王婉婷

（南昌大學公共管理學院 江西 南昌 330000）

關鍵字：新生代員工；雙因素理論；激勵；順豐集團

1 雙因素理論主要觀點

雙因素理論亦被稱為“激勵—保健理論”，是由美國管理理論家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年提出。赫茨伯格以美國匹茲堡地區(qū)11家企業(yè)中的200多名員工為對象，開展了調查訪問，其訪問內容主要圍繞兩個問題：一是在工作中，有哪些事情讓他們感到滿意，并估計這種積極情緒所持續(xù)的時間；二是哪些事情讓他們感到不滿意，同樣估計這種消極情緒所持續(xù)的時間。從“滿意”和“不滿意”兩個維度出發(fā)，赫茨伯格將調查結果進行了歸類，總結得出能夠提高員工工作滿意度的因素主要包括：個人成就、組織或社會的贊賞、工作的挑戰(zhàn)性、明確的職責劃分以及個人的成長與發(fā)展，這些主要與工作有關，能夠令員工滿意，激發(fā)員工工作積極性的因素，被赫茨伯格命名為“激勵因素”。與之相對的，公司的政策與管理方式、上級的監(jiān)督、工資福利、人際關系以及工作的條件，這些與環(huán)境相關、容易引起員工的不滿、不能激發(fā)其工作熱情的因素被命名為“保健因素”。赫茨伯格強調，激勵因素能夠帶給員工愉悅的感覺，能夠最大限度地提高員工的工作積極性，而保健因素并不能提高員工的滿意度，也不能有效地激勵員工，只能降低員工的不滿意度。

激勵被稱為“最偉大的管理原理”，在組織管理中，發(fā)揮著不可估量的作用。赫茨伯格的雙因素理論為組織利用激勵手段增加員工工作動力，激發(fā)工作熱情與工作積極性提供了一條路徑。因此，雙因素理論對于豐富我國新生代員工的激勵策略同樣具有借鑒意義。

2 新生代員工概念界定

在我國，“新生代”出生于改革開放之后的經濟高速發(fā)展時期，生活條件相對富裕，并且受“計劃生育”政策的影響，大多數為獨生子女。這批成長在社會轉型時期的年輕一代于人格特質、價值觀念與行為方式方面所表現出來的與眾不同，使得他們有別于傳統(tǒng)的“60后、70后”。

隨著時間的推移，這批“新生代”開始步入職場，經過不斷磨煉，逐漸成為企業(yè)中不可或缺的組成部分。但是，由于成長環(huán)境的特殊性，新生代員工所表現出來的個性特征、職業(yè)需求、工作價值觀等都與傳統(tǒng)老員工大不相同，因此，如何利用激勵手段對新生代員工進行更好的管理，日益成為眾多管理者與社會熱議的話題。

由于1980～1985年這段時期內的人大多已步入三十五歲，在企業(yè)工作多年，從嚴格意義上講，不能再算作剛進入職場的新生代員工。因此，筆者將本文所討論的新生代員工的范圍限定為“后80，90后”，即1985年以后出生的，已經步入工作崗位、或仍處在職業(yè)生涯探索階段的一代年輕人。

3 新生代員工的個性特征

3.1 價值觀念多元化。1985年之后，全球化趨勢加快，整個世界開始互通有無，各個國家的科學文化開始頻繁碰撞，在國內，受改革開放影響，大批西方文化開始涌入，沖擊著我國民眾傳統(tǒng)的思維方式和價值觀念，強調接受新觀念的熏陶，學習更多的國外思想，成為這一時期的潮流。另外，互聯網技術的快速發(fā)展，不僅改變了新生代員工的生活方式，而且進一步拓寬了他們的視野，使得他們的價值觀念開始向多元化發(fā)展。有別于傳統(tǒng)的價值觀，新生代更加強調民主、開放、自由，更多注重的是現實中的擁有，他們認為自己的權益不容侵犯，相對于長遠的考慮，他們大多關注的是眼前的所得。

