文／本刊記者李靜宇

無論是劉強東“第四次零售革命”的概念，抑或是馬云的“線上、線下、物流相融”的理論，其于未來零售業(yè)的探索從最初起便開始從線上向線下布局。

零售業(yè)一系列線下回歸之舉在2018年里讓模糊不清的理念變得清晰起來。

從電商的崛起到今天，我們不難發(fā)現(xiàn)，電商似乎有整死實體店的一萬個理由，但為何又重回線下“找死”呢？

一方面，產品體驗等許多服務并不能完全實現(xiàn)互聯(lián)網化，或是在線下業(yè)務與線上服務結合的過程中會誕生截然不同的產品需求。這就使得互聯(lián)網巨頭們不得不放下互聯(lián)網思維，研究線下顛撲不破的生產關系。

另一方面，事實上，實運營開始網絡化，虛體驗逐步實體化，線上與線上的界限越來越模糊。豐富的線下資源，是潛在消費增量市場，而線上平臺的線下化，增強了平臺的滲透能力，獲得了巨大的增量消費群。

一場線下的回歸運動

在對未來零售業(yè)模式的探索中一場來自于線下的回歸運動就這樣一幕又一幕地上演著。

盒馬鮮生和京東7FRESH外，線下永輝超級物種、天虹sp@ce、新華都海物會、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、大潤發(fā)優(yōu)鮮、世紀聯(lián)華·鯨選等都在布局之列。

拋開對理論的評價、對未來的預測，直接透視時下知名的“新零售”項目，其實，衡量零售模式先進與否的標準很簡單，無非就是成本、效率和體驗。

作為阿里新零售“一號工程”，盒馬鮮生“出世”時就因其超市、餐飲店、菜市場、倉庫四不像的形態(tài)，線上線下同時銷售的服務模式而備受關注。這一年盒馬鮮生的盈利像迷霧一樣被各家媒體猜來猜去。

“盈利”與否是否意味著盒馬鮮生做到了自稱的運用大數(shù)據、移動互聯(lián)、智能物聯(lián)網、自動化等技術和理念，大大提升了企業(yè)的經營效率？在記者看來，這才是更值得關注的。

盒馬鮮生方面沒有公布相關的量化數(shù)據，但作為一家零售企業(yè)，盒馬鮮生賣的貨和其他超市有很大區(qū)別，絕大多數(shù)是海鮮和高檔食品，包括帝王蟹、波士頓龍蝦、進口零食飲料等。

理論上，阿里既然把盒馬鮮生視作新零售的試驗田，就應該瞄準更廣大的民生消費，畢竟這樣才有示范意義。但探挖盒馬鮮生目前的門店，明顯阿里缺少這樣的底氣。

理由是這樣的，選擇零售模式作為一個通道，供應鏈是絕對的核心。民生商品毛利較低，SKU龐大，品類分散，需要對供應鏈有強大的控制力。與此同時，一個高效的線下實體的供應鏈模式也絕非一夕之功，這也是眾多電商發(fā)展線下產品選擇高端商品的重要因素。相比民生產品，高端品類產商品的采購、售賣價格彈性空間大，而品類也少，相對好管理。

這也正是繼阿里的盒馬鮮生之后，美團推出掌魚生鮮，本來生活推出線下館，幾乎走同一個路子的原因。

眾多線下產品在短時間的“網紅效應之后”回歸冷靜，但是新技術的驅動效應在這一年里并未得到驗證。

另一場線下運動莫過于無人便利店，而無人便利店在過去的一年里面臨的是具大的成本壓力以及新物種“無人售貨機”的挑戰(zhàn)。

無人售貨機品牌趁著新零售的風口，突然殺到了無人便利店領域。

繽果盒子創(chuàng)始人陳子林曾說過，無人便利店的價值在于，通過各種傳感器，捕捉到客人進店后的一舉一動，這些信息通過算法模型，可以得到許多非常有價值的市場結論。事實上，無人售貨機在技術升級后同樣可以做到這一點。眾所周知，組合式的無人售貨機在選址上要比便利店更加靈活，成本自然也更低。對比兩者的成本，則不禁讓人懷疑無人便利店的性價比。

