士聞

在云南，國企改革不只是一串串枯燥的數(shù)字，更是一個個鮮活而富有生命力的樣本。

從2013年11月12日十八屆三中全會提出全面深化改革的總目標，到2015年9月13日中共中央、國務院正式公布《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，再到2018年10月國資委啟動“雙百行動”，全面落實國企改革“1+N”政策體系，新一輪國企改革在不斷推高的輿論聲中逐步走向深化。按照中央的決策部署要求，云南省國有企業(yè)深化改革創(chuàng)新，探索出了一條既符合中央精神、又具云南特色的改革模式和路徑，鮮明呈現(xiàn)了改革的綜合性和系統(tǒng)性，一批符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、競爭力強的“滇字號”國企脫穎而出，或一舉成為行業(yè)翹楚，或被例為改革范本，為傳統(tǒng)國企競爭突圍、跨越式發(fā)展提供了鮮活的樣板。

“深水突圍”的云天化實踐

2018年11月14日，云天化貼出“定增激勵榜”（ 限制性股票激勵計劃）：擬向946名員工發(fā)行1.13億股股票。同時，設定了明確卻具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，2019-2021每年的凈利潤增長率分別為10%、50%、150%，公司合計需實現(xiàn)約10億元的凈利潤。數(shù)字彰顯了公司促進未來業(yè)績增長的信心和決心。

信心勃勃的云天化，很難讓人相信，這是幾年前還處于大幅虧損的那家國企。

作為中國化肥產(chǎn)業(yè)的開拓者和主力軍，云天化集團有著40余年的輝煌發(fā)展歷史，并連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。然而，自金融危機以來，受下游需求放緩等諸多因素影響，國內(nèi)化肥行業(yè)由于產(chǎn)能過剩嚴重，發(fā)展步入困境，與云天化同時期發(fā)展起來的幾家西南化肥企業(yè)均走到了生死存亡的邊緣，云天化集團也無法獨善其身。資產(chǎn)規(guī)模大、負債較高；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，基礎肥等傳統(tǒng)產(chǎn)品占比過高，玻纖新材料等產(chǎn)品體量規(guī)模較小；低效無效資產(chǎn)多，企業(yè)包袱重等問題制約更高質(zhì)量的發(fā)展。

面對諸多困難和挑戰(zhàn)，云天化集團拿出刮骨療毒的勇氣完成了“自救”，并向著打造具有全球影響力的綠色產(chǎn)業(yè)集團邁進。

圍繞構(gòu)建面向市場快速反應的“市場化”決策機制、“市場化”選人用人機制、“市場化”薪酬激勵機制，云天化集團首先大刀闊斧、刀刃向內(nèi)，吹響了企業(yè)深化改革的“進軍號”。按照集團公司“戰(zhàn)略+財務”管控思路，一方面通過壓減管理層級、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，將營銷、研發(fā)、采購、物流等管理職能整合并下沉到業(yè)務單元，成立了專業(yè)化的管理及運營中心，讓聽得見“炮聲”的人來決策；另一方面通過探索事業(yè)部制、授權(quán)經(jīng)營制等新模式，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨立經(jīng)營實體，發(fā)揮資源整合效益，縮短管理鏈條，提升管理決策效率。在干部管理及人才隊伍建設方面，通過組織選拔、公開選聘等，迅速建立起了市場化選人用人機制。在薪酬體系改革方面，堅持以業(yè)績、貢獻為導向，構(gòu)建市場化評價、考核和薪酬管理體系，在分子公司中推行實施“雙效工資”管理模式、高管梯級激勵模式，增強了業(yè)績、薪酬、職位的匹配性，拉大薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵功能，干部員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性得到了明顯的提升。

面對近年來由于行業(yè)整合等歷史原因帶來的一批連年虧損企業(yè)等歷史包袱，云天化集團堅決退出同質(zhì)化落后產(chǎn)能，全行業(yè)去產(chǎn)能30%約400萬噸。另一方面，通過出售股權(quán)、出售出租資產(chǎn)、再利用閑置資產(chǎn)等方式積極處理低效無效資產(chǎn)，累計處置低效無效資產(chǎn)回收資金10.6億元。