3.2 強調以自我為中心，缺乏團體意識。新生代員工擁有較強的自我意識，總是希望周圍的人、事、物能夠按照自己的想法進行，實際上，這一觀念與他們特殊的成長環(huán)境密切相關。由于計劃生育政策的推行，我國大部分新生代員工的家庭多呈現為“4-2-1”結構，作為家里的獨生子女，祖輩、父輩都給予他們過多的關注與呵護，大部分事情都是圍繞著他們開展，因此，培養(yǎng)出了新生代員工以自我為中心的習慣。強烈的自我意識，必然導致群體意識的缺乏，新生代員工不愿意受集體的束縛，很少會考慮團體中其他人的感受，也很少會為了集體利益而讓步，所以，大部分新生代員工只擁有強烈的主體意識，而沒有強烈的團體意識。

3.3 擁有較高的知識水平和多樣化技能。隨著我國九年義務教育的全面普及以及高等教育的日益大眾化，越來越多的家庭開始轉變觀念，不再認為教育是可有可無，而是將其當做安身立命的必備品。因此，新生代員工自出生以來基本都接受到了良好的教育，擁有較高的知識水平，他們的知識獲取能力、信息解讀能力、遷移應用能力等都較強于“60后”、“70后”。再者，受互聯網技術的普及，新生代員工還可以通過網絡渠道進一步學習先進的思想和技術，掌握更多的技能。

3.4 心理調節(jié)能力較差。由于新生代員工的生活條件相對優(yōu)渥，父輩們盡全力呵護其成長，因此，新生代員工幾乎很少接受生活的磨煉，遭受挫折的機會也比較少，這便使得他們很難承受重大挫折的打擊，一遇到困難便會產生消極情緒，心理防線很容易崩潰。并且，由于新生代員工多是被家庭贊揚的焦點，所以，當他們聽到反對的聲音或是不被認同時，一般情緒波動也較大，很難接受這種現象的出現。所以，相對于傳統(tǒng)的老員工，新生代員工總體上的心理問題較多，心理承受抗壓能力較差。

4 新生代員工的職業(yè)價值觀

4.1 職業(yè)價值觀轉變。隨著市場經濟改革的不斷深入，原有的職業(yè)價值觀在新生代員工這一批人身上，已經出現了一定的變化。例如，傳統(tǒng)的職業(yè)觀念里，員工對企業(yè)必須是足夠忠誠的，但是，在新生代員工這一群體中，大多數人對企業(yè)的忠誠度偏低，大部分人認為對企業(yè)附以較高的忠誠度反而會阻礙自己嘗試不同種類的工作，阻礙個人的長遠發(fā)展。新生代員工的職業(yè)價值觀呈現出多元化特征，職業(yè)選擇的出發(fā)點更多的是自身的興趣，所熱衷的工作也是具有挑戰(zhàn)性、趣味性的。再者由于互聯網時代中新生事物不斷涌現，知識的更新周期縮短，這在一定程度上使得新生代員工更加熱衷于挑戰(zhàn)新層次、追求新體驗，因此，當目前的工作不能滿足這一需求時，新生代員工便會通過頻繁跳槽來解決這一問題。

4.2 注重個人的職業(yè)發(fā)展。受激烈的就業(yè)競爭環(huán)境的影響，新生代員工通常具有較強的自我增值意識，他們會利用各種渠道來提高自己的綜合素質，增加自己的人力資本。相較于傳統(tǒng)的老員工，新生代員工具有強烈的成長與成才意識，他們希望通過提升個人競爭力，不斷充實與完善自我，來贏得組織的認可與支持。在擇業(yè)方面，新生代員工在考量企業(yè)發(fā)展前景的同時也會詳細考察企業(yè)是否會為其做專屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，是否會投入一定的資本幫助其提高個人能力，促進個人的長遠發(fā)展。

4.3 等級觀念淡化。新生代員工普遍存在著崇尚民主、自由、公平、公正的意識，他們不會順從于權威，反而經常會蔑視權威，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。新生代員工更關注的是該員工的創(chuàng)新能力與人格魅力。所以，在溝通方面，新生代員工一般會選擇協商、平等、民主的方式，在分配制度、晉升制度上則更傾向于以個人的付出或貢獻作為標準，而不是工作年限或級別。

