陳峽汀

為更好助推事業(yè)部制改革,商業(yè)銀行財(cái)務(wù)部門(mén)必須結(jié)合實(shí)際,從基礎(chǔ)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理體系、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)、財(cái)務(wù)管理等各方面挖掘潛力,不斷提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平,構(gòu)筑與新體制相匹配的財(cái)務(wù)管理體系。

一、向“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”職能轉(zhuǎn)型，打造務(wù)實(shí)高效的財(cái)務(wù)管理體系

事業(yè)部制改革后財(cái)務(wù)管理上將面臨四個(gè)方面的角色轉(zhuǎn)變:一是從考核政策的制定和落地執(zhí)行部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榭己私y(tǒng)籌管理、經(jīng)營(yíng)監(jiān)測(cè)部門(mén);二是預(yù)算監(jiān)測(cè)主體從支行和準(zhǔn)事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部為利潤(rùn)核心;三是產(chǎn)品定價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債、資金管理、中間業(yè)務(wù)管理、規(guī)模監(jiān)控等工作從財(cái)務(wù)部門(mén)與支行直接溝通、調(diào)控、執(zhí)行、銀行準(zhǔn)事業(yè)部參與執(zhí)行模式到財(cái)務(wù)部門(mén)直面事業(yè)部、由事業(yè)部和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通、調(diào)控、執(zhí)行的模式;四是費(fèi)用配置從財(cái)務(wù)部門(mén)配置各支行、準(zhǔn)事業(yè)部模式到財(cái)務(wù)部門(mén)配置事業(yè)部、由事業(yè)部對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次分配。

面對(duì)上述變化,建議搭建交互式的財(cái)務(wù)管理體系,保證管理效率和效果:一是嘗試建立BFO(即業(yè)務(wù)條線財(cái)務(wù)官)制度,在財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)指定專人負(fù)責(zé)特定條線預(yù)算管理、資源配置、業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè),及時(shí)了解市場(chǎng)一線經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)和訴求,提升預(yù)算過(guò)程管理的前瞻性;二是成立銀行費(fèi)用預(yù)算工作小組,由各相關(guān)責(zé)任部門(mén)確定一名總經(jīng)理室成員作為費(fèi)用預(yù)算管理負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)與銀行財(cái)務(wù)部門(mén)就費(fèi)用預(yù)算的編制、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào),加大貫穿預(yù)算管理全過(guò)程的全行協(xié)作力度,提升銀行費(fèi)用預(yù)算管理水平。

二、改進(jìn)資債管理工作方法，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和盈利質(zhì)量提升

（一）強(qiáng)化預(yù)算、考核與資源配置的全過(guò)程閉環(huán)管理，推動(dòng)銀行全面達(dá)成主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

一是組織協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制上報(bào)及分解落實(shí)。按月開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測(cè),組織召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì),分析預(yù)算執(zhí)行差異原因,相應(yīng)提出對(duì)策建議與改善措施。二是優(yōu)化績(jī)效考核體系。結(jié)合銀行中長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點(diǎn)工作部署以及整體考核體系設(shè)計(jì)邏輯設(shè)置事業(yè)部考核體系,聚焦核心指標(biāo),選取有利于長(zhǎng)效發(fā)展的戰(zhàn)略指標(biāo)作為各事業(yè)部KPI指標(biāo)。三是做好年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和配套政策安排。

（二）統(tǒng)籌總量增長(zhǎng)節(jié)奏與結(jié)構(gòu)管理，推動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模、效益、質(zhì)量均衡協(xié)調(diào)發(fā)展

一是動(dòng)態(tài)開(kāi)展資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)分析,及時(shí)宣導(dǎo)總行管理政策。二是支持貸款業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)“早投放,早受益”。三是加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通,提高存貸款和凈息預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。按月開(kāi)展凈利息收入簡(jiǎn)析,強(qiáng)化凈息過(guò)程管理。

（三）多管齊下深入推進(jìn)資本精細(xì)化管理，提升銀行資本回報(bào)水平

一是構(gòu)建資本管理的組織架構(gòu)。賦予事業(yè)部更大的管理職能,要求其建立、健全本條線資本管理流程,提升資本管理統(tǒng)籌能力。二是建立資本監(jiān)控報(bào)表統(tǒng)計(jì)模板?；揞~執(zhí)行的細(xì)化監(jiān)測(cè)與督導(dǎo),為資本限額調(diào)控、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供充分信息支持。三是制定年度資本精細(xì)化管理方案,從事前體系建設(shè)、事中監(jiān)測(cè)跟蹤、事后專項(xiàng)評(píng)估等多維度制定具體工作舉措,并明確牽頭部門(mén)和協(xié)辦部門(mén)及其職責(zé)分工,有效推動(dòng)各項(xiàng)資本精細(xì)化管理工作的落實(shí)。