內(nèi)部改革持續(xù)推進的同時，云天化集團對外開放的力度也在不斷加大。2016年1月，云天化集團與以色列化工集團合資合作，化肥產(chǎn)業(yè)板塊混改取得重大突破，不僅成功引入近30億元投資，更重要的是引入了高附加值磷化工產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理理念，實現(xiàn)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及下游業(yè)務的升級，提升了公司應對市場變化和抗風險的能力。

在玻纖新材料板塊，云天化的玻纖紗產(chǎn)能居中國第二、世界第三，但受資金、技術(shù)等因素困擾，市場競爭力逐步被拉開差距。近兩年，通過引入戰(zhàn)略投資人、實施股份制改造、管理層及骨干員工持股，與全球知名的美國歐文斯科寧進行戰(zhàn)略合作等舉措，成功引入18.8億元資金，在更深層次上推動玻纖產(chǎn)業(yè)混改，增強產(chǎn)業(yè)發(fā)展活力，提升盈利能力。

2017年，在行業(yè)極端困難的情況下，云天化集團實現(xiàn)利潤10.9億元，上繳稅收20億元，一舉扭轉(zhuǎn)了大幅虧損的局面，實現(xiàn)“深水”突圍。2018年以來，集團繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢，截至7月底累計實現(xiàn)利潤總額4.5億元，在企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部挑戰(zhàn)嚴峻的關(guān)鍵時刻，打出了一場鳳凰涅槃的國企改革攻堅戰(zhàn)。

據(jù)了解，接下來，云天化集團將下大力氣堅決推進混合所有制改革。在集團和分子公司兩個層面，通過“加減法并行”的方式，積極引入民營資本，剝離低效無效資產(chǎn)，通過混改，將云天化集團資產(chǎn)證券化率從當前的70%提升到80%；通過混改真正促進集團公司不斷完善公司治理、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、增強經(jīng)營活力，提升集團綜合競爭力。

地方混改的“白藥樣本”

508億元！歷時一個月時間，云南白藥終于敲定控股股東白藥控股整體上市預案。2018年11月1日晚間，云南白藥集團股份有限公司發(fā)布公告，對外披露吸收合并白藥控股的交易預案，正式啟動下一階段的深化改革。

始創(chuàng)于上世紀之初的云南白藥，是云南最優(yōu)秀的品牌企業(yè)，也是一家老牌國企，公司于1993年底在深交所掛牌上市，是云南省第一家A股上市公司，走出了當時國企改革堅實的第一步。

為充分發(fā)揮“云南白藥”品牌價值及優(yōu)勢，搭建醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合、資源配置、資本運作平臺，2009年，經(jīng)省政府批準，云南醫(yī)藥集團有限公司更名為云南白藥控股有限公司，主要從事藥品生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投資和生物資源的開發(fā)和利用。

近年來，在全面深化國有企業(yè)改革的背景下，云南省委、省政府決定以白藥控股為試點，積極穩(wěn)妥地推進混合所有制改革，推進白藥控股做強做優(yōu)做大。

2016年，云南白藥混合所有制改革相關(guān)工作啟動。工作小組先后從國內(nèi)外200多家知名企業(yè)中篩選出5戶企業(yè)作為潛在合作伙伴。經(jīng)過多輪談判，最終選定新華都實業(yè)集團股份有限公司作為占比45%的投資人。與引入新華都集團保持“同一方案、同一標準”，經(jīng)過公平公正篩選確定江蘇魚躍作為占比10%的投資人，完成引入戰(zhàn)略投資者工作。最終，云南省國資委、新華都集團、江蘇魚躍持有股權(quán)分別為45%、45%、10%。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了體制機制的市場化轉(zhuǎn)變。

