摘 要：一個企業(yè)或者集團要想實現(xiàn)財務(wù)的集中分配并能盡量減少不必要的資金浪費，那么將內(nèi)部資金進行集中管理就是一個很好的策略。而資金集中管理就是指將整個集團的資金歸納集中到總部，由集團的總部來對資金進行統(tǒng)一的分配管理并實時監(jiān)管調(diào)配。而集團也能通過資金集中管理的辦法來提高集團資金的可利用率，加大現(xiàn)金的流量，實現(xiàn)資金的再創(chuàng)盈利同時還能在一定程度上降低集團面臨的財務(wù)風險。因此，本文將通過分析目前形勢對集團實行資金集中管理的必要性，以及水務(wù)集團在開展資金集中管理時遇到的問題并提出相關(guān)的解救措施來完善水務(wù)集團的資金集管理策略。

關(guān)鍵詞：水務(wù)集團；資金；集中管理；必要性；問題；解救措施

一、針對當前形勢，集團實現(xiàn)資金集中管理的必要性

目前為止，許多集團之所以存在著各方各面的問題，并一直難以解決的根本所在就是集團內(nèi)部資金的極度不集中。所以，對于集團來說，要想擺脫這種困境實現(xiàn)資金帶來的綜合效益，那么集團必須盡其所能的將集團的資金進行統(tǒng)一的調(diào)配，充分的利用資金帶來的效益，減少“三高”（高存款；高貸款；高資金成本）給集團帶來的沖擊，提高集團的創(chuàng)造價值。最近幾年，許多集團在資金管理方面進行了多次的嘗試，最開始是推行一種所謂“零余額”的管理體系，通過下屬機構(gòu)的共同配合實現(xiàn)資金的集中管理，后又發(fā)展為通過與銀行的共同合作，從而實時的掌握集團各部以及下屬公司的財政支出情況實現(xiàn)對資金的全面監(jiān)管。目前，為了能進一步的發(fā)揮資金集中管理帶來經(jīng)濟效益，采取及時有效的解救措施來解決目前水務(wù)集團在進行資金集中管理面臨的問題就顯得非常有必要。

二、目前，水務(wù)集團在進行資金集中管理時面臨的主要問題

（一）集團所開的銀行賬戶極多，難以實現(xiàn)統(tǒng)一的管理。水務(wù)集團與其他企業(yè)運作的不同就是，為方便集團供水，收款以及居民的水費繳納便利，因此，集團通常會采取開設(shè)多個銀行賬戶來收取居民所繳的水費。但是這就會使得集團的資金出現(xiàn)混亂，無法統(tǒng)計。也就難以實現(xiàn)資金的集中管理和調(diào)配，同時還產(chǎn)生了大量銀行手續(xù)費的不必要支出，給財政帶來損失。

（二）下屬公司發(fā)展的不均衡，導致集團無法實現(xiàn)資金集中管理。從大量下屬公司呈遞的財務(wù)報表來看，差不多的下屬公司都存在著發(fā)展不平衡的現(xiàn)象。有的下屬公司經(jīng)濟效益好，公司內(nèi)的現(xiàn)金流量大同時還擁有著一定量甚至大量的存款。相反有的公司的報表卻顯示，公司一直處于長期虧損的狀態(tài)，甚至存在大量的外借貸款，或直接以高成本的方式來向外界融資。這種高資金，高成本，高貸款的情況一直存在，下屬公司各自發(fā)展，彼此互不往來，這就造成了集團在進行資金集中管理實操的一大障礙。

（三）對項目的前期開展工作了解不深，使得資金的支出預(yù)算不合理。一個項目的開展，需要前期的長期準備，對項目的流程，效果，支出，收益等都需要一個提前的預(yù)估和了解。但是，集團在執(zhí)行預(yù)算的過程中，由于對項目缺乏了解，或者擔心最后預(yù)算不夠，往往會采取加大資金投入的舉措。這樣雖然保證了項目的順利開展，但卻會造成資金的浪費甚至被莫名占用。尤其是水務(wù)集團，在管理與運作方面擁有著極大的彈性，無法制定硬性的規(guī)定和標準，因此，這種情況極易發(fā)生。

（四）下屬公司與集團公司的信息來往不夠靈活，使得集團公司不能很好，很快的掌握下屬公司的財務(wù)情況。就目前來說，集團公司要想了解下屬公司的運營情況，資金收益，現(xiàn)金流量等，就必須靠下屬公司呈遞的財務(wù)報表來了解情況。這樣不僅不能實現(xiàn)集團公司對下屬公司的實時監(jiān)控，同時還極易被下屬公司送上來的財務(wù)報表忽悠。因為，集團公司不了解真實情況，而下屬公司為了將財務(wù)報表做的好看，往往會夸大事實。由此可見集團公司對于下屬公司的真實情況缺乏了解。不全的資金信息，導致集團難以掌握所有的資金狀況，也就不利于集團開展資金的集中管理。

三、針對水務(wù)集團在資金集中管理方面存在的問題，提出幾點解救措施

（一）要想實現(xiàn)集團資金的全面管理，就需要實現(xiàn)集團權(quán)利的集中聚集。由于各個下屬公司都有著自己的利益，所以這樣的舉措一定會導致下屬公司出現(xiàn)極度的不滿。但是錢權(quán)不分家，只有實現(xiàn)權(quán)利的集中，才能實現(xiàn)資金的集中，因此，集團需謹慎妥帖的處理好與各個下屬公司的關(guān)系，同時始終堅持將整個集團的利益放在第一位，以堅持增加集團經(jīng)濟收益為核心。以此來保證集團資金的集中管理統(tǒng)一調(diào)配。

（二）平衡好集團在資金集中管理的安全性與效益型。雖說，資金的集中管理能增加集團的現(xiàn)金流量，給集團帶來極大的投資收益，但是這種將雞蛋放在一個籃子的舉措也存在著極大的風險。因此集團就需要在利益與安全之間尋找一個平衡點，對此，集團可采取頭寸管理模式以及內(nèi)部貸款結(jié)構(gòu)相結(jié)合的管理方式，更科學有效的實現(xiàn)集團收益，保障財務(wù)安全。

（三）取得小股東對于集團開展資金集中管理的認可以及信任。資金的集中管理分配意味著一些小股東將失去在集團未來發(fā)展的話語權(quán)，完全的由控股股東掌握控制，這就會引起小股東的極大不滿。因此在開展資金集中管理之前，與集團的小股東進行溝通談話，并列舉集團實現(xiàn)資金集中管理后所帶來的經(jīng)濟效益和影響，取得他們的初步認可。然后承諾這些小股東在資金的占用上支付高于銀行同期的利息，同時在年底分紅時，小股東都將得到高于他們往年的分紅，以此來消除小股東對資金集中管理的不滿和擔憂。

參考文獻：

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作者簡介：

李在杰，魯控水務(wù)集團有限公司。