的“船友”關(guān)系，但他們通常先從自身的利益角度去考慮問題，形成公司治理中股東和經(jīng)理人之間實際的博弈。鑒于股東和股東委派或組成的決策機構(gòu)，如董事會，承擔(dān)公司治理制度安排的職責(zé)，股東一方是以制度安排來進行博弈的，我們稱之為“制度力量”；而經(jīng)理人則通過對實際經(jīng)營管理的掌控、擺布和調(diào)節(jié)來博弈，消解制度安排不利于自己的一面，我們稱之為“技能力量”。我們所講的公司治理的“棘輪效應(yīng)”，就是這種“制度力量”和“技能力量”博弈的一種形象又簡潔的描述。

當(dāng)公司的經(jīng)營業(yè)績形成時，股東從自我利益出發(fā)，通常更看重資本規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)和資本效率的作用，將業(yè)績的主要來源歸因于資本要素方面，進而提出相應(yīng)較高的資本回報要求；與此同時，股東獲取的信息是有限的，年終的業(yè)績信息是決策的主要依據(jù)，他們“自然地”就以當(dāng)年的業(yè)績作為來年增長的基數(shù)，設(shè)定在一定時期內(nèi)，如五年或更長時間，必須是一年又一年的持續(xù)性增長。這就從制度安排上，有了一種只能逐年增長或至少不能負增長的“棘輪配置”，以此來考核和要求經(jīng)理人。這只需要看一些公司的五年或十年規(guī)劃，注意其中的規(guī)模增長指標、利潤指標和資本回報要求，就可以斷定如此“不可逆”制度安排的存在。

一般認為，經(jīng)理人在確定的制度安排之下，是被動的。實際情況并不是如此簡單。在治理實踐中，經(jīng)理人很容易發(fā)現(xiàn)，股東的這種“棘輪配置”，是依據(jù)起始年份的業(yè)績基數(shù)來構(gòu)建的。如果自己當(dāng)年的貢獻越多，業(yè)績越大，來年要承受的業(yè)績目標壓力就相應(yīng)越大，付出也將更多；而且，一旦業(yè)績目標達不到，經(jīng)理人的“技能報酬”就得不到足額的保證。因此，“棘輪配置”顯然潛藏損害經(jīng)理人利益的因素在內(nèi)，經(jīng)理人不可能對此漠然處之，其結(jié)果是，針對性的博弈如期而至。

在經(jīng)理人看來，公司的經(jīng)營業(yè)績，固然少不得資本要素和它的使用效率，但經(jīng)營管理的“技能”，是一種活力無限的因素——沒有這種“技能”，資本無法產(chǎn)生較高的使用效率；而充分發(fā)揮這種“技能”，各種資本要素的結(jié)合，就將爆發(fā)出超乎尋常的能量，創(chuàng)造性地擴大業(yè)績總量。最要緊的在于，這種“技能”通常是經(jīng)理人能夠把玩的，它在很大程度上決定公司經(jīng)營業(yè)績的大小。也就是說，盡管“棘輪配置”從制度安排上偏重于資本要素，并提出了業(yè)績增長的“不可逆”要求，但經(jīng)理人可以通過掌控“技能”的使用強度、頻率，甚至某種形式的“技能”賦閑，一方面壓低“棘輪配置”的基數(shù)；另一方面，顯示經(jīng)營管理“技能”的能量，爭取更多的業(yè)績分享份額。從實踐來看，經(jīng)理人的這種博弈對策，在信息不對稱的格局之下，并不是很難實現(xiàn)的。