混改后，白藥控股進一步規(guī)范了董事會運作，同時組建公司監(jiān)事會和經(jīng)營班子，形成規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。此外，進一步理順體制機制，管理方式完全市場化，實行市場化激勵約束機制。

云南白藥混改方案一經(jīng)公布，立即引起各方關(guān)注。有評論認為，此次混改規(guī)模之大、推進速度之快、審批效率之高均為行業(yè)少有，是行業(yè)標桿性事件。社會各界也紛紛對白藥混改給予了高度評價，認為“白藥模式”是國資監(jiān)管真正由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的有益探索，為未來國企改革提供了可借鑒的重要經(jīng)驗。

事實證明，通過混改，白藥控股的確建立了更加市場化的治理結(jié)構(gòu)和更為靈活的體制機制，為打造“千億白藥”奠定堅實基礎。云南白藥2017年年報顯示，全年公司實現(xiàn)營業(yè)收入243.15億元，較上年同期的224.11億元凈增19.04億元，增幅8.50%；實現(xiàn)利潤總額36.22億元，較上年同期的33.98億元凈增2.24億元，增幅6.60%。在“2018中國品牌價值百強榜”上，云南白藥排名第49位，品牌價值315.23億元。

本次白藥控股整體上市是其深化混改的重要一步。2017年4月，完成混合所有制改革的云南白藥，在股市上一路狂奔，2018年5月28日成功抵達巔峰——每股價格高達118.45元，市值超1200億元。盛極而衰。云南白藥隨后股價持續(xù)下跌。截至9月18日收盤，股價70.23元/股，總市值約731.37億元，市值蒸發(fā)500億元，公司也跌出了“千億俱樂部”。為此，云南白藥掛出“免戰(zhàn)牌”——公布重大資產(chǎn)重組計劃，擬吸收合并白藥控股，實現(xiàn)云南白藥、白藥控股整體上市。

云南白藥508億元吸收合并白藥控股

本次交易作為云南白藥整體改革部署的延續(xù)，旨在通過上市公司吸收合并白藥控股，整合優(yōu)勢資源、縮減管理層級、避免潛在同業(yè)競爭，提升上市公司核心競爭力，是對當前國企改革政策要求的積極踐行。

本次交易后，云南省國資委與新華都及其一致行動人并列為上市公司第一大股東，均未取得對上市公司的控制權(quán)。本次交易前后，上市公司均無實際控制人，且該股權(quán)結(jié)構(gòu)將保持長期穩(wěn)定。

在業(yè)內(nèi)人士看來，有別于大多數(shù)國企混改案例中民營資本占少數(shù)股權(quán)進行財務投資，白藥控股混改中保持國有資本與民營資本持股平衡，體現(xiàn)了云南省在推進國企混改上的開放態(tài)度，在充分激發(fā)民營資本活力的同時，也確保了國有股東繼續(xù)履職盡責。

除積極踐行混改之外，本次重組也從根本上化解了云南白藥和白藥控股潛在的同業(yè)競爭風險，有利于提升上市公司在產(chǎn)業(yè)升級和整合中的競爭力及話語權(quán)，打造具備較強核心競爭力的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)上市平臺。

企業(yè)混合所有制改革后，云南白藥將加快發(fā)展步伐，實現(xiàn)醫(yī)療端和制藥端的合作與融合，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

整合重組的“建投力量”

2018年9月發(fā)布的“2018中國企業(yè)500強”名單中，云南共有7家企業(yè)入圍，分別是：云南省建設投資控股集團有限公司、云南省投資控股集團有限公司、云南省能源投資集團有限公司、云天化集團有限責任公司、昆明鋼鐵控股有限公司、云南錫業(yè)集團（控股）有限責任公司、云南冶金集團股份有限公司。其中，云南建投以1112.05億元營業(yè)收入排名榜單第146位，居云南入圍企業(yè)之首，與上年相比排名上升了37位，并成為此次榜單中新增的營業(yè)收入突破1000億元的15家企業(yè)之一。