4.4 注重工作與生活之間的平衡。新生代員工的工作價值觀念已經轉變，他們不再將工作當做生活的全部，也不再認為只有工作積累到一定程度，才能享受生活，在他們看來，工作的目的是為了更好地生活，并且這兩者不存在先后問題，完全可以在工作的同時提高生活的品質。相對于傳統(tǒng)“工作至上”的老員工，新生代員工更加重視工作與家庭的平衡、生活質量的提升以及事業(yè)的趣味性等，他們更多傾向于將生活和工作明確分開，不希望由于工作的原因而導致自己的休閑、教育、社交或是愛好發(fā)展等的時間遭到縮減。

5 我國新生代員工激勵機制中存在的問題

5.1 激勵機制缺乏針對性。企業(yè)管理者在制定激勵策略時必須清楚地把握新生代員工的激勵需求。但是，在實際的工作過程中，人力資源部門往往由于工作任務繁重、人手不夠、能力有限等原因，并沒有切實根據新生代員工的職業(yè)特質制定相應的激勵策略，繼續(xù)沿用以往所有員工共用的激勵機制，這就使得激勵的實際效果大打折扣。隨著新生代員工逐漸成為企業(yè)的主力軍，企業(yè)管理者有必要重視新生代員工的激勵問題，有必要在與他們進行深入對話之后，明確其激勵需求，并且建立針對性的激勵機制。

5.2 激勵手段比較單一。盡管物質激勵對于新生代員工來說具有極大的吸引力，但是一味地物質激勵會出現事倍功半的結果。目前，許多企業(yè)管理者將員工工作動力不足、企業(yè)離職率較高的原因歸結為薪金的不滿足，這種錯誤的歸因，使得他們將激勵手段局限于單純的物質激勵或精神激勵。由于新生代員工職業(yè)價值已經轉變，更加注重個體的職業(yè)發(fā)展、注重工作與生活之間的平衡，如果企業(yè)依舊運用單一的激勵手段，不僅得不到應有的激勵效果，反而會加大激勵成本。

5.3 激勵效果缺少反饋。對激勵效果進行一定的反饋，不僅能夠幫助管理者檢驗本次激勵措施實施后的滿意度與影響力，而且對于建立有針對性的激勵機制具有重要的指導意義。但是，在實際中，大部分企業(yè)往往會忽視這一環(huán)節(jié)。對于激勵的方式是否合理、激勵的手段是否全面、激勵機制是否需要改進等，這些具有重要價值的反饋結果，于管理者而言并不重要。因此，要想通過激勵手段來提高新生代員工的工作積極性，企業(yè)管理者必須轉變觀念，必須重新認識反饋機制建立的重要性。在對新生代員工進行激勵后不僅要及時與他們溝通，了解其內心對于本項激勵的真實看法，而且要在工作中觀察他們的工作態(tài)度和工作行為是否發(fā)生了變化。通過這些方式，全方位把握激勵產生的效果，真正發(fā)揮激勵的效用。

6 雙因素理論在我國新生代員工激勵策略中的運用

6.1 薪酬福利激勵。對于新生代員工來說，薪酬和福利不僅滿足了他們的基本生活需要，更重要的是能夠為他們帶來職業(yè)成就感，是其自我價值的一種表現。薪酬福利對于激勵新生代員工具有極其重要的意義。目前，企業(yè)中的薪酬體系多與員工的職位和年齡掛鉤，盡管這有利于企業(yè)整體的薪酬穩(wěn)定和統(tǒng)一，但是對于追求公平、公正，等級觀念淡化，認為個人能力更重要的新生代員工來說并不適用。因此，有必要將基于職位、年齡的薪酬體系轉變?yōu)榛谀芰Φ男匠牦w系，弱化行政等級觀念，更加強調內部公平，鼓勵員工發(fā)展個人技能，提升個人能力，打破傳統(tǒng)的、固化的“唯職位是從”的薪酬體系，不僅沖擊了企業(yè)中只關注晉升，不注重自身發(fā)展的職業(yè)氛圍，而且在新生代員工間營造了一種持續(xù)學習的氣氛，這對于塑造學習型組織也有一定的推動意義。