（四）加強(qiáng)事前指導(dǎo)和后督管理，優(yōu)化定價(jià)資源配置

制定年度綜合定價(jià)精細(xì)化管理方案,提升資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力,促進(jìn)負(fù)債量?jī)r(jià)平衡。一是明確當(dāng)年存貸款利率審批權(quán)限,將審批權(quán)限進(jìn)一步下放給一線人員;二是建立對(duì)公虧損貸款客戶和高定價(jià)存款名單客戶專項(xiàng)督導(dǎo)機(jī)制,按季對(duì)名單客戶的EVA提升計(jì)劃完成情況進(jìn)行逐戶分析,向各相關(guān)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和事業(yè)部發(fā)送定價(jià)管理提示函,要求經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)反饋客戶提升計(jì)劃未達(dá)進(jìn)度的原因,并制定下一步的提升措施;三是進(jìn)一步利用線上線下途徑,開(kāi)展多層次宣導(dǎo)培訓(xùn),提升客戶經(jīng)理對(duì)定價(jià)系統(tǒng)的運(yùn)用能力和客戶談判技巧。

三、促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，從“價(jià)值守護(hù)者”向“價(jià)值創(chuàng)造者”轉(zhuǎn)身

（一）提高對(duì)業(yè)務(wù)一線的數(shù)據(jù)支持水平

一是主動(dòng)跟蹤經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)及痛點(diǎn),完善多維分析主題。持續(xù)開(kāi)展小而精、短平快的專題研究分析,并以此為基礎(chǔ),建立常態(tài)化的管會(huì)分析報(bào)告體系并持續(xù)迭代優(yōu)化,重點(diǎn)完善人員、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目、場(chǎng)景等主題的多維分析報(bào)告體系。二是促進(jìn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合,持續(xù)提升管會(huì)團(tuán)隊(duì)分析能力與業(yè)務(wù)專業(yè)水平。建立業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)一體化的管會(huì)報(bào)告體系,并整合內(nèi)外部分析資源,圍繞特定專題定期聯(lián)合業(yè)務(wù)條線開(kāi)展深度分析,讓分析更接地氣。三是推動(dòng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)。以數(shù)據(jù)集市為依托,全面梳理客戶、產(chǎn)品、渠道、機(jī)構(gòu)、人員等維度數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和取數(shù)路徑,建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室,搭建跨條線的數(shù)據(jù)交流、共享和分析平臺(tái),提高銀行整體數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。

（二）多措并舉推動(dòng)中間業(yè)務(wù)挖潛增收

一是借助中間業(yè)務(wù)定價(jià)與收費(fèi)目錄管理系統(tǒng),加強(qiáng)定價(jià)管理、中收減免管理和后督回檢,實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款管理,加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)支出的分析和管控,挖掘合理的收費(fèi)增長(zhǎng)空間。二是依靠智能非息預(yù)測(cè)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)基于整體、細(xì)分客戶、細(xì)分產(chǎn)品維度的預(yù)算監(jiān)測(cè)和預(yù)測(cè)分析,深入剖析提效創(chuàng)收的業(yè)務(wù)動(dòng)因。三是搭建跨條線、跨部門(mén)的協(xié)作機(jī)制,主動(dòng)參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略制定,將有效信息和業(yè)務(wù)洞察及時(shí)反饋于業(yè)務(wù)及產(chǎn)品管理部門(mén),幫助業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)選產(chǎn)品和調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。

（三）以業(yè)稅融合為契機(jī)，提升稅務(wù)管理和規(guī)劃能力

一是完善各項(xiàng)規(guī)章制度,規(guī)范各行部操作和職責(zé),從源頭控制各項(xiàng)稅收風(fēng)險(xiǎn)。二是及時(shí)發(fā)布稅收新政對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的影響,定期就重點(diǎn)政策分析和宣導(dǎo),對(duì)涉稅業(yè)務(wù)提供稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和稅收成本優(yōu)化建議,進(jìn)行合理的稅收規(guī)劃。三是與稅務(wù)機(jī)關(guān)保持有效的溝通交流,組織稅務(wù)管理情況自查,提前對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行摸底排查,研究應(yīng)對(duì)外部檢查的策略。四是做好進(jìn)項(xiàng)稅管理,采取集中采購(gòu)、優(yōu)選供應(yīng)商、嚴(yán)格費(fèi)用報(bào)銷、定期分析和通報(bào)等措施提高進(jìn)項(xiàng)稅抵扣率,定期通報(bào)各行部進(jìn)項(xiàng)稅管理情況并加強(qiáng)考核,規(guī)范進(jìn)項(xiàng)稅轉(zhuǎn)出管理,減輕增值稅負(fù)。