更何況，國內的便利店人工成本所占比例不算高。以7-E leven為例，人工只占其營收的1.8%。而當下無人便利店用于識別貨品和支付RFID標簽，卻面臨高成本的問題。RFID標簽每個成本約0.5元，這對于客單價平均10元的便利店而言是一筆不小的成本。聲稱通過新技術、新模式可以降低成本，實則增加了成本的何止無人便利店還有盒馬鮮生。

重估線下價值發(fā)現(xiàn)

由于其定位于中高端消費，且配送范圍只有3千米，所以盒馬鮮生在選址上面臨著比一般商超更高的要求。這樣看來，盒馬鮮生試圖通過門店與倉儲合一的模式降低成本，實則是走到了事情的反面。

形態(tài)上，盒馬鮮生學的是倉儲式超市“麥德龍”，但后者從來不在租金高昂的地段開店。

優(yōu)化供應鏈，掌控大數(shù)據，目的是為提高經營效率。但是如果提升的部分被上漲的成本淹沒，那么創(chuàng)新價值便會被大打折扣。這正是新零售試水者們普遍遭遇的問題。

所以，不能簡單地認為模式創(chuàng)新降低了某方面成本，就意味著整體成本的降低。在今天看來，成本這本賬不是一個簡單的加減法。

在零售業(yè)發(fā)展歷史上，公認的革命有三次：第一次是百貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，它升級了自由市場的買賣方式；第二次是超市的出現(xiàn)，自選式購物是一大創(chuàng)新；第三次則是電商的興起，從那以后消費者不出門也能買遍全世界。

不難看出，以上三次零售業(yè)革命的劃分，標準都是消費體驗。所以，考量當前的新零售實踐，體驗是一個極為重要的標準。同時體驗是多方面的，但是一些基本需求必要得到滿足。

比如融資1.2億美元的小麥便利店就意識到，當下的無人便利店并不是一種體驗良好的零售業(yè)態(tài)。在試水了一段時間后，小麥便利店發(fā)現(xiàn)讓消費者完全自主購物是不現(xiàn)實的，比如有的人專門買來某款產品，在沒有店員服務的情況下，他必須找遍貨架的所有角落；還有的人對微波爐操作并不熟練，摸索了半天最后只好放棄。

所以，小麥便利店在白天增加了一名工作人員，等于又回到了傳統(tǒng)便利店模式。

大潤發(fā)也曾希望通過飛牛網打通線上線下，但是后來發(fā)現(xiàn)，超市的快消品上線并不符合消費者的消費習慣。因為它們是剛需，而且往往即時需求。等待送貨上門，還不如去樓下的小超市來得快。

所以，所謂的打通線下與線下有時只是企業(yè)的一廂情愿，比如永輝超市推出的超級物種。這種餐飲加商超的模式雖然具體了線上和線下兩種場景，但是從實際來看，大部分的消費都是在線下實體店完成，這一年里超級物種的線上訂單占比僅為10%左右。

永輝原本希望門店只是一個展示和體驗的地方，配送才是重點，但是實際的結果是，消費者最終還是把他當成了一個有展示區(qū)的餐飲店。

“新零售”的線下運動似乎從最初的體驗新穎最終又回歸到了常態(tài)。

重估線下價值我們不難發(fā)現(xiàn)，一如馬云所說，“不是實體經濟不行了,是你的實體不行了；不是零售不行了,而是你們家的零售不行了”。外賣也好、打車也好、體驗經濟也好，并沒有顛覆傳統(tǒng)線下行業(yè)，而是在顛覆后者的業(yè)態(tài)——人的需求遠不止線上，線下，實際需求空間更大。

線下實體被唱衰，與線上平臺的崛起是在同一時刻。不過，實體店大批門店的關閉，主要力量并非來自電商的沖擊，而是消費者行為在向小眾化、垂直化、細分化方向發(fā)展，過去更多傾向于“我需要”，現(xiàn)在轉變?yōu)椤拔蚁矚g”。

目前，實體店的移動服務化、渠道的一體化、配送的直線化、個性互動的大數(shù)據化，正在改變傳統(tǒng)的線下經濟。

今天的商業(yè)邏輯是以消費者為中心的邏輯。誰能發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造價值，誰就能活下來。