劉莉

摘要：財務(wù)共享服務(wù)中心目前已在許多跨國公司和國內(nèi)中大型集團公司中興起與推廣，但在實際運行中也出現(xiàn)了一些與傳統(tǒng)財務(wù)管理控制的碰撞，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制制度與流程在共享中心不能達到理想的效果或者無法正常實施。企業(yè)在 構(gòu)建財務(wù)共享體系時必須著重考慮內(nèi)部控制制度在共享模式下運行的有效性，不斷發(fā)展與完善財務(wù)共享平臺信息系統(tǒng)，進行智能化的流程再造使內(nèi)部控制日趨完善。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；內(nèi)部控制；云平臺；信息系統(tǒng)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，眾多大型企業(yè)集團紛紛建立財務(wù)共享中心，將分散的、重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，實施財務(wù)共享服務(wù)，旨在實現(xiàn)集團的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流程管理標準化，降低運營成本，提高內(nèi)部運行效率，提升員工滿意度，為客戶創(chuàng)造價值。

共享服務(wù)的應(yīng)用中，能夠有效提升企業(yè)自身的管理能力，并實現(xiàn)財務(wù)組織的高效建立，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更及時地傳遞到財務(wù)中心，財務(wù)中心對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一處理使得集團財務(wù)數(shù)據(jù)口徑一致、統(tǒng)一及時，有利于管理者獲得更有價值的數(shù)據(jù)。

一、財務(wù)共享中心工作機制及特征

（一）信息化支持

財務(wù)共享服務(wù)中心依托強大的信息系統(tǒng)的支持，內(nèi)置資源計劃系統(tǒng)、集團賬戶與網(wǎng)上支付系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、集團辦公系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。信息系統(tǒng)實現(xiàn)端到端的流程自動化；滿足跨地區(qū)經(jīng)營，客戶、供應(yīng)商、員工及合作伙伴可以通過交互中心進行業(yè)務(wù)協(xié)作。數(shù)據(jù)中心擁有大量的真實可靠的低成本的數(shù)據(jù)，避免了信息孤島，實現(xiàn)信息共享的集團化管理。

（二）流程再造

由于原來的分、子公司的財務(wù)組織已經(jīng)取消，財務(wù)共享中心需重新構(gòu)建職能部門及工作流程。通過流程和技術(shù)標準化消除冗余過程，建立健全企業(yè)費用管理、AP自動化、財務(wù)共享影像系統(tǒng)、發(fā)票管理、供應(yīng)商管理、電子報賬、開票自動化等管理流程。在財務(wù)流程標準化、模塊化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化且數(shù)據(jù)全程共享，進而集成財務(wù)信息系統(tǒng)。

（三）完善的財務(wù)服務(wù)與管理體系

通過共享服務(wù)的有效應(yīng)用，增加決策能力，形成更高效的財務(wù)信息處理模式，構(gòu)建集團公司統(tǒng)一管理的涵蓋全部類型業(yè)務(wù)與全部分支單位的財務(wù)核算體系與財務(wù)管理體系。一方面集團公司能夠掌控成員單位財務(wù)信息，另一方面實現(xiàn)集團內(nèi)部信息共享，有助于各決策層及時獲取有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。

二、財務(wù)共享中心在內(nèi)部控制上存在的問題

（一）信息系統(tǒng)操作效率不高

目前財務(wù)共享中心往往面臨著操作系統(tǒng)效率低的問題，主要表現(xiàn)在：系統(tǒng)信息負載量過大，使系統(tǒng)運行緩慢，在會計期末核算期數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)量大、同時在線人數(shù)多時尤為明顯；系統(tǒng)對整體業(yè)務(wù)的覆蓋程度不夠高，信息處理存在瑕疵，使得部分工作需經(jīng)過手工加工來完成；會計系統(tǒng)中的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行面臨嚴峻挑戰(zhàn)。一個工作效率無法滿足業(yè)務(wù)需要的財務(wù)中心，難以實現(xiàn)真正意義上的“共享服務(wù)”。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)分離