四、全面授權(quán)和強(qiáng)化監(jiān)控相結(jié)合，提升資源投入產(chǎn)出效率

（一）平衡好“授權(quán)與控制”兩者的關(guān)系

一方面,加大對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理方面的授權(quán),賦予條線在財(cái)務(wù)管理方面更大的自主權(quán),促進(jìn)條線“責(zé)權(quán)利”的深度融合;另一方面,在加大對(duì)條線授權(quán)的同時(shí),管理下沉,通過(guò)管控措施的精細(xì)化、精準(zhǔn)化,保證銀行的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃落實(shí)到位。尋找到“授權(quán)與控制”之間的平衡點(diǎn),最大限度地契合改革需要,激發(fā)改革紅利,助推業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）重構(gòu)預(yù)算體系及考核架構(gòu)，強(qiáng)化管理執(zhí)行力

銀行財(cái)務(wù)部門(mén)作為全面預(yù)算管理的牽頭部門(mén),負(fù)責(zé)事業(yè)部預(yù)算目標(biāo)的下達(dá),兩大條線直接負(fù)責(zé)條線預(yù)算目標(biāo)在業(yè)務(wù)部門(mén)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人等維度的預(yù)算分解?？己思軜?gòu)方面,按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向全體現(xiàn)、績(jī)效管理全覆蓋、經(jīng)營(yíng)管理全參與、客觀公正促發(fā)展”的原則,明確新體制下銀行相關(guān)部門(mén)的考核職能,重建銀行考核架構(gòu)視圖。

（三）調(diào)整資源配置策略，突出條線主導(dǎo)與效益導(dǎo)向

一是壓縮銀行公共營(yíng)銷性開(kāi)支,加大對(duì)市場(chǎng)端的營(yíng)銷費(fèi)用投入力度。通過(guò)壓縮宣傳廣告費(fèi)、銀行中后臺(tái)部門(mén)招待費(fèi)預(yù)算等銀行公共營(yíng)銷開(kāi)支,提升對(duì)市場(chǎng)端的投入占比,最大限度地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。二是全力確保支行端營(yíng)銷需求。三是配合組織體制改革,大幅壓縮銀行集中推動(dòng)費(fèi)用,提高事業(yè)部主導(dǎo)配置比例,充分賦予營(yíng)銷條線業(yè)務(wù)推動(dòng)的自主性。四是遵循效益導(dǎo)向,根據(jù)收入預(yù)算占比確定條線營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算配置,充分體現(xiàn)效益導(dǎo)向。

（四）推行費(fèi)用項(xiàng)目化管理，促進(jìn)費(fèi)用產(chǎn)出效益的提升

為適應(yīng)事業(yè)部制改革后的成本精細(xì)化管理需求,應(yīng)以項(xiàng)目化的管理思路推進(jìn)費(fèi)用精細(xì)化管理,有助于進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)決策機(jī)制,提高財(cái)務(wù)資源投入產(chǎn)出效率。項(xiàng)目化管理方式作為費(fèi)用資源管理手段之一,建議在堅(jiān)持推行項(xiàng)目化管理舉措的同時(shí),結(jié)合實(shí)際管理需要,從項(xiàng)目評(píng)審方案、項(xiàng)目預(yù)算管理、項(xiàng)目投入產(chǎn)出分析預(yù)算管理、項(xiàng)目投入產(chǎn)出分析等方面,不斷迭代創(chuàng)新。例如,對(duì)大額營(yíng)銷費(fèi)用開(kāi)支,按項(xiàng)目建立事前、事中、事后的全流程管理機(jī)制。事前,加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)的審核職能,要求各部門(mén)立項(xiàng)時(shí)必須明確各項(xiàng)目的預(yù)算掛鉤指標(biāo)、收益目標(biāo)等數(shù)。事中,加強(qiáng)過(guò)程跟蹤,按月或按季監(jiān)測(cè)掛鉤業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況與費(fèi)用投入情況,對(duì)未達(dá)到預(yù)期效果的項(xiàng)目將發(fā)布預(yù)警,提請(qǐng)主辦部門(mén)關(guān)注,及時(shí)采取措施加以改進(jìn);對(duì)預(yù)警2-3次仍未達(dá)到預(yù)期效果的項(xiàng)目,將立即停止該項(xiàng)目,收回項(xiàng)目剩余預(yù)算至所屬條線重新分配。同時(shí)采取以下措施從嚴(yán)控制二次配置,以促進(jìn)條線資源配置能力的提升:一是從嚴(yán)審批,要求所有的二次配置方案,無(wú)論金額大小,均應(yīng)提交行長(zhǎng)辦公會(huì)審議;二是嚴(yán)格問(wèn)責(zé),要求主辦部門(mén)必須對(duì)項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期效果的原因進(jìn)行深入分析,查找問(wèn)題,提出整改意見(jiàn),作為二次配置方案的組成部分一并提交行長(zhǎng)辦公會(huì)審議。事后,加強(qiáng)后評(píng)估工作,加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況的數(shù)據(jù)收集與后評(píng)估工作,逐步建立、完善營(yíng)銷費(fèi)用投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)庫(kù),為營(yíng)銷費(fèi)用投放的事前評(píng)估模型提供數(shù)據(jù)積累與支撐,幫助提高營(yíng)銷費(fèi)用投放決策的科學(xué)性。