福利制度更多反映的是組織給予員工的人文關懷，令員工滿意的福利制度能夠大大提升其對于組織的忠誠度。由于新生代員工強調自主性，更多關注的是工作與生活之間的平衡，因此，對于他們的福利設計，應該在法定福利的基礎上，給予其更多的自主權。例如順豐集團的“員工之家”彈性福利平臺，就是基于新生代員工喜歡自主選擇、自主安排而考量的。改變以往統(tǒng)一福利統(tǒng)一發(fā)放的形式，讓員工自己選擇節(jié)日補貼、工作表現良好獎勵以及相應金額的工資抵充等項目，真正實現了“我的福利我做主”。這種新型的福利形式不僅提高了員工的興趣與參與度，更是滿足了新生代員工的差異化需求。

6.2 工作激勵。工作激勵主要表現為工作環(huán)境的激勵與工作任務的激勵。工作環(huán)境作為一種保健因素，盡管其對于新生代員工的激勵作用沒有薪酬福利激勵表現的明顯，但是員工對工作環(huán)境的體驗和感受能夠直接影響其對于整個企業(yè)的認同和歸屬。而營造良好的工作環(huán)境主要有兩方面內容，一是為員工配備現代化辦公用品，改善員工工作場所的環(huán)境，在方便工作的同時滿足他們對于生活品質的追求，讓他們始終帶著愉悅的心情工作；二是建立營造和諧的工作氛圍，建立自由、協商、民主的溝通機制，使上下級之間能夠平等、暢通地交流，使同事之間能夠融洽相處，促進其人際交往簡單化。工作任務的激勵主要是通過工作分析、人員分析、任務分析，讓新生代員工的勝任力在達到職位要求的基礎上，增加一定的難度，給予新生代員工一定的挑戰(zhàn)性，讓他們在完成現有工作后能夠繼續(xù)挖掘自己的潛能，提升個人素質。

6.3 情感激勵。當個體長時間處于一個群體中時，不可避免的會產生情感。因此，情感激勵也是新生代員工激勵策略中的一部分。情感激勵主要體現為對新生代員工予以理解、尊重與信任，使其從心理上真正地認同企業(yè)。定期與員工進行交流，了解他們生活和工作中的困難，并為其提供解決措施；理解新生代員工的需求，支持他們的工作與決策；尊重員工的各項意愿，通過各種渠道拉近與他們的距離，給予他們工作上的安全感，讓他們感受到組織提供的歸屬感。另外，對新生代員工的工作能力和專業(yè)素養(yǎng)表示信任，在一定程度上能夠激發(fā)員工更為強烈的工作熱情。綜合運用情感激勵將會引導新生代員工更快融入組織，更好開展本職工作。順豐集團認為尊重新生代員工的重要前提是讓他們充分發(fā)聲，暢通無阻地表達他們的意見，因此，在順豐內部設有三個投訴渠道，分別是順豐BBS、總裁郵件、致電審計監(jiān)察部，這些投訴渠道在規(guī)范管理者行為的同時也在積極踐行著“尊重”、“信任”的文化理念。

6.4 個人發(fā)展激勵。新生代員工的個人發(fā)展激勵最主要的是培訓激勵與職業(yè)發(fā)展激勵。對于新生代員工來說，培訓激勵具有非常重要的意義，因其不僅能夠滿足新生代員工自我發(fā)展的需求，而且有助于他們掌握更全面的專業(yè)知識，提高工作能力。但是，如何使培訓真正為新生代員工的個人發(fā)展服務卻值得深思。首先，企業(yè)管理者應該通過交流溝通或問卷調查等手段，明確新生代員工的培訓需求，根據他們的個性特征和職業(yè)價值觀為其量身打造培訓計劃。再者，由于新生代員工的知識水平整體偏高，在設計培訓課程時必須注意內容的實用性和趣味性，要使培訓課程真正解決員工的問題，并且能夠激發(fā)他們的學習興趣。最后，應該及時評估培訓效果，對培訓機制中不相適應的部分進行及時改正。例如順豐集團重視員工的培訓與開發(fā)，不僅設置順豐大學來為內部員工提供學習的機會，而且還為優(yōu)秀的、喜歡挑戰(zhàn)的新生代員工專門打造“快速成長計劃”，通過與企業(yè)高管共同工作，在短期內加速他們能力的提升。