2016年整合重組是云南建投集團升級發(fā)展的重要標志，更被列為國務院國資委國企改革案例。當年4月21日，由云南建工、十四冶和西交集團3家省屬企業(yè)整合重組設立的云南建投集團掛牌成立。整合重組成立的云南建投，既是云南省委、省政府和省國資委深入貫徹落實黨中央、國務院全面深化改革的重大戰(zhàn)略部署，更是云南省進一步優(yōu)化國資國企布局、促進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、打造云南重要投融資平臺、培育世界500強企業(yè)的重大舉措。

短短兩年內(nèi)，云南建投總資產(chǎn)由1524億元增長到了3211.53億元，是原來的2.11倍；凈資產(chǎn)由原來的381億元增長到了844.88億元，是原來的2.22倍。

在發(fā)展的破題突圍中，云南建投開創(chuàng)了“建投模式”：全面構(gòu)建投資金融、工程建設、資產(chǎn)運營、設計科研、新興產(chǎn)業(yè)“五大業(yè)務板塊”；全面搭建基礎設施、城鄉(xiāng)建設、房地產(chǎn)開發(fā)、海外投資、協(xié)同發(fā)展“五大投融資平臺”；全面提升投融資、工程建設、“走出去”、綜合管控、資源整合“五大競爭能力”；全面構(gòu)建起“投資引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)支撐、產(chǎn)融雙驅(qū)”的發(fā)展格局。截至目前，云南建投累計投資項目261個，預估總投資4279億元，2017年完成投資650億元，位列云南省首位。其中，在建的項目有1700余個，涵蓋公路、市政、水利、房建、安裝、鐵路、機場、港口、礦山、城市綜合管廊、軌道交通、城際交通等主要建設領(lǐng)域。

2017年，云南建投營業(yè)收入突破1000億元，是云南省首家突破千億的省屬國有企業(yè)。

作為云南省屬國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、改革創(chuàng)新的排頭兵，云南建投集團不僅深耕云嶺大地，從單一的施工類企業(yè)走上了產(chǎn)業(yè)行業(yè)高端前沿，更發(fā)力云南面向南亞東南亞輻射中心建設，成為云南“走出去”的排頭兵。

35年來積累的海外投資市場，是云南建投集團的重要經(jīng)濟增長點。特別是近幾年，在國家“一帶一路”倡議提出的背景下，云南建投集團的海外市場更是呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭。一組數(shù)據(jù)顯示了云南建投集團在海外市場的實力：目前集團在海外設立常駐機構(gòu)20余個，駐外員工及海外員工2000余人；先后進入了泰國、老撾、越南、斯里蘭卡、吉布提等20余個國家，建設和投資了100多個國際工程項目，海外營業(yè)收入累計達30多億美元，計劃海外投資總額達40多億美元，在建項目投資總額超5億美元。

老撾萬象賽色塔綜合開發(fā)區(qū)就是云南建投集團投建營一體化模式的成功案例。經(jīng)過6年的建設，開發(fā)區(qū)所在地從一片荒地成了萬象的一道新風景。目前已完成一期4平方公里的基礎設施建設，簽約入駐企業(yè)48家。投資產(chǎn)業(yè)涉及清潔能源、農(nóng)畜產(chǎn)品加工、電力產(chǎn)品制造、飼料加工、煙草加工、建材科技、物流倉儲等。

國際化戰(zhàn)略是云南建投集團的長期戰(zhàn)略，集團進入一個國家就在一個國家設點布局，建立子公司、分公司、辦事處、代表處等機構(gòu)，大量聘用當?shù)貑T工，幫助當?shù)貙崿F(xiàn)基礎設施完善、產(chǎn)業(yè)建立和發(fā)展、城市開發(fā)建設及功能提升、能源需求、民生就業(yè)等，受到當?shù)厣鐣臍g迎和好評，樹立了中國企業(yè)的良好形象。集團也由此實現(xiàn)了從“走出去”到“走進去”到“走上去”的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由低端經(jīng)營向高端經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從勞務輸出、工程承包，向投資引領(lǐng)、產(chǎn)融雙驅(qū)的發(fā)展格局轉(zhuǎn)變。