企業(yè)集團的業(yè)務(wù)發(fā)生在各個分、子公司，其業(yè)務(wù)分布廣泛、內(nèi)容多樣化，而財務(wù)核算已集中，中心財務(wù)人員無法全面了解各分子公司發(fā)生的具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)，因而無法對其真實性做出有效判斷，并且對經(jīng)濟事項的控制也無法做到事前控制。

（三）流程設(shè)計不合理

財務(wù)共享中心構(gòu)建的核心任務(wù)是流程再造，而流程的不合理將導(dǎo)致共享中心的服務(wù)效率低，內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行，尤其難以做到事前控制。

三、完善財務(wù)共享中心內(nèi)部控制管理策略

（一）流程再造與優(yōu)化

由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到共享管理模式必然伴隨流程的徹底變革。流程再造 必須深入各分子公司全面調(diào)研業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)的發(fā)生狀況，梳理全部類型的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建業(yè)務(wù)管理規(guī)范，并將其與財務(wù)對接?；诼毮芏ㄎ?，設(shè)計共享中心的組織架構(gòu)，明確各部門人員的職責任務(wù)。建立以業(yè)務(wù)為源頭，財務(wù)與業(yè)務(wù)流程聯(lián)通的閉環(huán)管理模式。確保共享后再造的流程合理有效、業(yè)財處理規(guī)范高效、流程標準得到貫徹落實，內(nèi)部控制行之有效。

構(gòu)建并完善集團財務(wù)部、財務(wù)共享中心、財務(wù)公司三大單元。集團財務(wù)部精兵簡政，集中實施財務(wù)管控。財務(wù)公司則負責司庫管理。財務(wù)共享中心負責從會計政策的制定、憑證審核規(guī)范到報表編制等全集團的會計核算及會計信息的管理。集約化的統(tǒng)一規(guī)范處理，執(zhí)行統(tǒng)一的政策和標準，加強了集團的財務(wù)管理能力，能夠有效實施內(nèi)部控制、規(guī)避風險。

（二）通過全流程信息化強化企業(yè)內(nèi)部控制

將財務(wù)授權(quán)和費用標準內(nèi)置于系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動控制，減少人為因素，從而強化控制。通過集團財務(wù)核算管理實現(xiàn)對成員單位業(yè)務(wù)的全方位監(jiān)控管理。通過信息化平臺對費用預(yù)算的全面跟蹤管理，實現(xiàn)費用預(yù)算、申請和報銷的全流程跟蹤和管控，消除預(yù)算控制盲區(qū)。由專門的財務(wù)人員負責對信息化平臺運行的全過程進行實時的監(jiān)督。在集團協(xié)同管理的平臺上，通過將影像系統(tǒng)、電子檔案等其他系統(tǒng)高度集成，運用云計算等提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)承載量和運行速度，保證財務(wù)信息傳遞的有效性和及時性，實現(xiàn)集團財務(wù)信息的實時共享，根據(jù)管理需要及時出具財務(wù)報告。實現(xiàn)“全面預(yù)算控制、數(shù)據(jù)集中管理、信息交叉共享、數(shù)據(jù)綜合分析”的目標。

（三）建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)智能“云”平臺

通過連接和數(shù)字化改造，實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的實時連帶發(fā)生，構(gòu)建滿足內(nèi)部控制要求的流程。把前端銷售、物流線上化，同時將后端的財務(wù)、采購、內(nèi)部資源配置與前端的新模式進行匹配。