從某種意義上講，由于“棘輪效應(yīng)”形成了公司治理內(nèi)部的博弈，因而對公司治理的整體目標實現(xiàn)是有負面影響的，因為博弈意味著“內(nèi)耗”或者說某種“額外成本”的增加。因此，消解“棘輪效應(yīng)”就有理論上或邏輯上的必要。由上面的分析可知，只要股東的制度安排出現(xiàn)“棘輪配置”，那么，經(jīng)理人的“技能博弈”就自然而然地會出現(xiàn)。這樣說來，消解“棘輪效應(yīng)”就應(yīng)當(dāng)從制度安排上下手。問題是，股東的制度安排可不可以不搞“棘輪配置”呢？

從實踐來看，“棘輪配置”很難消除，甚至可以說根本不可消除，這是由股東投入資本的基本動機決定的。資本的逐利性，具體到一家公司來說，就是股東投入資本時所做的判斷，一定是持續(xù)地獲利的。否則，股東就不會投資。在這樣的基本動機下，股東必定提出業(yè)績逐年增長、至少不能負增長等制度要求，“棘輪配置”自然出現(xiàn)。看看我們的一些“慣例”：如果是一家新開張的公司，一般有“一年虧、兩年平、三年盈”的標配安排；對于一家經(jīng)營正常的公司，業(yè)績逐年增長的安排是非常普遍的；即便是面臨巨大困境的公司，股東所作的制度安排，最多是降低一下某年的基數(shù)，同樣會有“持續(xù)性改善”的增長要求?？梢?，源自于資本本性的“棘輪配置”是剛性存在的。

“棘輪效應(yīng)”難以消除，相應(yīng)地決定了經(jīng)理人的“技能博弈”是一種常態(tài)。這種格局告訴了我們一個公司治理的實踐方向，不要試圖去消除“棘輪效應(yīng)”，而是要清醒地認識到它存在的必然性，盡量地去減少“棘輪效應(yīng)”的負面影響，讓股東的“制度力量”和經(jīng)理人的“技能力量”之間的博弈，達到某種較為理想的“均衡”。那么，如何才能做到這種“均衡”呢？

一是股東的“棘輪配置”應(yīng)當(dāng)盡可能地做到不偏離社會、行業(yè)的平均水平過多。股東做決策時參考的外部信息，主要是全社會的投資資本回報水平、行業(yè)資本回報水平和同類公司的經(jīng)營業(yè)績等情況。實踐來看，絕大多數(shù)股東，通常會從社會和行業(yè)水平中選擇較高的回報為標準，至少也會選擇行業(yè)平均回報為參照，進而對經(jīng)理人提出較高的業(yè)績要求。如果說，這種要求超過社會和行業(yè)的平均水平過多，經(jīng)理人就必然采取強烈的博弈方式來減輕自己的經(jīng)營管理壓力，股東的“制度力量”將受到嚴重挑戰(zhàn)，治理成本必定增加，負面性的“棘輪效應(yīng)”由此產(chǎn)生。因此，盡可能地降低過高水平的“棘輪配置”是雙方博弈達到相對“均衡”狀態(tài)的關(guān)鍵。

二是對經(jīng)理人有多方面的激勵安排。從經(jīng)理人的視角來看，只要是“棘輪配置”，就說明股東對于業(yè)績的任何要求，都有讓經(jīng)理人“跳起來摘蘋果”的意味，經(jīng)理人因此倍感壓力，自然就會有“技能博弈”的沖動。也就是說，即便股東只是做了一般難度的制度安排，經(jīng)理人也會調(diào)整自己對于“技能”使用的強度、節(jié)奏等，沖緩“棘輪配置”對自己不利的一面。如果股東在“棘輪配置”之外，附加有多方面的激勵，就將使得經(jīng)理人自己的“技能博弈”沒有了多少必要，經(jīng)理人將不遺余力地發(fā)揮最佳經(jīng)營管理“技能”，創(chuàng)造出更多的業(yè)績。如股東在一般的行業(yè)回報水平上，進行“棘輪配置”的制度安排，同時將超出行業(yè)回報水平的業(yè)績，進行額外的激勵分享，經(jīng)理人就會少考慮甚至不考慮“技能博弈”了。