我們有理由相信，云南建投向高質(zhì)量發(fā)展邁出的每一步，都將托舉起人民對美好生活的向往，搭建起現(xiàn)代化強國的物質(zhì)根基。

轉(zhuǎn)型升級的“昆鋼模式”

在中國的工業(yè)史上，有一個來自紅土高原的企業(yè)不容忽視，那就是昆鋼。

昆鋼是社會各界對昆明鋼鐵控股有限公司的統(tǒng)稱。這個企業(yè)始建于抗日戰(zhàn)爭年代的1939年，當時的有識之士們懷著實業(yè)救國的理想，集資在安寧的橋頭村和郎家莊成立了中國電力制鋼廠和云南鋼鐵廠……建國后，昆鋼經(jīng)過了恢復生產(chǎn)和兩度擴建，建章立制和技術(shù)創(chuàng)新，至上世紀70年代達到中型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)規(guī)模。

作為基礎材料生產(chǎn)企業(yè)，昆鋼為云南省的工業(yè)發(fā)展奠定了基礎。改革開放40年來，昆鋼累計生產(chǎn)鋼材1億多噸、貢獻利稅348億元；已成為具備年產(chǎn)1000萬噸鋼、2700萬噸水泥產(chǎn)能的綜合大型國有企業(yè)。

更值得一提的是，40年來，昆鋼已由單一鋼鐵制造企業(yè)逐步成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)集團，形成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流、節(jié)能環(huán)保、裝備制造和現(xiàn)代服務業(yè)六大產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的格局，主要業(yè)務除了鋼鐵冶金外，還包括水泥建材、煤焦化工、礦業(yè)開發(fā)、現(xiàn)代物流、新型材料、裝備制造、節(jié)能環(huán)保、金融服務、文化旅游、電子商務、海外投資、養(yǎng)生敬老、職業(yè)教育、建筑及房地產(chǎn)等。比如裝備制造方面，昆明市最早修建地鐵用的盾構(gòu)機就是昆鋼制造的；再比如新材料方面，昆鋼主攻的是鈦材，鈦帶卷產(chǎn)品的銷量在全國排名第一。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，昆鋼的非鋼業(yè)務收入從無到有，2017年達到544億元，已經(jīng)超過了鋼鐵主業(yè)的389億元，為云南省的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了可供借鑒的“昆鋼模式”。

40年里，昆鋼也在不斷變革、不斷發(fā)展，主要有以下幾個節(jié)點：

一是80年代的時候，昆鋼將挖潛與改造相結(jié)合，通過技術(shù)提升，使整個裝備水平得到了飛躍。一個標志性的事件是引進了2000立方米的高爐，當時是國內(nèi)第二大高爐，昆鋼也因此成為第一個引進國外高爐的企業(yè)；另一個標志性事件是引進美國Tippins爐卷軋機，這套設備全世界只有4套。

二是企業(yè)改制。昆鋼加大了企業(yè)的重組、整合和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。例如鋼鐵板塊，2007年引入了當時的武鋼集團，也就是現(xiàn)在的中國寶武武鋼集團；水泥板塊，在2015年引入了華潤集團，這些合作都為昆鋼的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了良好的條件。

三是2016年以來，昆鋼響應國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革號召，認真落實“三去一降一補”要求，主動壓減粗鋼產(chǎn)能280萬噸、生鐵產(chǎn)能125萬噸，承擔了云南省75%以上的鋼鐵產(chǎn)能化解任務。