基于“互聯(lián)網(wǎng)+”和商業(yè)智能技術(shù)，財務(wù)共享平臺涵蓋了共享中心的所有基本模塊，還增加了外聯(lián)模塊。財務(wù)共享云與攜程、12306等商旅網(wǎng)站互聯(lián)互通，通過移動填報、移動審批、移動查詢等應(yīng)用，員工能夠隨時隨地進行業(yè)務(wù)處理，減少報銷過程中人力資源投入，消除單據(jù)在流轉(zhuǎn)過程中的安全隱患，提高企業(yè)協(xié)同效率，提升財務(wù)共享中心服務(wù)水平。單據(jù)流轉(zhuǎn)的每個節(jié)點可隨時調(diào)閱原始單據(jù)掃描的影像信息，解決共享模式下跨地域業(yè)務(wù)處理的難題，實現(xiàn)票據(jù)影像與實物統(tǒng)一管理，打通全電子化、可視化的財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程。實現(xiàn)預(yù)算、費用、資產(chǎn)、合同、資金、核算等數(shù)據(jù)連動與共享，內(nèi)部控制能夠在業(yè)務(wù)發(fā)生各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，進行有效稽核，堵住漏洞。

實現(xiàn)銀行與企業(yè)互通，將系統(tǒng)對接，實現(xiàn)集中支付。通過財務(wù)云系統(tǒng)進行費用的申請與審批，實現(xiàn)事前控制；業(yè)務(wù)完成后，在系統(tǒng)中及時完成憑證審核，實現(xiàn)事中控制；審核無誤的業(yè)務(wù)費用在系統(tǒng)中集中支付。銀企之間信息的互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)資源的共享及各節(jié)點的把控實現(xiàn)了有效的內(nèi)部控制。

（四）共享平臺下的司庫管理

建立區(qū)域資金池，滿足資金集中與流動的管理要求。集中賬戶管理，以規(guī)避分散資金模式下賬戶開立的隨意性和龐大的賬戶群給企業(yè)帶來的資金風險。所有賬戶的開立要符合集團統(tǒng)一政策的要求，每一個賬戶的開立、變更或注銷都須經(jīng)過集團的審核。統(tǒng)一支付操作，統(tǒng)一支付指令、統(tǒng)一網(wǎng)銀付款、統(tǒng)一付款入賬和統(tǒng)一賬戶對賬。所有付款要經(jīng)過錄入、財務(wù)授權(quán)、業(yè)務(wù)授權(quán)，由支付中心與本地業(yè)務(wù)共同控制，執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，從而控制支付環(huán)節(jié)的風險。

（五）優(yōu)化財務(wù)人員配置

減少日常核算的財務(wù)人員，增加管理會計人員。在“大智移云”時代，財務(wù)工作向無紙化、智能化方向發(fā)展，計算機將代替更多財務(wù)核算工作，財務(wù)人員由財務(wù)會計逐步轉(zhuǎn)型為管理會計，投入到預(yù)算管理、成本控制、納稅籌劃、投資分析、財務(wù)決策的工作中去。

（六）財務(wù)共享管理變革實例

中鐵十一局財務(wù)共享云平臺助推管理變革。2016年與浪潮攜手啟動財務(wù)共享建設(shè)，利用共享服務(wù)平臺實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，通過推動財務(wù)管控由集中向財務(wù)業(yè)務(wù)一體化轉(zhuǎn)型，將信息化管理貫穿整個價值鏈。在共享模式下，中鐵十一局推進企業(yè)管理三個方面的變革：一是在全集團范圍對業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)標準、審批流程進行統(tǒng)一；二是實現(xiàn)業(yè)務(wù)推送模式由線下轉(zhuǎn)為系統(tǒng)集成，財務(wù)管理延伸至業(yè)務(wù)起點；三是資金集中，強化資金收支控制。

在全流程、全業(yè)務(wù)、全集中的理念下，以“借助共享模式，加強財務(wù)管控”為核心，完成觀念、流程、人員、組織及系統(tǒng)的五個再造，將業(yè)務(wù)簡單化、標準化和流程化，實現(xiàn)集團企業(yè)管理精細化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！皹I(yè)財稅一體化”的財務(wù)共享中心。使集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合，企業(yè)內(nèi)部控制更完善、更有效。

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