黨的十八大以來，昆鋼在省委、省政府和省國資委黨委的正確領(lǐng)導下，還緊緊抓住國家和云南省經(jīng)濟快速發(fā)展帶來的歷史機遇，積極推進過剩優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能向南亞東南亞及非洲轉(zhuǎn)移，并借此機會，推進昆鋼裝備制造業(yè)和技術(shù)服務“走出去”。目前，已與孟加拉國達成建設國際產(chǎn)能合作示范區(qū)及200萬噸鋼綜合項目的協(xié)議。與此同時，不斷拓寬發(fā)展領(lǐng)域和空間，產(chǎn)業(yè)布局逐步推進，產(chǎn)能規(guī)模不斷提升。一批產(chǎn)業(yè)建設和技改項目相繼落地，輻射省內(nèi)15個州市以及周邊地區(qū)、國家的產(chǎn)業(yè)布局基本形成。

云南建投集團老撾投建項目：萬象賽色塔綜合開發(fā)區(qū)

發(fā)展永不止步。昆鋼的發(fā)展目標是在“十三五”，按照“鋼鐵筑基、多元并舉、產(chǎn)融結(jié)合、綠色發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，主動融入國家“一帶一路”建設，緊緊圍繞“昆焦轉(zhuǎn)型”和“本部搬遷轉(zhuǎn)型”兩大項目建設，重點打造“昆明寶象臨空國際物流產(chǎn)業(yè)基地”“安寧草鋪新區(qū)綠色智能制造基地”“昆鋼本部工業(yè)遺址文化旅游及大健康基地”三大基地，統(tǒng)籌推進傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代物流電商產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、先進裝備制造產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)六大產(chǎn)業(yè)，力爭資產(chǎn)總額超過1000億元、年營業(yè)收入超過1200億元，持續(xù)推進昆鋼高質(zhì)量發(fā)展，成為更具競爭力、更具活力的中國500強企業(yè)。

創(chuàng)新謀變的“云內(nèi)密碼”

1956年，云南內(nèi)燃機廠在西南偏隅誕生，經(jīng)歷從仿制到自主研發(fā)的艱難并輝煌的歲月，成為新中國工業(yè)化、批量化生產(chǎn)汽車內(nèi)燃機大軍中的一員。

如今，云內(nèi)動力（原云南內(nèi)燃機廠）走向全國、走向世界，成為中國汽車零部件發(fā)動機行業(yè)龍頭企業(yè)、中國內(nèi)燃機行業(yè)排頭兵，“云內(nèi)”商標被認定為中國馳名商標。

這背后，是改革創(chuàng)新帶來巨大嬗變，賦予云內(nèi)動力旺盛的生命力。

作為國家重點扶持的512家企業(yè)之一、總資產(chǎn)178億元的國有大型企業(yè)，云內(nèi)動力如今已成為首家產(chǎn)品跨乘用車、商用車及非道路機械領(lǐng)域的大型柴油機生產(chǎn)企業(yè)，在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實力都擁有自己的優(yōu)勢。即使近年車用柴油機行業(yè)銷售持續(xù)下滑，但云內(nèi)動力產(chǎn)品銷量卻保持7年高速增長，位列行業(yè)第三。

而在40年前，這些成績對于云南內(nèi)燃機廠來說，是無法想象的。當時，同國內(nèi)大多數(shù)內(nèi)燃機生產(chǎn)廠家一樣，靠著低價競爭和仿制在市場上爭得一席之地，沒有核心技術(shù)的“軟肋”一直制約著它的發(fā)展壯大。尤其是改革開放的大門一開，面對國內(nèi)國際市場，云南內(nèi)燃機廠在技術(shù)、質(zhì)量、市場的差距立顯，沒有市場競爭力，企業(yè)長期虧損，一度瀕臨破產(chǎn)邊緣。

1989年，云南內(nèi)燃機廠與上海內(nèi)燃機研究所聯(lián)合開發(fā)了全國第一款缸內(nèi)直噴技術(shù)的柴油機，該產(chǎn)品一下子扭轉(zhuǎn)了企業(yè)虧損狀況，甚至供不應求，銷量上有了很大突破?？恐@個拳頭產(chǎn)品，1999年，企業(yè)敲開了深市大門。從此，嘗到甜頭的云內(nèi)動力，在創(chuàng)新上不斷追求，對于工匠精神的堅守，支撐著企業(yè)不斷裂變、壯大。

1999年，云南內(nèi)燃機廠作為獨家發(fā)起人，以社會募集方式的股份制上市公司——昆明云內(nèi)動力股份有限公司，將云內(nèi)動力建成與社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展相適應的現(xiàn)代企業(yè)。

但由于云內(nèi)動力的產(chǎn)品一直圍繞著國家排放標準來生產(chǎn)，生產(chǎn)什么賣什么，而忽視了產(chǎn)品對于需求的優(yōu)質(zhì)內(nèi)涵，在市場上處于被動。2011年，產(chǎn)品比較單一的云內(nèi)動力生產(chǎn)經(jīng)營遇到了極大挑戰(zhàn)，全年利潤僅為1700萬元。

“技術(shù)創(chuàng)新就是要打開大門做研發(fā)，市場需要什么我們就去做什么，而且技術(shù)創(chuàng)新定要走在行業(yè)發(fā)展前沿?！痹苾?nèi)動力意識到了消費市場的需求提升是現(xiàn)實存在。2012年新一屆領(lǐng)導班子以“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型升級”為核心，提出“老產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級近期求生存、新產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動長遠求發(fā)展”的戰(zhàn)略方針，并與德國一家公司開展戰(zhàn)略合作，對國外先進技術(shù)進行消化吸收再創(chuàng)新，對以490、4100、4102為代表的老產(chǎn)品實現(xiàn)“轉(zhuǎn)型升級”，以DEV為代表的新產(chǎn)品實現(xiàn)“創(chuàng)新驅(qū)動”，而且在不斷拓展車用柴油機市場的基礎上，進軍非道路機械市場。

為提高自主創(chuàng)新能力，云內(nèi)動力不斷加大研發(fā)投入力度，近年來科研經(jīng)費始終保持在年營業(yè)收入的5%左右。并且在2018年先是在德國亞琛成立工程技術(shù)中心，通過研發(fā)掌握電動汽車“三電”核心技術(shù)，支持云南省新能源汽車的發(fā)展；隨后又與同濟大學簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同研發(fā)新能源電池，為研發(fā)輕燃料電池發(fā)動機做好前期準備。

著眼于未來市場、抓住自主創(chuàng)新，就牽住了供給側(cè)改革的牛鼻子。如今的云內(nèi)動力主導產(chǎn)品有DEV系列和YN系列兩大類，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，還與國內(nèi)外知名企業(yè)合作開發(fā)了柴油機自動變速箱總成和混合動力總成。各個產(chǎn)品之間互補，形成了強勁的市場競爭力，銷售量不斷刷新紀錄。

業(yè)績從數(shù)字中讀來尤為直觀與耀眼：與2011年相比，云內(nèi)動力2017年柴油機銷量363280臺，增長59.04%，位列行業(yè)第三；營業(yè)收入60億元，增長168.63%；利潤總額3億元，增長1627.73%。2018年，云內(nèi)集團整體預計將實現(xiàn)營業(yè)收入100億元，是1978年的1100多倍……更重要的是，40年來，企業(yè)已完成了從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的升華，跨越發(fā)展之路也越走越寬。

領(lǐng)軍高原農(nóng)業(yè)的云南農(nóng)墾

云南農(nóng)墾集團同樣是一家歷史悠久的企業(yè)，1951年為屯墾戍邊和建設我國天然橡膠生產(chǎn)基地而成立。經(jīng)過六十多年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已成為云南省屬國有重要骨干企業(yè)，在云南省打造高原特色農(nóng)業(yè)方面發(fā)揮出了非常重要的作用，扛起了云南“綠色食品牌”領(lǐng)軍企業(yè)和領(lǐng)跑者的示范引領(lǐng)職責。

作為云南唯一省屬大型農(nóng)業(yè)國企，云南農(nóng)墾集團主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一個階段是在改革開放之前，那個時期是為了發(fā)展我國天然橡膠產(chǎn)業(yè)和屯墾戍邊。目前，云南農(nóng)墾集團已在西雙版納建設了我國最好的橡膠基地；而云南天然橡膠的種植面積、總產(chǎn)量、單產(chǎn)水平均位居全國第一。

第二個階段是改革開放以來到2014年，是云南農(nóng)墾集團按照市場經(jīng)濟規(guī)律融入市場，不斷改革和發(fā)展的階段。在建設天然橡膠基地和做天然橡膠的同時，云南農(nóng)墾集團也種植和加工一些農(nóng)產(chǎn)品，例如茶葉、咖啡等熱區(qū)農(nóng)作物。

第三個階段是自2014年起，云南農(nóng)墾集團和云南省農(nóng)墾總局實行政企分開，云南農(nóng)墾集團作為真正意義的市場化主體，開始了全新的發(fā)展歷程。四年來，農(nóng)墾集團改革發(fā)展出彩、經(jīng)營業(yè)績顯著、質(zhì)量效益提升、黨建工作強勁、文化建設豐碩、扶貧事業(yè)明顯，集團資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力和管理水平實現(xiàn)新跨越，邁上新臺階，登上新高度。

2016年，《中共云南省委云南省人民政府關(guān)于深化農(nóng)墾改革發(fā)展的實施意見》出臺，《意見》中提出墾區(qū)集團化和農(nóng)場企業(yè)化的改革方向，對農(nóng)墾事業(yè)有了全新的定位，這對云南農(nóng)墾集團來說是巨大利好，云南農(nóng)墾集團深感責任重大、使命光榮，也在近幾年按照新的定位不斷進行深化改革。

期間，按照中央和云南省國企改革、農(nóng)墾改革的精神和部署，云南農(nóng)墾集團改革發(fā)展開啟新征程。主要包括集團現(xiàn)代企業(yè)制度不斷健全完善，深入推進農(nóng)墾改革，聚力國企改革攻堅。

同時，堅持集團化管控、市場化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展的理念，搭建相關(guān)平臺，加快占領(lǐng)行業(yè)制高點。其中，打造投融資平臺，構(gòu)建集團產(chǎn)融雙驅(qū)發(fā)展格局。集聚橡膠資源優(yōu)勢，打造“大膠商”。集聚農(nóng)業(yè)資源，打造高原特色農(nóng)業(yè)平臺。集聚糧油企業(yè)優(yōu)勢，打造“大糧商”。集聚云南蔗糖產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，打造“大糖商”。依托集團海外資源，打造集團發(fā)展國際平臺。

2017年，云南農(nóng)墾集團資產(chǎn)總額突破110億元，實現(xiàn)營業(yè)收入220億元，利潤過億元，職工年均收入5.67萬元，同2014年相比分別增長2倍、6倍、13倍和60%。截至2018年7月，集團營業(yè)收入同比增長18%，利潤已過億元，同比增長98%，真正實現(xiàn)彎道超車、跨越發(fā)展。

實踐證明，改革是一場深刻的革命，它不僅有思想觀念的碰撞，更涉及各種利益關(guān)系的調(diào)整，需要“摸著石頭過河”的決心和毅力，需要敢于“吃螃蟹”的勇氣和精神，更離不開積極穩(wěn)妥的頂層設計和對市場對未來的把控智慧。在這一張還未列滿的云南新國企名單上，我們能讀出云南深化國企改革的努力與膽魄，也能感受到云南國企改革的智慧與力量。大道向前，未來，更多的“滇字號”新國企還將在改革、創(chuàng)新、發(fā)展的道路上步穩(wěn)蹄疾、鏗鏘前行。

云內(nèi)動力發(fā)動機